Методы групповой мотивации сотрудников

Деловой кодекс фирмы — это ее лицо, попятное и привлекательное для партнеров и клиентов, выделяющее ее среди других компаний.

Создание, поддержка и внутренняя реклама корпоративной культуры направлены на вдохновление сотрудников на высокую эффективность работы в компании, повышение их приверженности, лояльности и преданности. Корпоративная культура компании определяет ведущие ценности и значимые цели, которые сотрудники должны разделять и учитывать, а своей работе. Например, если о корпоративном кодексе провозглашается, что компания направлена на выращивание своих «звезд», то, конечно, подобный лозунг будет мотивировать активных и способных сотрудников на карьерный рост именно в этой организации.

Наличие сформированной корпоративной культуры существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании.

В корпоративном кодексе сформулированы:

• ведущая миссия и видение компании, ее девиз и слоган;

• философские, социальные и социально-экономические ценности организации;

• цели, которые декларирует компания;

• корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы;

• особенности делового взаимодействия между руководителями и подчиненными, между сотрудниками внутри подразделений, а также с клиентами компании;

• характеристика и направленность поведения сотрудников в ситуациях деловых конфликтов, отношение к конфликтам;

• требования к деловому костюму сотрудников компании.

Корпоративную культуру необходимо поддерживать. Можно перечислить такие мотивирующие методы внедрения и поддержки корпоративной культуры, принятые в США и Японии:

• корпоративная адаптации новых сотрудников для вдохновления на работу;

• целевое использование средств корпоративной прессы (изложение корпоративных ценностей и правил и брошюрах и сообщениях);

• вывешивание текстов, в которых перечислены корпоративные лозунги, ценности и правила, на стендах компании;

• регулярные выступления руководства с формулировками корпоративных ценностей, целей и правил;

• «накачка» персонала каждое утро перед работой — пение гимнов, выступление ведущих сотрудников с формулировками целей работы;

• регулярное повторение ценностей, целей и принципов корпоративной культуры для их глубокого усвоения работниками.

Потребность в надежности и безопасности Не все, но многие сотрудники имеют потребность в надежности и безопасности (физической, эмоциональной, экономической). Обычно это осторожные люди, предпочитающие порядок и комфорт.

Физическая безопасность обеспечивается условиями работы, имеющей минимальный риск или полное отсутствие риска для жизни. Сотрудников, проявляющих осторожность и повышенную тревожность, мотивируют условия труда, не связанные с риском для здоровья и жизни.

Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том, что сотрудники чувствительны к принятому в компании или подразделении стилю управления непосредственного руководителя. Начальник, который кричит, унижает и оскорбляет своих подчиненных снижает их самооценку и затрагивает чувство собственного достоинства. Если такой сотрудник решит уволиться, поведение начальника не будет названо в качестве причины увольнения. Однако при формулировке «прошу уволить меня по собственному желанию» реальной, но скрытой причиной будет именно неадекватный стиль управления руководителя.

Потребность в экономической безопасности проявляется и ожидании работающих людей иметь вознаграждение, обещанное по договору. Если в компании регулярно задерживается заработная плата или имеются случаи выплаты меньших сумм денег, но сравнению с обещанными, то потребность персонала в экономический безопасности будет не удовлетворена. Как следствие, может возникнуть повышенная текучесть кадров.

Групповое вознаграждение Еще одним действенным методом групповой мотивации является групповое вознаграждение как система компенсации. При данной системе вознаграждения величина премии отдельного работника зависит от итогов деятельности группы, бригады, отдела, организации. Часто встречающимися формами являются участие в доходах компании или уменьшение потерь.

В систему групповой зарплаты входит:

1). Поощрение по результатам деятельности отдела (бригадный подряд, аккордная система, при которой компанией выдается общий зарплатный фонд для всех работников в том случае, если данное подразделение обязуется выполнить определенные производственные требования или задания;

2). Поощрение по результатам деятельности структурного подразделения (выполнение заданий по уменьшению производственных потерь или участие в доходах, когда «плюсовое» различие между реальными запланированными и реальными прибылями делится между организацией и сотрудниками того или иного отдела;

3). Поощрение по результатам деятельности организации премии по итогам работы организации, рассчитываемой либо пропорционально ставке заработной платы, участие в доходах организации, возможность покупки акций организации.

Ответственность В целом, люди и команды получают стимулы при принятии ответственности. Получение во владение различимый объем работы оказывается долговременной установкой мотивации в группах.

Ответственность, однако, может быть коварной. В данном понятии подразумевается понимание того, что ответственность сопровождает полномочие совершать необходимые изменения. Команды, у которых есть и ответственность, и полномочие способны сохранять мотивацию на протяжении внушительного отрезка времени.

Ответственность может быть лишенной мотивации, если возможность ошибки или неудачи слишком велика. Если в организации заведено, на пример, наказывать за ошибки, то получение ответственности будет рассматриваться с негативной точки зрения. Краткосрочное выполнение может быть хорошим (страх — это мотиватор), но долгосрочная мотивация пострадает. Трудно сохранять высокую производительность, если энергия подрывается страхом.

Личный и командный рост В конечном итоге, личный и командный рост могут обеспечить другую основу для непрерывной мотивации. Если люди чувствуют, что они двигаются вперед, узнавая новые понятия, дополняющихся к их базе навыков, и укрепляющих их умственные способности, мотивация продолжает оставаться высокой. Личный рост добавляет ценности к личности, увеличивая самоуважение и чувство собственного достоинства.

Следовательно, членам и лидерам команды следует искать возможности, которые помогут пополнить запас знаний и навыков. Лучшим способом будет просто спросить членов, что они хотели бы извлечь из своего общения с командой, а затем найти области возможного роста.

Руководство Хороший лидер может послужить катализатором мотивации в кратчайший срок, но лучшие лидеры создают условия для того, чтобы команда самостоятельно изыскивала мотивацию.

3.6 Методы групповой мотивации Методы, направленные на создание корпоративной культуры компании В настоящее время в российских компаниях распространены следующие мотивирующие корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы:

• пение корпоративного гимна;

• организация общих праздников в офисе компании, посещение ресторана или выезд в загородный пансионат;

• праздники, связанные с временами года;

• совместные выезды в туристические поездки (по России и за рубеж);

• спортивные мероприятия (футбол, баскетбол, парашютный спорт, автоспорт, бассейн и др.);

• видеосъемка сотрудников, имеющих интересные хобби;

• различные совместные занятия во внерабочее время;

• особые корпоративные традиции.

В качестве эффективных мотивирующих и консолидирующих корпоративных мероприятий выступают также тренинги различной направленности:

организации корпоративного университета — в его рамках регулярно проводятся обучающие семинары и тренинги, которые ведут приглашенные преподаватели и тренеры, а также сотрудники организации на территории компании;

бизнес-тренинги с выездом в пансионаты, проводимые с определенной регулярностью (например, один тренинг в квартал) и направленные на повышение профессионализма сотрудников и выработку у них «общего языка» и общих подходов в работе, тренинги по командообразованию, направленные на создание общего коммуникативного и эмоционального опыта участников, а также уменьшение внутренней конкуренции, снижение уровня конфликтности и оптимизацию социально-психологической атмосферы в компании;

антистрессовые тренинги, имеющие целью снижение профессионального стресса работников и повышение их работоспособности.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в командной работе:

• Знать неформальную структуру подразделения (компании);

• Поддерживать хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности;

• Делегировать неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач;

• Направлять неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками;

• С целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, выделить из опытных работников наставника;

• Создавать постоянно действующие рабочие группы;

• Выделять отдельные помещения для работы команды;

• Поддерживать командную символику и знаки отличия;

• Поощрять оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды;

• Выражать удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях (совещаниях);

• Вводить корпоративное требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих;

• Посылать всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу;

• Поощрять командные виды спорта и соревнования между командами, тренинги по Team building (командообразованию)

• Создавать условия, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы;

• Организовать для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли общаться.

Мотиваторы безопасности:

• Организовать хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности);

• Оборудовать теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены;

• Вырабатывать уверенный, но сдержанный стиль и общении с подчиненными.

• Не разрешать повышать голос и кричать на подчиненных;

• Ценить человеческое достоинство сотрудников, не унижать и не оскорблять подчиненных;

• Строго выдерживать экономические обещания по выплате заработной платы и бонусов;

• Не угрожать снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости;

• Объяснять и аргументировать распределение премиальных между сотрудниками, говорить о критериях оценки работы.

Мотиваторы соревнующихся между собой сотрудников, основанные на управлении их деловой конкуренцией:

Выделять активных сотрудников, получающих незаурядные результаты;

Формулировать перед ними амбициозные задачи, стимулирующие их честолюбие;

Вырабатывать объективные критерии оценки результатов работы соревнующихся между собой сотрудников и сравнивать их успешность; Учитывать фактор справедливости в оценке работы соревнующихся сотрудников, подкреплять оценку фактами и цифрами;

Задавать карьерную перспективу для конкурирующих сотрудников (расширение полномочий, увеличение штата сотрудников их отделов, повышение бонусов);

Направлять амбициозных сотрудников на элитные формы обучения (MBA, MMBA);

Создавать возможность успешному и соревнующемуся сотруднику выполнить представительские функции на конференции, форуме, презентации;

Вовлекать соревнующихся сотрудников в процесс принятия решений, которые влияют на их работу;

Регулярно проводить корпоративные праздники и тренинги по Team building для консолидации неформальных отношений в компания между конкурирующими сотрудниками;

Снижать уровень конфликтности между конкурирующими сотрудниками.

Мотиваторы сотрудников, имеющих потребность в стабильности:

• Чаще говорить, что компания надежная и стабильная;

• Четко и в установленные сроки выплачивать заработную плату и бонусы;

• Не допускать угрозы немотивированного увольнения или сокращения персонала, не менять руководителей среднего звеня управления чаще, чем это объективно необходимо;

• В компании должно быть реализовано четкое планирование работы;

• При введении инноваций говорить также о том, что осталось в компании стабильным и неизменным.

Заключение

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Мотивация существенно повышает производительность труда, что влечёт увеличение прибыли.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Наиболее эффективными следует считать методы групповой мотивации сотрудников, т.к. в организациях, как правило, люди работают в коллективе.

Вачков И. В. Основы технологии группового тренинга. Психотехники. — Ось-89, 2007. — 201c.

Верещагина Л. А. Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала. — Гуманитарный Центр, 2005. — 156с.

Гаудж П. Исследование мотивации персонала: Определение и повышение уровня лояльности сотрудников методом консультирования: Маркетинговые исследования на практике. — Издательство: Баланс Бизнес Букс (2008 г.). — 272с.

Зуб А.Т., Зайцева Т. В. Управление персоналом. — Профессиональное образование, 2006 г. — 336 стр.

Ильин Е. П. Мотивы человека: теория и методы изучения. — Киев, 1998. — 302c.

Ильин Е. П. Мотивы и мотивация. — Спб.: Питер, 2003. — 502с.

Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.:Дело, 1992. — 373с.

Мессмер М. Мотивация персонала для «чайников». — М.: Вильямс, 2006. — 368с.

Мишурова И. В. Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. — М.: Новые технологии, 2004. — 240с.

Самоучкина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М.: Вершина, 2006. — 224с.

Сидоренко Е. В. Мотивационный тренинг: практическое руководство. — СПб., 2005. — 240с.

Стаут Л. У. Управление персоналом. — М.: Добрая книга, 2006. — 536с.

Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. — Управление мотивацией персонала. В таблицах, схемах, тестах, кейсах. Учебно-практическое пособие. ;

Издательство: Журнал «Управление персоналом», 2005. — 128с.

Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. В 2 т. Т. 2. — М: Педагогика, 1986. — 186с.

Чендлер С. Ричардсон С. 100 способов мотивации персонала. — М.: Гранд-Фаир, 2006. — 184с.

Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. — М.: ТЕИС, 2002;

Доверие как базовая ценность компании и инструмент управления персоналом. // Современное управление. — 2003. — N

11. — С. 19−30;

Почему российские менеджеры не используют потенциал управленческого лидерства. // Маркетинг успеха. — 2003. — N 11.

— С. 3−10.

Преимущества и проблемы внедрения командного метода работы. //Современное управление. — 2003. — N10. -С. 27−32;

Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании. // Менеджмент в России и за рубежом. ;

2003. — N 4. — С. 73−78;

Эффективные технологии управления персоналом. — СПб: Питер, 2003;

Деловое обозрение, 2005;2006: www.uldelo.ru

http://bibliotekar.ru/biznes-29/24.htm

http://www.psycho.ru/library/2930

http://www.glossary.ru/

http://de.ifmo.ru/—books/0062/73.html

http://www.hr-portal.ru/article/sistemnyi-podkhod-k-motivatsii-personala

http://www.ht.ru/press/articles/?view=art77

http://www.znanie.info/portal/ec-terms/26/408.html

http://www.finansy.asia/node/196

http://www.windofchanges.ru/articles/1.htm

Ильин Е. П. Мотивы и мотивация. — Спб.: Питер, 2003. — с. 8

Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.:Дело, 1992. — с.144

Ильин Е. П. Мотивы и мотивация. — Спб.: Питер, 2003. — с. 102

Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: В 2 т. Т. 2. М: Педагогика,

1986. — с.55

Ильин Е. П. Мотивы и мотивация. — Спб.: Питер, 2003. — с. 86

Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. — М.: ТЕИС, 2002

Сидоренко Е. В. Мотивационный тренинг: практическое руководство. — СПб., 2005. -с. 12

Сидоренко Е. В. Мотивационный тренинг: практическое руководство. — СПб., 2005. -с. 55

Самоучкина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М.: Вершина, 2006. — с. 144

Самоучкина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М.: Вершина, 2006. — с. 75