Стратегическое управление крупным промышленным предпрятием на примере Мичуринского Локомотиворемонтного завода

12) демонстрирует движение средств и отражает деятельность предприятия в динамике от периода к периоду. Таблица 12 — План денежных потоков№Наименование статьи

Значение показателя по годам

Первоначальное значение1 год2 год3 год1 234 561

Объем продаж11 329,9912462,9 913 709,282Переменные издержки5619,76 125,46676,76 009,13Операционные издержки без амортизации3444,33 754,34092,23 683,04Налоги и прочие выплаты523,8600,0685,7754,25Сальдо от производственной деятельности (=1−2-3−4)-9587,8850,31 008,43263,06Выплаты на приобретение активов0,00,00,00,07Поступления от продажи активов0,00,00,00,08Сальдо от инвестиционной деятельности (=7−6)0,00,00,00,09Акционерный капитал0,00,00,00,010Заемный капитал2361,70,00,00,011Выплаты на погашение займов 274,5274,5274,512Выплаты дивидендов0,00,00,00,013Сальдо от финансовой деятельности (=9+10−11−12)2361,7−274,5−274,5−274,514Сальдо от трех видов деятельности (=5+8+13)-7226,1575,8733,92 988,5Основными факторами, участвующими в анализе эффективности инвестиционного проекта, являются суммарная величина Сальдо от производственной деятельности и величины расходов на инвестиции. Практической датой окупаемости проекта будет считаться день, когда аккумулированная сумма Сальдо от производственной деятельности станет равной сумме затрат на инвестиции. Антикризисная стратегия предприятия и модернизация производственного комплекса не возможна без мероприятий по совершенствованию системы управления производством. С целью реализации антикризисной стратегии необходимо правильно процесс управления производством на основе системы управления по целям, описанной в первой главе работы. Система управления по целям будет охватывать весь процесс производства на предприятии. Рассмотрим как должен выглядеть процесс производства при реализации стратегии поддержания прежнего курса развития с учетом внедрения нового процессного управления. С точки зрения процессного подхода к управлению на предприятии можно выделить следующие процессы: основные процессы — процесс производства, процесс сопровождения оборудования; процессы управления, а также обеспечивающие процессы — процессы, направленные на поддержание функционирования всей системы предприятия, и целевые процессы, суть которых направлена на достижение определенных целевых результатов. В рамках рассматриваемой работы представляет интерес рассмотрение тех основных процессов, а также процессов управления, связанных с управлением этими процессами, которые в наибольшей степени влияют на создание стоимости (ценности) в бизнесе предприятия. Определение этих процессов и механизм создания стоимости представлены ниже (см. Приложение 4). Описание ключевых процессов «верхнего уровня» Процесс производства схематично представлен на рисунке 8. Процесс сопровождения оборудования, занятого в производственном процессе, схематично представлен на рисунке 9. Доставка локомотива

РазгрузкаПервичная подготовка

РазборкаРемонт комплектующих

СборкаПогрузка

Процесс производства

Рисунок 8 — Процесс производства

В связи с назревшей необходимостью проведения работ, назревших в связи с реализацией стратегии, который должен быть обеспечен ростом собственной генерации, снятием существующих ограничений по мощности на предприятии, также необходимо рассмотреть подробно процесс управления развитием производства, в т. ч. в части реализации крупных инвестиционных проектов, имеющих системный эффект. Мониторинг состояния

Планирование воздействий

Организация ремонта

РемонтПриемка в эксплуатацию

Рисунок 9 — Процесс сопровождения

В рамках оптимизации процессов верхнего уровня управления реализацией стратегии предложена процессная организация деятельности предприятия. Инжиниринг нового процесса «Управление инвестиционными проектами». Требования к процессу. Результатом инжиниринга должны быть: — регламентация процесса управления проектами;

сути результата каждой стадии реализации проекта и закрепление ответственности за достижение установленных результатов;

к информационным потокам и механизмам сопровождения проекта на всех стадиях его реализации;

— процедура организации мониторинга за достижение установленных результатов. При реализации крупных эффективных окупаемых проектов (КЭОП) выделяются 2 фазы: — фазы инвестиций, целью фазы является факт ввода объекта эксплуатацию, во время которой реализуются этапы — инициации, планирования, и исполнения, — фазы достижения заявленного экономического эффекта, целью фазы является факт достижения заявленного экономического результата, во время которой реализуются этапы — сопровождение и завершение. КЭОП, в зависимости от размера инвестиций, могут быть открыты решением одного из органов, уполномоченных принимать решения об открытии проектов — советом директоров, правлением, комитетом по инвестициям. Организация контроля за исполнением плана реализации КЭОП и расходованием ресурсов, анализом степени соответствия получаемых результатов поставленным целям и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий или целесообразности дальнейшей реализации проекта возлагается на руководство предприятия.

Проекты можно разделить на следующие категории: — локальные проекты — проекты, реализуемые в пределах предприятия или иного филиала, — общесистемные проекты — проекты, для которых на этапе инициации невозможно определить принадлежность к тому или иному филиалу. Для локальных проектов функции Руководителя, как правило, закрепляются за директором филиала, в пределах которого реализуется проект. Для общесистемных проектов Руководителя определяет комитет по инвестициям, по представлению генерального директора или директора по стратегии и развитию. Допускается смена Руководителя проекта после завершения фазы инвестиций. Процесс управления проектом можно разделить на отдельные группы подпроцессов управления этапами, такие как: — подпроцессы инициации, — подпроцессы планирования, — подпроцессы исполнения, — подпроцессы сопровождения, — подпроцессы завершения.

Для Руководителя проекта должны быть определены показатели эффективности его деятельности. Оценка производится по завершению каждой фазы проекта. Показатели должны быть увязаны с системой мотивации всех участников проекта. Вся существенная информация о проекте: решение об открытии, приказ об открытии, основные документы, информации о ходе его реализации и сопровождения, решение о закрытии должна отражаться в реестре проектов. Обязанность по ведению реестра возлагается на куратора.

Все требуемые материалы должны представляться в электронной форме и на бумажных носителях. Ответственность за своевременность и достоверность предоставления информации возлагается на Руководителя проекта. Однако, на взгляд автора Компания МИЛОРЕМ при внедрении системы КПЭ, совершила следующие типичные ошибки:

проект создания системы КПЭ начался без предварительного детального анализа бизнес-процессов, что затруднило формулировку КПЭ и разделение ответственности между подразделениями. — Руководство поручило подразделениям самостоятельно разработать для себя КПЭ. В результате показателей оказалось очень много, они никак не связаны между собой и о каком-то соответствии корпоративной стратегии не может быть и речи.

Кроме того, очень быстро растет количество управленческих отчетов, необходимых для расчета КПЭ и анализа. — Еще одна ошибка — создание системы КПЭ без четких инструкций по расчету. В результате аналитические отделы тратят много времени на расчет фактических значений, опять же увеличивается количество отчетов, при этом результаты анализа КПЭ оказываются некорректными. Системный подход, предполагающий регламентацию процессов, разработку организационной структуры, подготовку четких инструкций по расчету, помогает создать прозрачную и эффективную систему КПЭ и провести автоматизацию с наименьшими затратами. Главный инженер

Начальник РСНачальник ПСРемонтная служба

Производственная служба

Владельцы оборудования (начальник цехов) Основные процессы управления производством:

Организация (выполнение) ремонта

Планирование и контроль ремонта

Управление технологическим процессом

Нормативный контроль за деятельностью

Рисунок 10 — Структурирование деятельности предприятия по принадлежности к ключевым процессам

На рис. 10 приведена схема структурирования деятельности предприятия по принадлежности к ключевым процессам. Предложенный дизайн организационного устройства предполагает не только перераспределение функционала в рамках выделенных основных процессов, но и формирование одного по сути нового процесса, полученного моделированием с «чистого листа» — процесса управления инвестпроектами. Чтобы система управления результатами деятельности не только отслеживала, но и стимулировала достижение предприятием своих целей, необходимо наладить собственно механизм установки этих целей. Конкретные механизмы определения целей зависят от контекста и специфики бизнеса, но существует ряд общепринятых принципов, соблюдение которых делает подобную систему особенно эффективной и полезной для управления бизнесом: — Планирование от возможного, а не от достигнутого.

— Использование и учет наибольшего количества возможных фактов, в том числе внутри- и межотраслевые сравнения, анализ успешного опыта внутри компании и т. д. — Увязка поставленных целей и задач с конкурентной ситуацией на рынке. — Соответствие целей и задач, проводимых в организации «сверху вниз» реальным возможностям совершенствования деятельности «снизу вверх».

— Наличие механизмов, позволяющих «повышать планку» по мере достижения подразделением запланированных результатов. Вопрос определения целевого уровня ключевых показателей эффективности — один из самых сложных и болезненных. Практика свидетельствует, что успешные компании устанавливают два уровня основных показателей эффективности — базовый и опережающий, или, другими словами, минимально необходимый и желаемый. Такой способ постановки задач в сочетании с соответствующим образом выстроенной схемой компенсации (относительно небольшие выплаты за достижение базового уровня и существенно большие выплаты за достижение опережающих значений) эффективно стимулирует сотрудников и компанию в целом на достижение максимального результата. Наконец, третьим элементом системы управления эффективностью являются формализованные процессы, которые на основе системы КПЭ позволяют формировать задачи для подразделений и их сотрудников, планировать работу по их достижению, оценивать результаты этой работы и вносить соответствующие коррективы.

Процесс управления состоит из ряда элементов, например — планирования, формирования контрактов с оговоренными результатами работы (КОРР), формализующих достигнутые договоренности и поставленные задачи. Не менее важной его частью является расписание контактов и взаимодействий, которые в течение года должны произойти между различными уровнями организации. Эти взаимодействия нужны для поддержания диалога, без которого невозможно адекватное понимание всех рисков и возможностей, которые возникают перед организацией. Обмен мнениями должен способствовать достижению поставленных задач, стимулировать более высокие результаты деятельности.

Ключевыми факторами успеха процесса управления являются: — Последовательный (обычно ежеквартальный) цикл взаимодействий между и внутри различных уровней компании, включающий оценку деятельности, постановку задач, планирование дальнейшей работы. — Формализация поставленных задач и целевых значений КПЭ. Часто используемым, но далеко не единственным механизмом для этого являются контракты с оговоренными результатами работы (КОРР). Их преимущество в том, что они формализуют принятие сотрудником на себя четко определенных в терминах КПЭ обязательств и увязывают уровень его компенсации с их достижением.

— Большое внимание, уделяемое повышению навыков сотрудников в рамках цикла оценки и планирования, т. е. их обучению и активной поддержке в достижении поставленных задач. Таким образом, объяснению того, как добиться лучших результатов, уделяется не меньшее внимание, чем оценке результатов труда того или иного сотрудника. ;

Формализованный анализ причин отклонения фактических значений КПЭ от целевых и анализ работы, проведенной сотрудниками и подразделениями для достижения поставленных задач. — Интеграция оценки результатов деятельности и постановки задач со всеми остальными процессами в компании (стратегическое планирование, бюджетирование и т. д.) с тем, чтобы этот процесс стал неотъемлемой частью ежедневной деятельности компании. Важным условием для этого является единообразное применение процесса по всей компании, обеспечиваемое формализацией в подробных регламентах. Внедрение системы управления результатами бизнеса требует коренной перестройки методов и практики работы всей организации.

В ходе ее внедрения крайне важны правильное позиционирование работы с акцентом на итеративность процесса и участие линейных подразделений в определении их КПЭ, внимание со стороны высшего руководства, большая разъяснительная работа, призванная объяснить руководителям и сотрудникам как саму идею и принципы системы, так и детали нового процесса. Необходим комплексный подход и, в частности, увязка с основными стимулами и инструментами мотивации в рамках системы управления персоналом. Для организации, ранее не использовавшей систему ключевых показателей эффективности, переход на эту систему управления повлечет за собой изменения в практике ее повседневного функционирования, не говоря о необходимости модернизации информационных систем. Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации. Подсистема мотивации персонала влияет на подсистему управления операционными процессами и процессами управления не только как источник качественных трудовых ресурсов, но и как двигатель всех существующих в организации процессов. И для того, чтобы это влияние было результативным и эффективным необходимо создать качественную и последовательную систему мотивации персонала, четко определить задачи, функции, ответственность за выполнение работ, правила, распорядок дня, создать благоприятные условия труда, наладить систему коммуникации и т. д., т. е. построить четкую организационную структуру управления. Для эффективной оценки персонала, занятого в процессе производства, разработаны и используются следующие показатели оценки эффективности работы: Таблица 13 — Показатели оценки эффективности работы№Название показателя

ПоказательВес, баллов

Основные показатели 1 Процент снижения товарной продукции из-за отклонений по собственной инициативе Показатель оценивает эффективность участия компании в деятельности холдинга. Критерии оценки: Фактическое значение (в %) по произведенному ремонту не менее 30% - берется из отчѐтов холдинга10 баллов — 1 местомаксимальное значение, но не менее 30% 8, 5, 2,5 балла — соответственно 2, 3, 4 места, но в рамках 25−30% 0 баллов — отклонение по ИС менее 25% 10 2 Экономичность работы оборудования Отклонение фактического КПД от нормативного 20 3 Экономия материальных ресурсов

Металл 2,5 4 Выполнение договорных обязательств по ремонтуP, t30 5 Выдерживание давления питательной воды Р5 6 Интегрированные показатели работы вахтенного персонала по подразделениям840 Дополнительные (бонусные) показатели7 Количество переданных предложений по ТОП** За каждое поданное, принятое и оформленное предложение 1,5 8 Участие в спортивно-общественной жизни станции5 человек и более 5 9 Предотвращение аварии или развития аварийной ситуации 1 ситуация и более 5 Для формализации проведенных организационных преобразований, должны быть выполнена регламентация деятельности для всех подразделений в следующем составе: 1. Разработана и утверждена организационная схема распределения административных полномочий; 2. Разработаны и утверждены Положения о подразделениях; 3. Разработаны и утверждены Должностные Инструкции для всех должностей работников, занятых в процессах «Производство» и «Сопровождение оборудования». 2.5 Расчет и анализ показателей стратегического управления

Проведем расчет показателей реализации антикризисной стратегии по двум направлениям: эффективность инвестиционного проекта модернизации производственного комплекса и модели эффективности совершенствования системы управления производством. Расчет чистых доходов инвестиционного проекта модернизации производственного комплекса для ремонта локомотивов нового поколенияприведен в таблице 14. Таблица 14 — Расчет чистых доходов

Наименование показателей

Интервал планирования1 231 234А. ПРИТОК 1. Выручка отреализации11 330,012463,13 709,3Итого приток11 330,012463,13 709,3Б. ОТТОК 2. Инвестиционные затраты3148,20,00,03. Операционные затраты без амортизационных отчислений9064,59 064,59064,54. Налоги600,0685,7754,2Итого отток12 812,79750,29 818,7 В. Чистый доход-1482,72 712,83890,6Чистый дисконтированный доход (ЧДД). Для учета фактора времени инвестиций, сумма чистых доходов денежных средств приводится к постоянному моменту времени с помощью коэффициента дисконтирования. Таблица 15 — Расчет ЧДДНаименование показателей

Интервал планирования12 312 341

Чистый доход (ЧД), млн.

руб.-1482,712 712,8223890,5542

Коэффициенты дисконтирования при реальной ставке дисконтирования = 21%0,830,680,563. Текущая стоимость чистых дисконтированных доходов -1225,381 852,892196,124. То же нарастающим итогом-1225,38 627,512823,63Положительное значение ЧДД (=2823,63) является подтверждением целесообразности инвестирования. Внутренняя норма доходности (ВНД) — это та ставка дисконтирования, при которой эффект от инвестиций, т. е. ЧДД=0. ВНД = 37%.Индекс доходности инвестиций ИД с учетом фактора времени определяется по формуле:

ИД = (ЧДД+ДИ) / ДИ, Где ДИ — дисконтированная стоимость инвестиций. ИД = 1,34>1, следовательно проект эффективен. Рисунок 11 — Финансовый профиль проекта

Таблица 16 — Итоговый расчет

Наименование показателей

Значение121. Объем производства услуг — в натуральном выражении, ед.изм.

183- в стоимостном выражении, тыс. руб.

Себестоимость, тыс. руб./ед.

Численность работающих, чел.

Фонд оплаты труда, руб./чел.

Рентабельность продукции, %25%6. Простая норма прибыли, %44,50%7. Срок окупаемости, лет1,38. ЧДД, руб.

2823,63Продолжение таблицы 16 129

Индекс доходности1,34Справочно: 10. Точка безубыточности43 211

Значение ставки дисконтирования, %21%На основании изложенного можно сделать вывод, что, т.к. ЧДД > 0, ИД>1, проект можно считать эффективным. Проведем расчет эффективности инвестиций с учетом инфляции, которая по прогнозам в 2012;13 году составит около 7%. Расчет чистых доходов приведен в таблице 17. Таблица 17 — Расчет чистых доходов

Наименование показателей

Интервал планирования1 231 234

Индекс инфляции и риска0,930,870,82А. ПРИТОК 1. Выручка от реализации11 330,012463,13 709,3Итого приток11 330,012463,13 709,3Б. ОТТОК 2.

Инвестиционные затраты3368,60,00,03. Операционные затраты без амортизационных отчислений9699,10 377,911104,44. Налоги642,0686,9735,0Итого отток13 709,611064,911 839,4 В. Чистый доход-2379,61 398,11869,9Как видно из табл. 17 и табл. 14, чистый доход от реализации инвестиционного проекта модернизации производственного комплекса в рамках антикризисной стратегии при учете инфляции почти в 2 раза ниже, чем без учета инфляции. Положительное значение ЧДД (=22,8) является подтверждением целесообразности инвестирования, хотя показатель ЧДД значительно ниже, чем без учета инфляции. Внутренняя норма доходности (ВНД) — это та ставка дисконтирования, при которой эффект от инвестиций, т. е. ЧДД=0. ВНД = 21,6%.Таблица 18 — Расчет ЧДДНаименование показателей

Интервал планирования12 312 341

Чистый доход (ЧД), тыс.

руб.-2379,61 398,11869,92. Коэффициенты дисконтирования при реальной ставке дисконтирования = 21%0,80,70,63. Текущая стоимость чистых дисконтированных доходов -1975,1950,71 047,14. То же нарастающим итогом-1975,1−1024,322,8Индекс доходности инвестиций ИД с учетом фактора времени определяется по формуле:

ИД = (ЧДД+ДИ) / ДИ, Где ДИ — дисконтированная стоимость инвестиций. ИД = 1,05>1, следовательно проект эффективен. Рисунок 12 — Финансовый профиль проекта

Таблица 19 — Итоговый расчет

Наименование показателей

Значение121. Объем производства услуг — в натуральном выражении, ед.изм.

183- в стоимостном выражении, руб.

Себестоимость, руб./ед.

Численность работающих, чел.

Фонд оплаты труда, руб./чел.

Рентабельность продукции, %25%6. Простая норма прибыли, %21,6%7. Срок окупаемости, лет1,08. ЧДД, руб.

22,89. Индекс доходности1,05Справочно: 10. Точка безубыточности43 211

Значение ставки дисконтирования, %21%На основании изложенного можно сделать вывод, что, т.к. ЧДД > 0, ИД>1, проект можно считать эффективным. На основании проведенного расчета реализации существующей антикризисной стратегии с учетом инфляции и без ее учета можно сделать вывод, что стратегия является эффективной, т.к. чистый дисконтированный доход равен 2823,63 тыс. руб., внутренняя норма доходности составляет 37%, дисконтированная стоимость инвестиций равна 1,34, срок окупаемости 1,3 года. При этом с учетом инфляции проект также является окупаемым, т.к. чистый дисконтированный доход в проектных ценах равен 22,8 тыс. руб., срок окупаемости — 1 год, индекс доходности — 1,05, простая норма прибыли составляет 21,6%.Таким образом, антикризисную стратегию можно принять к реализации. Заключение

На основании изложенного в работе можно сделать следующие выводы:

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. С точки зрения технологии разработки и практической реализации стратегию развития компании можно рассматривать как набор правил для принятия решений, которыми фирма руководствуется в своей деятельности. ОАО"Милорем"специализируется на ремонте маневровых тепловозов чехословацкого производства ЧМЭ-3 и М-62 для железнодорожного транспорта и промышленных предприятий России. До 1996 года завод являлся единственным в России, СНГ и Прибалтики предприятием по заводскому ремонту этой серии локомотивов, выполняя в год более 600 ед. и обеспечивая в полном объеме потребности железных дорог и промышленности.

В структуре товарной продукции наибольший удельный вес (73% - 91%) занимает выручка от выполненного ремонта тепловозов серии ЧМЭ-3 и М-62, что соответствует специализации данного предприятия — ремонт и модернизация тепловозов. Кроме ремонта тепловозов и тепловозного оборудования предприятие выпускает более двухсот наименований запасных частей для железнодорожного транспорта, которые использует как для собственного ремонта, так и для реализации сторонним организациям, в структуре товарной продукции удельный вес запасных частей — 4,1% - 4,8%.Результаты проведенного анализа за 2011 год показывают, что финансовое состояние завода продолжает оставаться кризисным. У предприятия крайне высокая кредиторская задолженность — 380 млн руб. В настоящее время ПК «МИЛОРЕМ» имеет существенную задолженность по банковским кредитам, которая составляет: 185 млн руб.

Наибольшаядоля задолженности приходится на Банк ВТБ -121 млн руб., Сбербанк — 49 млн руб. и Юго Восток Банк — 14 млн руб. У предприятия имеются очень крупные забалансовые обязательства перед ОАО «РЖД».

По предварительной оценке они могут составить до 200−300 млн руб. Идея приобретения производственного комплекса по схеме реорганизации в ОАО и дальнейшего выкупа допэмиссии сложно реализуема, так как очень высока вероятность банкротства предприятия. Но наряду с этим следует отметить положительные изменения в деятельности завода:

увеличение заказов ж/дорог на ремонт тепловозов;

— восстановление прежних партнерских отношений с основными заказчиками ОАО «РЖД»; - включение в производственную номенклатуру новых видов продукции (аппарат отопительный);

— снижение кредиторской задолженности перед работниками завода по оплате труда;

новых рабочих мест, активизация производственной деятельности завода и поддержание имиджа предприятия. Для дальнейшего улучшения финансового состояния необходимо провести работу по следующим направлениям: — достижение положительного уровня развития предприятия и уровня рентабельности производства за счет увеличения объемов производства и повышение цен на товарную продукцию;

— разработка комплекса мер по наиболее эффективному использованию материальных затрат;

— повышение платежеспособности и снижения зависимости завода от кредитных ресурсов и займов;

рынка сбыта изготавливаемой продукции за счет внедрения в производственную номенклатуру новых видов продукции и создания дополнительной клиентской базы;

— предусматривать в перспективе при заключении договоров с ж/дорогами — филиалами ОАО «РЖД» сокращение сроков оплаты и увеличения процента предоплаты;

— привлекать инвестиционный капитал для модернизации производственного процесса. В данной работе была предложена система управления по целям, на основебизнес-процессов для промышленного производства и предложена бизнес-модель организации производства и логистики. В работе были учтен опыт организации логистики. Основная идея организации бизнес-процесса состоит в том, что недостатком в традиционной системе организации бизнес-процесса логистики является концентрация деятельности всей компании в месте производственного процесса. Это снижает эффективность поставок сырья на предприятии, а также увеличивает себестоимость продукции.

Компании необходимо разработка такого бизнес-процесса организации производства, который бы снижал транспортные расходы на обеспечение поставок. Для реализации новой бизнес-модели предложено: 1. Осуществить Проект «Организация процесса поставок». По данному Проекту была осуществлена декомпозиция до третьего уровня. 2. Осуществить Проект «Разработка ключевых показателей деятельности службы снабжения».

На основании проведенного расчета реализации существующей антикризисной стратегии с учетом инфляции и без ее учета можно сделать вывод, что стратегия является эффективной, т.к. чистый дисконтированный доход равен 2823,63 тыс. руб., внутренняя норма доходности составляет 37%, дисконтированная стоимость инвестиций равна 1,34, срок окупаемости 1,3 года. При этом с учетом инфляции проект также является окупаемым, т.к. чистый дисконтированный доход в проектных ценах равен 22,8 тыс. руб., срок окупаемости — 1 год, индекс доходности — 1,05, простая норма прибыли составляет 21,6%.Таким образом, антикризисную стратегию можно принять к реализации.

Список литературы

Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.:ОАО Типография «Новости», 2010. — 256с. Анализ результатов слияний и поглощений зарубежных компаний, причины неудач и способы уменьшения риска сделок / С. В. Савчук // Менеджмент в России и за рубежом.- 2009.-№ 1.Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Наука, 1989

Ахмедов Т. Э. Российский рынок слияний и поглощений в банковском секторе: исторический аспект//Финансово-кредитная институты Санкт-Петербурга: исторический опыт и современность: Межвузовская научно-практическая конференция. Сборник докладов. 2009. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.-0,4 п. л Ахмедов Т. Э. Российский рынок слияний и поглощений в банковском секторе: исторический аспект//Финансово-кредитная институты Санкт-Петербурга: исторический опыт и современность: Межвузовская научно-практическая конференция. Сборник докладов.

2009. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.-0,4 п. лБандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент организации. — М.: ЮНИТИ, 2008. -

330с.Баринов В. А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. — М.:КНОРУС, 2011. 240с. Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб: Питер, 2010. — 416с. — (

Серия «Теория и практика менеджмента).Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания. / Пер. с англ. -

М.: Издательство «Финпресс», 2010. — 272с. — (Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом).Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. -

3-е изд. — М. Гардарики, 2010. — 528с. Виханский О. С. Стратегическое управление / Учебник для вузов М.; Гардарика 2007.

— 296с. Галенко В. П. Страхова О.А. Файбушевич С. И. Как эффективно управлять организацией — 2 изд. Переработ.

Доп. М.; Баратор 2008 -176с.Гапоненко А. Л., Панкрухина А. П. Теория управления: учебник / под общ. ред., —

М.: изд-во РАГС, 2011.-558с.Гапоненко А. Л. Стратегическое управление: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент» / А. Л. Гапоненко, А.

П. Панкрухин. — М.:Омега-Л, 2007.

— 465с. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. — М.: Олимп — Бизнес, 2008.

— 416с. Джонсон Д., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия. Теория и практика. Киев.: Вильямс, 2007

Дойль П. Маркетинговое управление и стратегии / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2007.

— 195с. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. — М.: Финпресс, 2008.

— 276с. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. — М.: ИВЦ «Маркетинг», 2003

Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. — М.: Юристь, 2012. — 416с. Зуб А. Т.

Стратегический менеджмент. Теория и практика М.: Аспект Пресс, 2002. — 415с. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию.

— М.: Олимп — Бизнес, 2011. — 416с. Карлофф Б. Деловая стратегия / пер. с англ. -

М.: Экономика, 2006.-360с.Керимов В. Э. Современные системы и методы учета и анализа затрат в коммерческих организациях. — М.: Эксмо, 2007. — 143с. Кит У.

Стратегический управленческий учет / Пер. с англ. — М.: Олимп — Бизнес, 2008. — 448с. Коттер Д.Впереди перемен — Москва, Олимп — Бизнес, 2008

Курс МВА по стратегическому менеджменту / Под ред. Л. Фаэйя, Р. Рэнделла; Пер. с англ. — 4-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007

Кэмпбел Д, Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент М: Проспект, 2008. — 336с. Менеджмент: век XX, век XXI. Сборник статей ВШБ МГУ им. М. В. Ломоносова — Москва, Экономистъ, 2004

Мухин В. И. Основы теории управления: учебник для вузов / В. И. Мухин. — М.: Экзамен, 2009.-256с.Панов А. И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации"/ А. И. Панов, И.

О. Коробейников. — М.: ЮНИТИ, 2009. — 285с. Петрова С. Б. Стратегический менеджмент.

Учебное пособие. — М: Издательство НИЕВ, 2007. — 48с. Попов С. А. Стратегический менеджмент.

Видение — важнее, чем знание М: Дело, 2009. — 352с. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж.

Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9 англ.

Изд. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 412с. Уткин Э.

А. Управление фирмой. — М.: «Акалис», 2011. ;

616 с. Хангер Дж.Д., Уилен Т. Л. Основы стратегического менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению «Менеджмент» /; пер. с анг. — 4-е изд. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — 319с. — (

Серия «Зарубежный учебник»)Фостер, Р. С. Искусство слияний и поглощений / Р. С. ФостерМ.: Альпина Бизнес Букс, 2008

Хасси Д. Стратегическое планирование / Пер. с англ. под ред. Л. А. Трофимовой.

— СПб: Питер, 2011. — 384с. Ansoff I.H.(1987), Corporate Strategy, revised edition, Penguin Books, New York. George A. S teiner, Strategic Factors in Business Success (New Yorfc Financial Executives Research Foundation, 1969) Hahn D. (1996), Planung und Kontrolle, Gabler, VisbadenHoward M.

C arlisle, Situational Management (New York: American Management Association, 1973Kotler, F., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V. (1996), Principles of marketing 2nd European edition, Prentice Hall Europe. Porter M.

E. (1998), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superor Performance, The Free Press, New YorkRobert В. Reich, The Next American Frontier (New Yorfc Penguin Books, 1983) Электронные ресурсыwww.12manage.com

http://www.milorem.ru/Приложения

Приложение 2 — Состав и структура товарной продукции ОАО «Милорем» Наименование продукции2009 г.%2010 г.%2011 г.%ед.тыс.

руб.ед.тыс.

руб.ед.тыс.

руб.Тепловозы серии ЧМЭ-3, в т. ч.60 235 857 48 217 162 159 752 539 ЧМЭ-3 КР39 158 632 38 172 240 99 494 955 ЧМЭ-3 СР2 177 225 1 044 922 60 257 584

Тепловозы серии М-62 419 361 316 864 1 378 989

Тепловозы для промышленности15 880 17 431 118 248 6526109873,65 224 145 773,218383977691,0Тепловозное оборудование, в т. ч. Дизель ЧМЭ-32 920 115 3 426 378 1 313 156 ГГ ЧМЭ-3 386 444 377 510 131 896 ТЭД ЧМЭ-313 815 190 19 223 151 9 210 861 ДМА ЧМЭ-336 973 16 414 14 412

Малые машины ЧМЭ-355 607 45 626 27 448

Колесные пары ЧМЭ-3 242 074 733 703 513 217 ГМР10 460 7364 181 053

Компрессор ЧМЭ-38 230 6204 13 482

Турбокомпрессор ЧМЭ-312 465 132 - - Вагонные эл. машины — - - - 33 327

Колесные пары 2ТЭ-11 661 606 - - - - 4 816 413,6 6 238 218,9 318 523,4Запасные части, в т. ч. Кольца компрессионные110 992 574 42 711 389 1 227 352

Насос масляный Д 67.

33.01. 14 653 2101 8167

Насос ТП Д 67.

22.01. 39 608 341 34 454

Поршень ц.в.д. Т 328.

40.221.

1 145 249 - - 36 Поршень ц.н.д. Т 328.

40.241.

2 252 523 - - - - Поршень Д 67.

08.41. 12 162 - - 2 032 368

Пружина нар. Т 328.

33.01. 31 691 021 84 467 183 739

Пружина вн. Т 328.

33.01. 555 152 - - 106 283

Антивибратор Д 67.

13.01. 121 053 3193 3263

Вкладыш шат.

бронз. Д 67.

08.21/22 156 953 - - 4 122 754

Вкладыш кор.

бронз. Д 67.

02.11/121 421 043 - - 2 441 919

Вкладыш оп-уп.бронз. Д 67.

02.13/14 899 - - 66 902

Вкладыш МОП ст. Т 463.

62.77. 2 262 247 5 776 991 87 410 979

Крестовина МТ 5725.

000 СБ2 711 002 - - - - Сайлентблок Т 328.

31.31. 472 877 450 844 375 707

Колесо насосное МТ 558 494 640 57 530 53 381

Колесо турбинное МТ 539 995 841 127 970 74 705

Масляный инжектор 1.

81.702.

12.7 312 136 222 558 Шестерни3 311 824 32 180 54 169

Пружины855 410 849 218 94 384 259477,3 160 924,8 380 334,1ПВД 194 785,5 101 123,1 142 011,5Всего: 354 687 100 330 043 100 923 862 100

Приложение 3 — Расчет чистого денежного потока по ПК «Милорем"Наименование201 020 112 012 201 326 280 704ИТОГО12 345 678

Количество тепловозов45 100 100 100 100 096 545 Выручка от реализации226 92 543 947 590 430 641 428 697 435 759 004 3 458 336 Себестоимость продукции (прямые затраты)(201 648)(372 556)(396 035)(421 027)(447 632)(475 957) — 2 314 856 Прибыль от реализации24 444 171 390 194 395 220 401 249 803 283 0471 143 480 Коммерческие расходы (4 902)(4 376)(4 635)(4 910)(5 201)(5 510) — 29 535 Управленческие расходы (137 883)(158 506)(166 457)(174 807)(183 577)(192 787) — 1 014 017 Проценты к уплате (23 728)(23 728)(23 728)(23 728)(23 728)(23 728) — 142 368 Прочие операционные доходы10 88 010 88 010 88 010 88 010 88 010 880 65 280 Прочие операционные расходы (32 168)(32 168)(32 168)(32 168)(32 168)(32 168) — 193 008 Прибыль до налогообложения (163 358)(36 508)(21 713)(4 332)

16 939 734- 170 167 Налог на прибыль0000(2 401)(5 960) — 8 362 Чистая прибыль после налогообложения (163 358)(36 508)(21 713)(4 332)

13 60 833 774- 178 529 Денежный поток за период (от операционной деятельности)(163 358)(36 508)(21 713)(4 332)

13 60 833 774- 178 529 Инвестиции во внеоборотные активы0 — Инвестиции в оборотные активы (150 000) — 150 000 Чистый денежный поток за период (с учетом инвестиций в производство)(313 358)(36 508)(21 713)(4 332)

13 60 833 774- 328 529 Чистый денежный поток нарастающим итогом (313 358)(349 866)(371 579)(375 911)(362 303)(328 529) — 328 529 Приложение 4 — Важнейшие процессы создания стоимости на предприятии

Важнейшие процессы

ОпределениеКак создается стоимость1. Производство Эксплуатация оборудования в нормальных условиях в оптимальных режимах • Применение оптимальных режимов • Обеспечение исполнения норм безопасности и выявление новых рисков • Повышение уровня профессионализма и знаний 2. Сопровождение оборудования2.

1. Организация ремонта оборудования • Принятие решения о проведении и организация всех видов планового ремонта и внеплановых ремонтов для вспомогательного оборудования • Определение объема и периодичности ремонтов • Тщательный анализ оптимального использования средств на проведение ремонтов на основании частоты отказов, режимов и последствий, рассмотрение корневых причин отказов • Эффективное управление ресурсами (люди, материалы) 2.

2. Обеспечение надежности работы оборудования • Планирование графиков остановочных ремонтов • Управление и планирование работ во время останова • Определение объема работ при останове с учетом стратегии техобслуживания данных доработок и неаварийного обслуживания • Сведение к минимуму простоев за счет эффективного планирования и выполнения • Улучшение планирования на основе знаний, приобретенных в ходе предыдущих остановов • Оптимизация соотношения объема ремонта и времени простоя 2.

3. Обеспечение доступности оборудования • Планирование графиков остановочных ремонтов • Управление и планирование работ во время останова • Определение объема работ при останове с учетом стратегии техобслуживания данных доработок и неаварийного обслуживания • Сведение к минимуму простоев за счет эффективного планирования и выполнения • Улучшение планирования на основе знаний, приобретенных в ходе предыдущих остановов • Оптимизация соотношения объема ремонта и времени простоя 3. Управление развитием производства • Принятие решений о структурных и произв. усовершенствованиях, направленных на снижение объемов и продолжительности ТО, сокращение времени эксплуатационной неготовности оборудования, обеспечения максимальной производительности, повышения эффективности топливопотребления и т. д. • Предложение и тиражирование мероприятий по улучшению самых эффективных идей и мероприятий по улучшению работы, обоснованное тщательным анализом экономии затрат с использованием лучших подходов • Эффективное управление реализацией инвестиционных проектов, направленных на снижение ограничений мощности, получение дополнительного дохода, сокращение производственных затрат на всех стадиях жизненного цикла проектов внедрения