Выбор оптимального стиля управления

Лидер всегда впереди и в замыслах, и в действиях. Он, как Чапаев, впереди всех на белом коне. Далее рассмотрим основные качества современных руководителей и лидеров и определим необходимость достижения баланса между ними.

3 НЕОБХОДИМОСТЬ ДОСТИЖЕНИЯ БАЛАНСА ФОРМАЛЬНОГО И НЕФОРМАЛЬНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

Для неформальной группы характерно наличие неофициального лидера, а для формальной — наличие лидера официального — руководителя. Неформальное и формальное лидерство — это достаточно разные по своему возникновению и закономерностям явления. Уяснение их сходства и различия необходимо для понимания сути управленческой деятельности.

Прежде чем рассмотреть этот вопрос, следует отметить, что разделение формальных и неформальных организаций (и групп), несмотря на его очевидность, не является абсолютным. Неформальные группы могут трансформироваться в формальные и наоборот. И те и другие, различаясь по механизмам возникновения, имеют и важные черты общности — наличие структуры, «ведущего» и «ведомых» членов, множество общих социально-психологических феноменов. И те и другие при условии их достаточно большого объема, как правило, дифференцируются на подгруппы. В формальных организациях это, например, регламентировано устанавливаемые подразделения, отделы. Неформальные организации также разделяются на подгруппы, группировки — так называемые клики и подклики; между которыми устанавливаются довольно сложные отношения.

Наконец, наиболее важно то, что любая формальная организация не исключает, а наоборот, предполагает наличие внутри себя ряда, а часто — многих неформальных групп.

Взаимодействие формальных и неформальных групп внутри организаций — одна из важнейших проблем и трудностей управления.

Понятие лидерства относится к характеристике психологических отношений, возникающих в группе «по вертикали», т. е. с точки зрения отношений доминирования — подчинения. Понятие руководства относится к общей организации деятельности всей группы, к процессу управления ею.

Неформальный лидер, таким образом, — это сотрудник, как правило, не занимающий высокой должности, но при этом оказывающий значительное влияние на коллектив и события в компании. Действует либо открыто (особенно, если позволяет его статус), либо выступает в роли «серого кардинала». Претендует на более высокую должность, либо пытается путем неформального лидерства реализовать свои организаторские качества, либо личные интересы, либо раскрыться как личности. Бывают лидеры с положительным вектором — «заводилы», вдохновители рабочей команды.

Неформальное лидерство возникает как в больших, так и малых компаниях. Считается, что руководитель по определению должен обладать лидерскими качествами — чтобы сплотить коллектив и вести к цели команду, быть примером и авторитетом, уметь управлять и контролировать, и т. д. Если у руководителя лидерские качества отсутствуют, то «свято место» долго пусто не бывает. Хотя, нельзя считать, что формальный лидер застрахован от появления в своей команде лидера неформального — в этом случае существует вероятность «конфликта интересов».

К появлению неформального лидера может привести также политика руководства, не находящая поддержки у подчиненных, либо нововведения — на волне общего недовольства может образоваться «предводитель».

В крупных компаниях часто бывает несколько неформальных лидеров, группирующих вокруг себя коллег по различным принципам (например, продолжительность работы в компании, принадлежность к одной структуре либо общему участию в проектах компании, наличию общих интересов, либо личной преданности и симпатии, и т. п.). Иногда из массы сотрудников, имеющих противоположные взгляды и ценности, чем у существущего лидера, выделяется другой — в этом случае появляются враждующие группировки (8).

К позитивным сторонам существования неформального лидерства можно отнести сплочение команды, повышение лояльности сотрудников к фирме, формирование общего положительного эмоционального фона в компании, мотивацию к выполнению проектов, умение «зажечь» сотрудников, внести новую струю или элементы драйва в работе.

Но в то же время, неформальный лидер (сознательно или бессознательно) может тормозить нововведения в компании, мешать реализации стратегии и планов, разрушать коллектив и вытеснять неугодных/инакомыслящих/потенциальных конкурентов, вносить сумятицу и недовольство, пускать слухи, противодействовать руководству.

Топ-менеджер (руководитель или формальный лидер) компании должен четко осознавать, что его подчиненные — как руководители, должны обладать очень сильными лидерскими качествами, чтобы уметь руководить не только коллективом, но и неформальными лидерами. Ведь любой лидер подчинится только более сильному авторитету. Наличие для сильного неформального лидера слабого руководителя — вызов занять его место, либо сменить компанию для самореализации. В любом случае, «подводные течения» в компании гарантированы.

Для процветания компании необходимо, чтобы руководитель очень тесно взаимодействовал с неформальным лидером, был информирован о его отношении к политике компании, новшествам. Необходимо добиться его приверженности к компании и поощрять за повышение лояльности остального персонала, давать общественные поручения, интересоваться его мнением и доносить целесообразность тех или иных мер. Если воспринимать неформального лидера как дополнительный рычаг для управления компанией, то руководитель должен умело им управлять, ни в коем случае не пуская ситуацию на самотек.

В случае систематического вреда компании (например, невыполнение запланированных работ, срыв сроков, текучесть кадров и смута в коллективе, препятствование выдвижению других сотрудников, утаивание и «завязывание» стратегической информации компании на себя, как и прочие деструктивные действия), такого лидера необходимо выводить из сферы влияния и компании вообще — но постепенно: стараясь распределить его функции среди других членов команды, позволив другим сотрудникам перенять его опыт и наработки, ограничить взаимодействие со сложившимся кругом путем ротации, либо поручив новый проект.

Т.к. существование неформальных лидеров подразумевает и вполне конкретные результаты их деятельности, то, соответственно, данный феномен игнорировать нельзя — по-другому, у руководителя, ответственно относящемуся к своей компании, просто не получится.

Особенно необходимо обращать внимание на деструктивные последствия. Случается, неформальные лидеры, продолжительно работающие в компании, мешают новым идеям и реализации новых сотрудников, либо же создают застой и не могут действовать в соответствии с реалиями рынка. В этом случае, компания будет нуждаться в новых кадрах для продолжения успешной деятельности.

Не существует компаний без лидера, как не существует стаи без вожака. Вопрос уже к руководителю — сможет ли он быть лидером для своих подчиненных, или отдаст эти функции кому-то другому.

Итак, в завершении можно отметить, что лидер — это человек, способный принимать решения, претворять их в жизнь, брать ответственность на себя, убеждать и увлекать людей за собой, не бояться поражений, но и не присваивать побед себе лично.

Наличие эффективного лидера — одно из важнейших условий успешной работы компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе необходимо было изучить основные стили руководства.

Во-первых, выяснили, что под термином «управление» принято понимать профессиональную деятельность по управлению организацией, нацеленную на получение прибыли (коммерческая организация) (3, с.253).

Понятие «стиль управления» возникло вслед за выделением управленческого труда в деятельности организации. Но в отличие от менеджмента стиль управления не имеет самостоятельных этапов своего развития и прямой зависимости от развития науки и практики управления.

В процессе написания работы было выяснено, что стиль управления представляет собой способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников.

Существует ряд классификаций стилей управления.

Наиболее традиционная точка зрения относительно стилей управления заключается в том, что выделяют три стиля управления:

авторитарный;

демократический;

либеральный.

Также было выяснено, что определение эффективного стиля руководства должно происходить с учетом многих факторов: психологических особенностей личности самого руководителя, потребностей и интересов подчиненных, степени их квалификации и ответственности, внутренних и внешних факторов, воздействующих на организацию. Выбор адекватного ситуации стиля руководства с учетом наиболее существенных факторов может быть определен как ситуационное лидерство.

Бобылев Ю. А. Менеджмент.

М.: «Мысль», 2008.-547 с.

Бормотов П. Два феномена: руководитель и лидер // T&D.-2009. № 72

Власов А. И. Основы менеджмента.

М.: «Аист», 2009.-438 с.

Греков М. Д. Менеджмент.

М.: «Дело», 2009.-509 с.

Греховин С. В. Управляющие и управленцы // Менеджмент в России и за рубежом.- 2009. 13 марта Гришин Р. И. Менеджмент. Книга 1. М.: «Аист», 2009.-465 с.

Зудина Л. Н. Организация управленческого труда., М.:ИНФРА.

Новосибирск: НГАЭиУ, 2010. 514 с.

Лапатин В. Стиль руководства менеджера // Evolution.-2009. № 83

Лидерство и стили руководства. Часть 1 // Работа региона.- 2010. № 62

Маликов Д. Я. Менеджмент. М.: «Пересвет», 2008. 499 c.

Масалов Я. Стили руководства // Психология профессионального образования.- 2007. № 9

Николаев И. Д. Психология управления.

М.: «Астрель-М», 2009. 379 с.

Почебут Л. Г., Чикер В. А. Организационный социальный менеджмент. — СПБ: «Речь», 2008.-320 с.

Руководитель осуществляет управление группой людей (организацией) в соответствии с присущим ему стилем управления // Инфо-менеджмент.-2009. № 58

Румянцева Е. Е. Новая экономическая энциклопедия.

М.: АСТ, 2008.-469 с.

Ульянова М. А. Менеджмент.

М.: «Лотос-Про

ФФ", 2009.-369 с.

Филина Ф.Н. В помощь руководителю: стили управления персоналом // Российский бухгалтер.- 2009. 7 ноября

ПРИЛОЖЕНИЕ, А Таблица, А 1.

Идеальные и реальные качества руководителя В %

Качества (умения) «Идеальный менеджер» высшего звена Отсутствующие качества менеджеров высшего звена Исполнительность 52 32 Профессиональные знания и умения 87 38 Умение быстро оценивать ситуацию 50 34 Умение устанавливать нужные контакты вне предприятия 38 28 Инициативность 65 59 Способность быстро осваивать новые знания и умения 45 29 Умение подобрать коллектив 27 13 Способность брать на себя ответственность 41 40 Способность предотвращать конфликты 10 13 Способность разрешать конфликты 6 9 Умение работать в команде 59 27 Тактичность по отношению к подчиненным 5 7 Готовность передавать свой опыт коллегам 6 8 Умение и желание обучать подчиненных 12 9

Николаев И. Д. Психология управления.

М.: «Астрель-М», 2009. 379 с., с.253