Обратная связь производится в виде контроля исполнения решения на базе информации о процессе его реализации, измерения, оценки и сопоставления фактических результатов с запланированными.
Контроль позволяет обнаружить, помимо всего прочего, не только отклонения от намеченного плана действий, но также и недостатки самого решения, которые требуют оперативного устранения. Для того, чтобы подобных недочетов становилось как можно меньше, контрольная функция должна производиться на каждом из этапов процесса принятия решений.
Подобное способно вызвать необходимость повторного исполнения процедур прошлых этапов. Принятие решений трансформируется в непрерывный процесс, который не заканчивается этапом принятия решения, выбором единственного варианта. Обратная связь дает возможность менеджерам обладать необходимой информацией, которая может инициировать новый цикл принятия решений.
Помимо прочих к факторам, которые влияют на процесс принятия управленческого решения можно отнести следующие:
Личностные оценки руководителя.
Среда принятия решения.
Информационные ограничения.
Поведенческие ограничения.
Негативные последствия.
Взаимозависимость решений (2, с.105).
Рассмотрим каждый из факторов подробнее.
Личностные оценки руководителя. Каждый человек обладает своей системой ценностей, определяющей его действия и влияющей на принимаемые им решения. К различиям в оценках ситуаций необходимо отнести и национальные различия.
Условия принятия решения. К базовым условиям необходимо отнести условия определенности ситуации и учет фактора времени. Общеизвестен тот факт, что решения принимаются в условиях:
определенности — так называемые «детерминистские решения»;
риска, при этом вероятность варьируется от 0 до1. Руководитель должен принимать в расчет уровень риска при принятии важных решений. Поэтому проводятся разнообразные исследования — маркетинговые, социологические, статистические цифровые данные по росту цен, распределению доходов, инфляции и тому подобное;
неопределенности. В данном случае применяют два выхода. Один из них — это получение дополнительной информации, второй — это действовать согласно прошлому практическому опыту.
Помимо всего прочего, к условиям принятия решения можно отнести и время. Учет этого фактора заставляет менеджеров опираться на суждение и интуицию.
Информационные ограничения. Между выгодой и дополнительными затратами на обретение информации есть явная зависимость. 70
Как можно увидеть на нижеприведенном рисунке, существует три типа зависимости.
Ситуация, А — каждое последующее приобретение информации ведет к обладанию выгодой, то есть в данном случае можно говорить о прямо пропорциональной зависимости.
Ситуация В — покупка информации выгодно до определенного момента, но потом вложения в данную область не будут приносить никакой дополнительной выгоды для фирмы.
Ситуация С — минимальные вложения в покупку информации ведут к огромной прибыли.
Рис. Схема реализации управленческого решения (8, с.114)
Поведенческие факторы. Отношение к решению проблемы воздействует на последующий исход событий. К примеру, отрицательное отношение к чему или кому-либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информационных данных представляют собой преграды для принятия эффективных для компании решений. Особым видом отношения можно назвать игнорирование проблемы, так как существует устойчивый стереотип: «иметь проблемы — это плохо, главное хорошо выглядеть».
Отрицательные последствия. Прогресс и, как следствие, внедрение высоких технологий в компании, по обыкновению идут рука об руку с увольнением некоторых работников фирмы. Здесь проблематика процесса принятия решений состоит в сопоставлении плюсов и минусов с целью получения наибольшего суммарного выигрыша.
Взаимозависимость решений. По обыкновению, одно либо другое решение, которое принимается для какого-либо отдельного сегмента, характеризуется серьезными последствиями для компании/предприятия в целом.
Резюмируя все вышесказанное, можно заключить следующее:
Аналитика информационных данных и практический опыт в области менеджмента доказательно утверждают тот факт, что человек, даже со средними способностями, работая в группе, в состоянии сгенерировать вдвое больше решений, чем, допустим, если будет один. С целью увеличения обоснованности принимаемых решений менеджер должен активно применять как традиционные, так и новые инструменты, модели, техники и методы разработки и принятия управленческих решений. Характерные формальные методики (например, «мозговой штурм» либо иных методов принятия решений) в состоянии оказать поддержку менеджеру в сборе и анализе первичных информационных данных и последующем принятии на их основании объективных и своевременных управленческих решений. Как раз это и можно определить как один из важнейших факторов успеха компании и руководителя.
Заключение
Данная работа была посвящена теме «Факторы, влияющие на процесс принятия решений». Она осветила различные вопросы, связанные с раскрытием данной темы.
В заключение проведенного исследования этого вопроса можно сделать следующие определенные выводы:
Решение представляет собой выбор альтернативы. Управленческое (организационное) решение — это всегда выбор, который должен сделать руководитель с целью исполнения обязанностей, обусловленные должностью, которую он занимает.
В компании/фирме принимается множество самых разнообразных решений. Подобные решения отличаются друг от друга по многим параметрам. Например: по содержанию, срокам действия и разработке, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т. д.
Процесс принятия управленческих решений характеризуется циклическим характером. Процесс берет начало с нахождения несоответствия параметров плановым заданиями и нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. При этом решения классифицируют: по сфере охвата, по продолжительности действия, по уровню принятия, по характеру решаемых задач, по способу обоснования, по количеству участников, по результатам и характеру последствий.
Процесс принятия решения характеризуется пятью основных этапов: обозначение самой проблемы, определение ограничений и критериев, выявление альтернатив, их оценка и заключительный выбор альтернативы.
Процесс реализации управленческого решения предусматривает объявление о решении, выдачу менеджером необходимых распоряжений, назначение специфических задач, процесс распределения ресурсов, а также наблюдение за процессом реализации решения и разработку последующих шагов.
Факторы, которые оказывают воздействие на процесс принятия управленческого решения, в своем составе содержат: личностные оценки менеджера, среду принятия решения, информационные ограничения, поведенческие ограничения, негативные последствия, взаимозависимость решений.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. — М: Инфра-М, 2002.
Кузнецов Н. Менеджмент организации: современные технологии. — М.: Дело, 2008.
Лапыгин Ю. Н. Основы управленческого консультирования. — М.: Академический проект, 2009.
Лукичева Л. И. Управление организацией. — М.: Омега-Л, 2009.
Меерович М.И., Шпагина Л. И. Технология творческого мышления. — М.: АСТ, 2011.
Мескон М., Альберт М. Основы менеджмента. — М.: Инфра-М, 2009.
Моргунов Е. Б. Модели и методы управления персоналом. — М.: Экономист, 2010.
Орлов А. И. Менеджмент. — М., 2010.
Пугачев В. Руководство персоналом организации. — М.: Аспект-пресс, 2010.
Пужаев А. В. Управленческие решения. — М.: Кнорус, 2010.
Пфеффер Д. Власть и влияние. Политика и управление в организациях. — М.: Волтерс Клувер, 2009.
Рогожин С. Теория организации. — М.: Экзамен, 2009.
Эффективная организация. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 192с.
