Коллектив и стиль управления

Старая программа прослеживания контура часто не замыкала его, если один небольшой участок был искажен помехой или труден для прослеживания. Усовершенствованная программа могла «перескочить» через отдельный «плохой» участок или пытаться замкнуть контур в противоположном направлении. В конце программы следовали различные упорядочивающие процедуры, например все концевые точки сводились в углах.

Были опробованы и другие методы, построенные на цифровых методах пространственной фильтрации для улучшения качества изображения, использовавшие синтаксический анализ контекста более высокого уровня для заключения о недостающих де-талях или оперировавшие областями изображения вместо его краев. Однако оказалось, что указанные методы, как правило, фиксируют анализируемое и вычислительная машина не может влиять на работу телевизионной камеры или развертывающего устройства.

В стэнфордской установке вычислительная машина управляла поворотно-наклонной головкой, линзами турели, цветным фильтром, фокусировочным напряжением и потенциалом мишени стандартной передающей телевизионной камеры на видиконе; диафрагма устанавливалась вручную. Три цветных фильтра и один нейтральный устанавливались на диске, позволявшем выбрать фильтр за 0,2 с. Возможны 64 отсчета напряжения мишени между 0 и 50 В; при этом не допускается, чтобы напряжение вызывало слишком большую среднюю величину тока сигнала.

Шестьдесят раз в секунду видикон сканирует массив из 333X256 отсчетов яркости, каждый из которых кодируется числом в 4 бита, благодаря чему не превышается пропускная способность высокоскоростного канала данных в 24 млн. бит в секунду. Однако диапазон изменения напряжения, представленного 4-битовым числом (16 уровней квантования), может изменяться от полного рабочего диапазона видеоусилителя в 1 В до «окна» всего лишь в 1/8 В, что дает 128 уровней квантования.

Один из методов, предложенных для упрощения машинного, или робототехнического, распознавания трехмерных форм, известен под названием «сеточное кодирование». Здесь также предусматривается освещение сцены, но за счет проектирования сетки световых полос от однородного источника света. Предполагается, что этот метод может дать лучшие результаты по сравнению с более ранними, базирующимися на работе Робертса.

Метод, сходный с методом сеточного кодирования, применялся в Японии; там для освещения рассматриваемого объекта использовалась единственная движущаяся щель. Японские исследователи успешно применяли также освещение сцены с различных направлений, извлекая, таким образом, информацию, необходимую для построения линейного чертежа сцены. Стереоскопическое рассматривание объектов двумя камерами, практикуемое в М. I. Т., не использовалось японцами, так как для получения очертаний рассматриваемого объекта требуется обработка большого объема информации. Чтобы получить информацию, необходимую для создания в ЭВМ линейного чертежа, японские исследователи использовали также последовательное освещение сцены с нескольких направлений СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анисимов Б. В., Курганов В. Д. Распознавание и цифровая обработка изображений — М., 1983.

2. Янг Дж.Ф. Робототехника / в переводе с англ. Под редакцией д.т.н. профессора Игнатьева М. Б. — Л.: Машиностроение, 1979 г.

2. Основные стили управления организацией Анализ стилей управления основывается на разнообразных подходах.

Личностный подход. Согласно личностной теории, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личностных качеств. К ним относятся: уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе. Исследования показывают, что, с одной стороны, лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социальным статусом. С другой стороны, человек, как правило, не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств [1].

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу эффективность определяется не личностными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным [2, c.87].

Поведенческий подход углубил понимание лидерства, сосредоточив внимание на поведении руководителя, желающего побудить людей к достижению целей организации. Его основной недостаток заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль управления. Но не существует одного наилучшего стиля руководства, эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации.

Ситуационный подход основан на положении о том, что для эффективного управления стили поведения и личностные качества руководителя должны соответствовать конкретной ситуации. Результаты их исследований показывают, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях [1].

Характеристика различных стилей руководства приведена в таблице 1.

Таблица 1

Стили руководства и их характеристика Формальная сторона Содержательная сторона Авторитарный (директивный) стиль Деловые краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозой; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицание субъективны; эмоции в расчет не принимаются; показ приемов — не система; позиция руководителя — вне группы, держит дистанцию, не общителен, единолично решает вопросы Дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме); определяются лишь непосредственные цели, дальние — неизвестны; голос руководителя — решающий Демократический (коллегиальный) стиль Инструкции в форме предложений; не сухая речь, а товарищеский тон; похвала и порицание — с советами; распоряжения и запреты — с дискуссиями; позиция руководителя — внутри группы, распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями Мероприятия планируются не заранее, а в группе, инициатива в руках подчиненных; за реализацию предложений отвечают все; все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются Либеральный (нейтральный, попустительский) стиль Тон — конвенциальный; отсутствие похвалы, порицания; никакого сотрудничества; позиция руководителя — быть в стороне от группы, снять с себя всякую ответственность Дела в группе идут сами собой; руководитель не дает указаний; предложения по разделам работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп Авторитарный стиль работы отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, самовластным решением большинства не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными [1].

Авторитарный начальник придерживается мнения, что административные взыскания — лучший способ воздействия на подчиненных для достижения целей. Работает много и заставляет напряженно работать других. Может идти на риск, но расчетливо. Никому не позволяет «сесть себе на шею», однако требует от подчиненных все, что находит нужным, не считаясь с тем, что его требования нередко выходят за рамки собственно служебных отношений и приводят к нарушению трудового законодательства. Склонен «подминать» под себя общественные организации, превращать их в простых исполнителей своей воли.

В общении с людьми подчас невыдержан, а то и груб (но не обязательно). Он может быть и благожелательным автократом — корректным, внимательно выслушивающим и взвешивающим идеи подчиненных, но пренебрегающим их мнением при принятии окончательного решения. Так что и в этом случае стиль по сути своей остается директивным.

Демократический стиль характеризуется сочетанием научных принципов руководства с максимальным использованием инициативы и творчества подчиненных, широким привлечением к управлению членов коллектива [2, c.88].

Руководитель демократического стиля постоянно информирует сотрудников о состоянии дел и перспективах развития организации. При такой системе общения ему легко мобилизовать сотрудников на реализацию поставленных перед ними задач, воспитать у них чувство подлинных хозяев; функциональная деятельность руководителя удачно сочетается с его работой по воспитанию сотрудников, между ними укрепляется чувство доверия и уважения.

Демократический стиль отнюдь не затрудняет проведение единоначалия и ни в коей мере не ослабляет власть руководителя. Скорее, наоборот, его реальная власть и авторитет возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима и ненужного «выпячивания» атрибутов административного воздействия, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

Либеральный (пассивный) стиль характеризуется невмешательством руководителя в ход работы. Задачи ставятся в самой общей форме. Контроль исполнения слабый. Все это не способствует укреплению дисциплины, организованности и порядка. При либеральном руководстве значительно снижается объем и качество работы по сравнению с демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетворенность таким стилем [6, c.58].

Либеральный руководитель склонен в максимальной степени делегировать другим ответственность, зачастую идти на поводу у работников, предоставлять полную свободу, граничащую с попустительством. Либеральный стиль руководства отличают обычно отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия, когда они неблагоприятны. Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчиненных, не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами.

Как правило, он очень осторожен, возможно, по причине того, что не уверен в своей компетентности, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии. Непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение.

Изучение эффективности демократического, авторитарного и либерального стилей руководства показало, что практически во всех случаях сотрудники организации наиболее удовлетворены демократическим руководством, т. е. таким, при котором руководитель ориентирован в своей деятельности на подчиненных: принимает решения с учетом их мнения, предоставляет им инициативу в процессе работы и т. д. Этот стиль дает в конечном счете и наибольший эффект в производительности труда.

Следует отметить, что в чистом виде представители какого-либо стиля фактически не встречаются. Речь идет о тяготении руководителя к одному из стилей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, стиль руководства — это характерная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчиненных и побуждает их к достижению целей организации. В зависимости от применяемых методов руководителей делят на сосредоточенных на работе и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства ориентируется или на деятельность, или на людей. Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола.

Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры не являются приверженцами одного стиля. Они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и многие другие факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий в деятельности руководства

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Бондаренко, М. А. Стиль руководства и направления его исследования // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2009. Т. 2. №

7. С. 189−193.

Бухалков М. И. Управление персоналом. Развитие трудового потенциала — М.: Инфра-М, 2011.

Воробьев Е. М. Управление персоналом организации. — М.: Экономика, 2009 — 382 с.

Кибанов А. Я. Управление персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2010.

Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация — М.: Инфра-М, 2010. — 304 с.

Кротова Н.В., Клеппер Е. В. Управление персоналом. — М.: Финансы и статистика, 2009 — 453 с.

Самоукина Н. Управление персоналом: российский опыт. — СПб.: Изд-во «Питер», 2009.

Управление персоналом — словарь-справочник [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://psyfactor.org/personal/personal17−07.htm, свободный.