Стимулирование труда, системы, ожидаемые результаты

В рамках тарифной системы идет совершенствование оплаты труда и на ГАЗе. Здесь сохранены три группы тарифных ставок, существовавшие ранее, но с учетом особенностей предприятия введены доплаты за интенсивность труда и работу по технически обоснованным нормам, усовершенствована система премирования за основные результаты хозяйственной деятельности (в т.ч. за снижение трудоемкости выпускаемой продукции). Особое внимание уделено состоянию нормирования труда. Таким образом, на ОАО «ГАЗ» не проведены радикальные изменения в оплате труда, но система адаптирована к сложившейся ситуации и помогает решать основные задачи объединения.

Бестарифные системы оплаты труда были предложены еще в конце 80-х годов и все это время активно совершенствуются. Что дают такие системы для повышения мотивации к труду? Они обеспечивают:

— более полную связь уровня оплаты работника с фондом заработной платы подразделения предприятия («лучше работает подразделение, больше фонд оплаты, больше получу Я»);

— каждый работник получает квалификационный разряд и оценку своего вклада в общие результаты (это стимулирует рост квалификации и фактическую отдачу работника).

Фактически через квалификационный коэффициент и коэффициент вклада работника определяется его доля в заработанном всем коллективом фонде оплаты труда.

Существует вариант гибкой бестарифной системы (фирма «Профиль Набережные Челны»). Особенность этого бестарифного варианта в том, что коэффициенты, влияющие на оплату труда, формируются в две группы:

коэффициенты, оценивающие стаж, квалификацию, профмастерство, значимость работника;

оценочные характеристики результативности труда работников, степень решения стоящих перед ними задач.

При этом оценка проводится перекрестно: непосредственным руководителем, через официальные сводки, отчет самого работника.

Необходимо отметить, что на повышение мотивации труда работает не только оценка работников и их оплата, но и реализация других разделов программы «Человек»: и формирование имиджа предприятия (гордость за свой завод), и система социальной поддержки работников, и реорганизация структуры управления.

Одна из ключевых проблем современного рынка труда в России — «придерживание рабочей силы», т. е. поддержание предприятиями уровня занятости, завышенного по сравнению с требованиями рыночной ситуации. В этой связи оказывается, что стратегия стимулирования персонала на российских предприятиях имеет два измерения:

стимулирование труда (трудовых усилий);

стимулирование занятости (удержание экономически «излишней» численности персонала).

Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой.

В целом же, по оценке, около 80% западных корпораций, действующих на российском рынке, и до 50% местных лидирующих компаний теряют своих менеджеров в связи с переходом их к конкурентам.

В заключение следует сказать, что чтобы награды не переставали давать ожидаемый эффект, программы стимулирования необходимо обновлять каждые три года.

2.2 Условия эффективности стимулирования труда

При рассмотрении вопросов стимулирования труда, было отмечено, что оплата труда имеет приоритетное значение в управлении трудовым поведением работника. При этом можно выделить несколько условий, обуславливающих эффективность стимулирования труда, влияние оплаты на его трудовую активность.

Зависимость между активностью и вознаграждением. Многие современные исследователи отмечают отсутствие этой зависимости в сложившихся условиях (т.е. за лучшей работой не следует увеличение вознаграждения). Это, в свою очередь, ведет к возникновению напряженности социально-психологического климата в коллективе; потенциально хороший работник вынужден сдерживать свои усилия, принимать неестественный стиль трудового поведения; «плохой» же работник в этом случае самоутверждается, доказывает правоту своей позиции.

Исследования последних лет показывают, что сложился тип работника, который ориентируется не столько на максимальную заработную плату, сколько на «заработанную». Именно соответствие оплаты его усилиям приносит удовлетворение и стимулирует его. Если зарплата действительно зависит от усилий работника, его отношения к делу, то это вызывает у него повышение мотивации к труду, способствует самоутверждению. Зависимость между активностью и вознаграждением не только предупреждает, но и привлекает к работе на основе идеи «заработанной» оплаты труда (8; с. 77−81).

Определенность принципа вознаграждения. Суть его в том, что работник должен знать принципы оплаты, они должны быть конкретны и понятны ему. Работники должны знать о том, как формируется фонд оплаты труда, от чего зависит его величина, как происходит распределение средств между подразделениями, кого, в каких размерах и за что премируют. Отсутствие информации и принципах вознаграждения приводит к снижению установки на трудовую активность. «Тайна» оплаты приводит к тому, что работники считают себя объектом эксплуатации, что ему платят меньше, чем могли бы.

Важно отметить, что благоприятное социально-психологическое воздействие на личность работника и его отношение к труду оказывает нормирование труда. Это внушает работнику мысль о том, что в организации существует порядок, ведется учет трудового вклада, оплата рассчитывается с учетом меры труда, зарплата рассчитывается компетентно.

Стабильность критериев оценки активности. Это условие особенно важно для точных систем оплаты труда: сдельной, повременной и других. Еще в советской практике организации заработной платы сложился такой подход: при значительном перевыполнении нормы времени или нормы выработки администрация повышала норму выработки и снижала расценки. В результате этих мероприятий зарплата либо оставалась прежней, либо повышалась незначительно. Результатом такой практики у работника возникало стремление работать пассивно самому и требовать этого от других. Зачастую это еще и сопровождалось нарушением технологического процесса.

Поэтому, чтобы не подрывать трудовую активность, необходимо:

чтобы изменение критериев оценки результатов труда, не было неожиданным для человека.

изменения критериев не должно быть, если работник проявляет усилия, граничащие с предельными.

Использование договорного механизма. Договорный механизм проявляется в контрактных и согласительных принципах вознаграждения. В частности, при заключении контракта работник защищается от злоупотреблений работодателя, трудовые отношения, в том числе и оплата, становятся более наглядными. Кроме того, контракт дисциплинирует и снимает выдвижение других условий оплаты и организации труда (на время контракта).

Контракт может не полностью удовлетворять работника, но в большинстве случаев он оказывает стимулирующее воздействие на трудовую деятельность работника. Это проявляется в следующем:

морально обязывает воспринимать данную оплату как нормальную;

обязывает к соблюдению дисциплины труда;

способствует настроению к труду, поскольку дает гарантии и уверенность в определенной его оплате и условиях работы.

Согласительный механизм определения вознаграждения проявляется не в контрактах, но действует и тогда, когда работники сами обсуждают и утверждают нормы труда, участвуют в распределении оплаты.

Следует отметить, что участие работников в определении собственной оплаты труда через различные формы согласования повышают удовлетворенность оплаты, оказывают стимулирующее воздействие на трудовую деятельность.

Однако этот механизм широко не распространяется на практике. И этому есть свое объяснение. Длительное время оплата труда жестко регулировалась сверху, уравнительность в распределении сформировала определенное восприятие оплаты, выделение людей по оплате труда в настоящее время воспринимается неоднозначно, часто вызывает конфликтные ситуации. На практике это проявилось в механизме распределения заработной платы по КТУ (чаще всего такая практика заканчивалась тем, что все в бригаде получали коэффициент 1,0). Неумение объективно определить размер оплаты труда проявилось сейчас в чрезмерном завышении оплаты руководителей, главных специалистов (часто это происходит на фоне не только прежних результатов работы, но даже при их снижении).

Поэтому договорный механизм — это специфическое условие эффективной деятельности.

Подкрепление и реализация ожиданий. При осуществлении трудовой деятельности может сложиться ситуация, когда работодатель ждет повышения трудовой активности работника, а работник — повышения оплаты. Работник при этом считает, что его активность не отразится на зарплате, а работодатель, — что работник не будет работать лучше, если ему повысить оплату.

В этом случае нужна определенная последовательность в действиях:

обязательно отмечать проявления положительной активности работника, подкреплять их. Нельзя длительно испытывать трудовой энтузиазм работника, если его не замечать, то активность будет падать, мотивация труда снижаться;

должна существовать система вознаграждения, гарантирующая не оплату труда, а саму трудовую активность (т.е. оплата труда или ее повышение может предшествовать соответствующему труду, стимулируя проявление активности).

Соотношение стимулирования труда и контроля (социального и административного). Контроль является неотъемлемым элементом стимулирования. Во многих случаях только контроль обеспечивает «заработанность» заработной платы. В конечном итоге, стимулирует не сама оплата труда, а вероятность ее получения или неполучения. А это и определяется контролем.

Если работника удовлетворяет зарплата за данную работу, но существует возможность «работать с прохладцей», то чаще всего работник воспользуется этим. Таким образом, контроль противостоит стремлению работника снизить активность про том же уровне оплаты труда.

Необходимость контроля — это недостаток материального стимулирования по сравнению с социальными и моральными стимулами к труду. Если работник увлечен своей работой, относится к ней творчески, то ему нужен минимальный контроль. Контроль обязателен в рамках материального стимулирования труда, он способствует стимулированию эффективности труда, формирует и воспитывает правильное отношение к труду.

Потолок стимулирования и размер меры стимула. Если стимулирование недостаточно ощутимо, то материальное поощрение не достигает своей цели, не окупается конечными результатами. Необходимо учитывать происходящие изменения не только в объективно существующей структуре производства, но и в сознании людей. Опросы показали, что заставляет людей работать интенсивнее, эффективнее, ответственнее повышение заработной платы в пределах 30−50% к ранее получаемой.

Еще в 80-е годы экономисты и социологи говорили о снятии потолка в стимулировании. Ограничение в возможностях стимулирования за более высокую отдачу в труде демотивировали не только лучших, но и средних работников.

Подводя итог, отметим, что применение разных систем стимулирования работников в сложных условиях перехода к рыночной экономике позволяет значительно повысить успех работы предприятия и сделать более определенными перспективы его развития.

Применение только методов материального поощрения (и наказания) постепенно ведет к снижению заинтересованности персонала в результатах своего труда. Поэтому целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом. Нематериальное стимулирование задействует психологические, социальные аспекты трудовых отношений. Оно позволяет повысить эффективность работы за счет:

создания условий для межличностных контактов в процессе труда;

создания «единой команды»;

периодических совещаний с участием работников;

высокой оценки и поощрения достигнутых результатов;

открытых и доверительных отношений руководителя и работников;

систематического, точного информирования коллектива о производственно-экономической ситуации предприятия, его перспективах, планах.

В системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала должны учитываться социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг.

Заключение

Стимулирование работников и сотрудников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

Стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ, стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

«Стимулировать, значит уметь определить место стимулов в поведении работников и коллективов в целом, сферу и эффективность их действия, формы наилучшего сочетания» (1; с. 187).

К достоинствам стимулирования можно отнести:

стимулирование — универсально, т.к. всем что-нибудь необходимо в каждый данный момент;

оно относительно просто; при этом, чем единообразнее и элементарнее потребности работников, тем проще организовать массовое стимулирование;

стимулирование требует меньшей ориентации на внутренний мир работника как объекта управления, чем при использовании убеждения;

стимулирование способствует решению экономических, социальных и психологических задач, особенно в связи с расширением прав предприятий в области расширения форм стимулирования.

Однако и этот самый распространенный способ управления не универсален и имеет недостатки. В процессе исторического развития растет разнообразие потребностей и интересов членов общества, усложняется их структура. Недостатки стимулирования можно выделить следующие:

меньшая надежность, чем метода убеждения — как только удовлетворяется потребность, активность работника снижается, что требует перестройки системы стимулов;

стимулирование, повышая активность работника, не гарантирует направления этой активности по социально приемлемым каналам (ради получения стимула может пойти на нарушение общепринятых норм).

может вызвать конфликт между долгом, совестью и выгодой.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе стимулировании труда.

Таким образом, задачи, поставленные в работе, решены, цель курсовой — исследование особенностей стимулирования труда работников, достигнута.

И в заключение хотелось бы отметить, что все перечисленные способы воздействия на трудовое поведение работников имеют свои границы применения и ни один из них не является универсальным. Поэтому использовать их следует в сочетании друг с другом, тогда они будут дополнять друг друга и повышать уровень удовлетворенности трудом работников, а также обеспечивать достойный уровень доходности организации.

Веснин В. Р. Менеджмент персонала — М.: «Элит- 2000», 2006. — 381с.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие /под ред. П. В. Шелитова — М:. ИНФРА — М, Новосибирск НГАЭиУ, 2005. — 317с.

Одегов Ю.Г., Журавлев П. В «Управление персоналом». — М.: «Финстатинформ», 2007. — 521с.

Травин В. В. Основы кадрового менеджмента, — М.: «Дело», 2005. — 297с.

Верхоглазенко В. Базовые элементы построения механизма оптимального стимулирования труда //Управление персоналом. — 2006. — № 3. -С. 23−27

Журавлев П. Практика материального стимулирования при управлении работниками //Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2006. — № 5. — С. 92−102

Журавлев П. Некоторые аспекты практики материального стимулирования //Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2006. -№ 4. — С. 82−92

Милаш Е. Система премирования: Социальное и моральное стимулирование //Кадровые решения. -2006. — № 5. — С. 77−81

Петрова Е. А. Система дополнительного вознаграждения в международной компании // Справочник по управлению персоналом. 2002. — № 6. — С. 21−27

Самойлов И. Премирование и материальное стимулирование //Экономика и жизнь. — 2006. — № 28, июль. — С.11−13

Симонов Е. Организация оплаты и стимулирования труда на промышленном предприятии //Управление персоналом. — 2006. — № 6. — С. 32−35.