Планирование и организация исследования системы управления предприятием

Следующий этап — это активная рекламная компания, которая позволит привлечь компании ООО «Алл Роад Транспорт» дополнительное количество клиентов.

Сегодня одним из основных критериев выбора перевозчика является не только низкая цена, но также и высокое качество оказываемых услуг, а также оперативность выполнения заказ и сохранность груза во время перевозки.

С одной стороны, современный потребитель прагматичен, он хочет сэкономить, с другой — ценит уважительное к себе отношение, которое обычно характерно для premium-сегмента.

Таким образом, «отстраивание» от конкурентов происходит главным образом за счет создания высокой репутации компании, значительно отличающейся от конкурентов.

Всевозможные исследования [21, c.49] доказывают, что наиболее эффективное воздействие на потребителя оказывает только комплексная реклама — когда работают всевозможные средства коммуникации.

В компании ООО «Алл Роад Транспорт» существует проблема — отстраненность «верхов» от «низов», что не способствует быстрому принятию решений и эффективной работы предприятия.

Для устранения данной проблемы, мы предлагаем несколько вариантов решения:

Ввести ежемесячные собрания, на которых будут присутствовать все сотрудники и предлагать свои инициативы по улучшению работы как всего предприятия, так и каждого подразделения в отдельности. Когда сотрудник выполняет свои обязанности, работает с клиентом, то он видит все возникающие проблемы лучше, чем вышестоящий руководитель, и может предложить меры, которые будут способствовать повышению эффективности труда сотрудника, а также его взаимодействии с клиентом, и повышению результативности работы компании в целом.

проведение веревочного курса. Для этого можно арендовать на выходные загородную базу, чтобы можно было провести как сам тренинг, так и отдохнуть ан природе сотрудникам Суть этого тренинга, чтобы в неформальной обстановке сотрудники могли сблизиться друг с другом, решить какие то свои личные вопросы, а также пройти очень сильное обучение по командообразованию. Именно образование команды в рамках компании ООО «Алл Роад Транспорт» будет способствовать более лучшему управлению предприятием.

каждую неделю по вторникам среди всех руководителей необходимо проводить совещание, на котором будут обсуждаться вопросы планирования и развития предприятия, ставится задачи, а также контролироваться уровень их выполнения. На сегодняшний день такие совещания проводятся только по необходимости ввиду отсутствия их регулярности, управление предприятием идет неэффективно. Данные совещания позволят оперативно реагировать на возникающие трудности, а также контролировать развитие предприятии, и повышать систему управления, в частности, взаимодействие с клиентами, и внутри самой компании.

совершенствование производственных процессов. Как мы видели из организационной структуры предприятии, в компании ООО «Алл Роад Транспорт» очень сильно загружен исполнительный директор. Для того, чтобы повысить эффективность его работы, необходимо сделать подчинение таким образом, чтобы исполнительному директору подчинялись только начальник технической службы, и главный товаровед, а в свою очередь все технические службы починяются напрямую начальнику технического отдела, который решает с ними все вопросы, и уже о состоянии дел докладывает исполнительному директору. Главному товароведу должны подчиняться склад и грузчики, и все вопросы решать с ним. Таким образом, перераспределить полномочия, исполнительный директор сможет более качественно отслеживать работу предприятия в целом, и принимать стратегические решения, а все текущие вопросы перераспределить на своих подчиненных.

В процессе анализа системы управления в компании ООО «Алл Роад Транспорт» нами было отмечено, что в компании не все довольны системой начисления заработной платы, есть отстранение «верхов» от «низов», а также нехватка специалистов рабочих специальностей. Несмотря на наличие неформального общения между сотрудниками, в компании нет системы мотивации персонала на их развитие, и более эффективное выполнение своих обязанностей.

Таким образом, для повышения эффективности управления, нам необходимо провести работу с персоналом компании, совершенствовав методы управления.

Это мы будем использовать для того, чтобы все сотрудники почувствовали свою принадлежность к компании, и следованию общей цели.

Социально-психологическими методами совершенствования будут:

Применение новых форм оплаты труда Несомненно, одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Система вознаграждения за труд должна строиться с учетом следующих факторов [41, c.62]:

характера и сложности работы;

роли труда в общем результате производства;

эффективности труда.

К сожалению, зачастую трудность объективной оценки этих факторов приводит к замене их в практической деятельности на частные признаки, такие как: стаж работы, уровень квалификации и должность. Это упрощает задачу выбора размера оплаты труда, но сопровождается нарушением объективности оценки труда.

В условиях рыночных отношений механизм заработной платы должен учитывать три принципа:

1. Размер оплаты труда должен зависеть от трудового вклада каждого работника, его опыта и квалификации.

2. Заработок работника должен определяться конечным результатом работы всего коллектива.

3. Оплата труда должна обеспечить социальную защищенность работников.

Однако руководителям не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании [23, c.72].

Таблица 10

Система социально-психических факторов в управлении мотивацией Компоненты мотивации Инструменты, методы Цели мотивации 1 2 3 Культура предприятия Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентации и норм Устав предприятия, основные принципы руководства и организации предприятия, стиль руководства Понимание и признание целей предприятия Ориентация на перспективу Согласование взаимных интересов Система участия Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, в капитале предприятия и развитие сотрудничества Формы и методы распределения результата, участие в капитале, развитие отношений партнерства Установка на кооперативность в поведении Ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску Заинтересованность в информации, полезной для предприятия Принципы руководства Предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управления Положения по основным принципам управления, управление на основе личного примера, управленческий тренинг Совместное и конструктивное сотрудничество Положительное отношение к сотрудникам Ответственность и самостоятельность руководителей Обслуживание персонала Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам независимо от их положения на производстве и результатов их работы Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи Социальная защищенность и интеграция с предприятием Социальная ответственность по отношению к другим Повышение трудовой активности Привлечение к принятию решений Согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или на производственном участке Делегирование ответственности, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решения Участие в принятии решений на рабочем месте Вовлеченность в дела предприятия Принятие на себя ответственности Организация рабочего места Оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационным и вспомогательными средствами с учетом потребностей работников Технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика, цветовое оформление и т. д.) Удовлетворенность состоянием рабочего места Идентификация с рабочей задачей Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания Кадровая политика Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников Подготовка и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры, перспективные программы формирования структуры кадров Внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации Самостоятельность и инициативность Творческая и инновационная деятельность Регулирование рабочего времени Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия Сокращение рабочего времени, гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время, выходные дни, связанные с религиозными праздниками, гибкое распределение годового фонда рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска работникам с большим стажем работы Ответственное и сознательное использование рабочего времени Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени Эффективность использования рабочего времени Информация работников Доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия Заводские журналы, цеховые листки, справочники предприятия, собрания коллектива, отчеты о работе, совещания работников Информированность о делах предприятия Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места Мышление и деятельность с позиций интересов предприятия Оценка персонала Система планомерной и формализованной оценки работников по определенным заранее установленным критериям Методы оценки результатов труда и потенциальных возможностей работника, оценка поведения — В качестве инструмента, повышающего воздействие на управление сотрудников, можно назвать такой метод как планирование карьеры сотрудника. Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва — составная часть развития персонала на предприятии. Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Развитие карьеры работника, т. е. переход от одного этапа к другому и т. д., всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но администрации предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование, по возможности, должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия. В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т. д.), и планы предприятия. План карьеры может корректироваться по срокам и т. п.

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации.

Следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжать. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности.

Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее в определенную схему. Дело в том, что далеко не все потребности человека проявляются явно. Казалось бы, чем меньше потребностей, тем меньше вопросов. Но это не так.

Если работник испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовлетворения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими. Для этого при приеме на работу следует использовать специальные методики тестирования и собеседования.

В процессе работы руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими сейчас. Однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут появляться новые. В общем, мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо постоянно отслеживать. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.

Что же касается персонального материального поощрения, то эти меры хорошо известны [20. c.130]:

заработная плата бонусы участие в прибылях планы дополнительных выплат участие в акционерном капитале.

Несмотря на то, что мы рассмотрели множество средств стимулирования персонала, именно эти способы являются наиболее распространенными.

Как уже отмечалось выше, сотрудники компании «Алл Роад Транспорт» не довольны системой заработной платы, поэтому ее необходимо пересматривать.

Однако, на мой взгляд, здесь необходим особый подход. Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:

обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне.

выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.

Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. На мой взгляд, наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие множества других мотивационных факторов, размер оплаты труда все же остается наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников.

Каждый сотрудник получает то материальное вознаграждение, которое, во-первых, соответствует занимаемому им положению и штатному расписанию магазина, а во-вторых, его отдаче и способностям, определяемым согласно принятой системе оценки.

Для расчета заработной платы можно использовать формулу [39, c.42]:

где:

Б — базовый оклад, как постоянная составляющая зарплаты сотрудника, размер которой устанавливается штатным расписанием магазина;

П1 — персональная надбавка, устанавливается каждому сотруднику его непосредственным руководителем (для управляющего эта надбавка может быть установлена советом директоров или генеральным директором) в рамках утвержденного общего фонда подразделения на персональные надбавки сотрудникам подразделения;

П2 — денежное вознаграждение сотрудникам за точность и своевременность выполнения работы согласно должностной инструкции сотрудника за определенный период времени (премии по результатам работы за год, квартал, месяц, участие в прибыли и т. д.);

К1 — десятая доля балла, полученного в результате оценки сотрудника, то есть К1 = С х 0,1. Величина данного коэффициента находится в интервале от 0,5 до 2,5;

К2 — относительный коэффициент, отражающий фактическую эффективность обслуживания клиентов. Определяется на основе отзывов клиентов магазина и финансовых результатов, достигнутых конкретным сотрудником. Данный коэффициент устанавливается в интервале от 0,7 до 1,4 и определяется аттестационной комиссией или непосредственным начальником. В случае если непосредственные результаты деятельности сотрудника измерить невозможно, данный коэффициент приравнивается к 1.

Итогом применения новой технологии расчета заработной платы сотрудников должно быть повышение материальной заинтересованности в результатах собственного труда.

С помощью данной системы мотивации, предприятии ООО «Алл Роад Транспорт» может добиться улучшение системы управления предприятием через улучшение работы персонала.

Таким образом, на основании разработанной нами системы стимулирования персонала, мы можем получить следующие для себя выгоды.

снижение текучести кадров. Это связано с тем, что для сотрудника будут предоставлены максимально комфортные условия работы, возможность получения великолепного новогоднего бонуса при высокой производительности труда, получение большого количества льгот с возможностью выбора «пакета льгот». Данная выгода является очень ценной для ООО «Алл Роад Транспорт», так как она позволяет повышать эффективность работы всей компании в целом, и снижать затраты на подбор и обучение персонала.

Вследствие применения разработанных параметров повышения мотивации, компания ООО «Алл Роад Транспорт» получает лояльный и преданный персонала компании, который верит в руководство, в цели компании и лично заинтересован в максимальном высоком качестве выполняемой работы;

Компания ООО «Алл Роад Транспорт» применении системы обучения сотрудников, имеет возможность «вырастить» и «воспитать» собственные профессиональные кадры, хорошо разбирающиеся в специфике деятельности компании и преданные целям компании, а сотрудники получают возможность профессионального и карьерного роста;

Отличной является идея внедрения платы за изобретение. Это поможет стимулировать сотрудников предприятия на разработку различных рационализаторских идей, что позволит компании ООО «Алл Роад Транспорт» получить конкурентные преимущества на рынке, а также создать собственные ноу-хау за невысокую первоначальную плату;

С помощью повышения имиджа предприятия, компания ООО «Алл Роад Транспорт» сможет создать не только чувство гордости работающих в ней сотрудников за принадлежность к данной отрасли, а также получить замечательную возможность выбирать лучшие кадры, так как многие сотрудники будут стремится попасть работать именно в компанию ООО «Алл Роад Транспорт»;

3.

2. Оценка экономической эффективности внедрения новой системы управления Эффективность проводимых мероприятий в компании ООО «Алл Роад Транспорт» заключается в следующем:

привлечение новых клиентов;

расширение штата сотрудников за счет привлечения и продвижения кадров;

создание собственного Интернет сайта;

повышение качества работы компании;

внедрение новой системы стимулирования сотрудников;

личная мотивация персонала;

организация и проведение полномасштабной рекламной кампании.

Во 2 главе мы рассматривали основные показатели деятельности компании ООО «Алл Роад Транспорт».

На начало 2009 года с существующей организационной структурой и перечнем оказываемых услуг прибыль предприятия составляла 50,61 млн. рублей. Валовая прибыль составляла 274,879 млн. рублей.

Таким образом, при внедрение вышеприведенных мероприятий, компания ООО «Алл Роад Транспорт» имеет возможность получить следующие показатели (все показатели являются прогнозными):

Рассчитаем экономическую эффективность от внедрения проекта [25, c.49].

1. Рассчитывается объем выручки по проекту (),

где — базовый объем выручки, т.р.,

— прирост объема выручки по расчетам эффективности мероприятий, т.р.

Vпр.= 321 175+34 235=355 410

2. Определяем численность персонала по проекту

где — численность персонала по базовому варианту, чел.,

— высвобождение (-), увеличение (+) численности, чел, Чпр.= 56+7 =63

3. Рассчитывается проектируемый уровень производительности труде

ПТпр.=355 410 /63=5 641

4.Определяется проектируемый фонд заработной платы

.

где — доля фонда заработной платы в объеме выручки в базовом периоде.

Фпр= 0,2* 355 410=71 082

5. Определяется среднегодовая (), среднемесячная () заработная плата

Зср.год = 71 082 /63=1128

Зср.=71 082/63*12 = 94

6. Определяется величина расчетной себестоимости продукции (услуг, работ)

Срасб= 0,6* 355 410 =213 246

7.Рассчитывается проектируемая себестоимость продукции (услуг, работ)

где — положительный (-), отрицательный (+) результат расчета эффективности (по тем мероприятиям, где эффект рассчитывался через снижение себестоимости).

Спр=213 246 +20 000=223 246

8. Определяется сумма прибыли от реализации продукции (услуг) по проекту

Ппр= 355 410 — 223 246 + 34 235 = 176 399

9. Рассчитывается налогооблагаемая прибыль

где — проектируемая прибыль от реализации продукции (работ, услуг),

— прибыль от реализации имущества (если это предусмотрено проектом),

— внереализационные доходы (если они имеются на анализируемом предприятии, или предусматриваются проектом);

— внереализационные расходы (уплата местных налогов: на имущество, на рекламу, на содержание муниципальной милиции, на содержание жилого фонда и объектов социально-культурного назначения).

Пно= 176 399 — 23 400 = 152 999

10. Определяется сумма налога на прибыль

где — ставка налога на прибыль.

Нп= 152 999 *20%/100=30 599

Рассчитывается чистая прибыль (средства в распоряжении предприятия)

Пч=152 999 — 30 599 = 122 999

Таблица 9.

Основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия Наименование показателей Единицы измерения Базовый вариант Проектный вариант В % базовому варианту Выручка от реализации Тыс. руб. 321 175 355 410 110,6 Численность персонала Чел. 56 63 112,5 Среднегодовая выработка Тыс. руб. 5 735 5 641 98,3 1 работающего Тыс.

руб. 102,4 89,5 76,8 Фонд заработной платы персонала Тыс. руб. 47 040 71 082 197,4 Среднемесячная заработная плата Тыс. руб. 70 94 134 Среднегодовая заработная плата Тыс. руб. 840 1128 134 Прибыль Тыс.

руб. 50 601 122 999 243 Себестоимость (издержки обращения) Тыс. руб. 257 924 223 246 86 Срок окупаемости инвестиций Тыс. руб. 1 год Таким образом, мы сможем сделать вывод о том, что внедряемый проект заметно увеличит прибыльность, и повысить эффективность деятельности предприятия.

Заключение

Процесс управления осуществляется посредством целенаправленного воздействия субъекта управления на объект управления, на волю людей, под которой понимается регулирующий фактор сознания, выражающийся в способности человека совершать целенаправленные действия. Воля регулирует поведение людей, направляет действия людей на достижение поставленной цели. Для достижения единства людей нужно добиваться единства их воли. Единство воли достигается благодаря согласованию целей и порядка деятельности, подчинению одной воли другой [40, c.15].

Воздействие субъекта управления на волю объекта управления осуществляется различными приемами, средствами, способами, которые именуются методами социального управления. Следовательно, метод управления — это способ практического осуществления целей, задач и функций управления. Содержание метода управления дает ответ на вопрос о том, как, каким способом наиболее рационально можно достичь целей управления, осуществить управленческую деятельность.

Методы управления находятся в диалектическом единстве с целями управления.

Цель обусловливает специфику использования методов, выбор методов в известной степени определяет реальность достижения поставленных целей.

Но, с другой стороны, методы показывают, каким образом достигаются цели управления. Методы определяют качественную сторону управления. Их совершенствование означает улучшение управления [27, c.18].

В процессе осуществления всех управленческих функций решается система взаимосвязанных задач, где важная роль отводится руководителю как основному субъекту принятия управленческих решений.

Деятельность зарубежных фирм, практика работы отечественных организаций показывают, что современным руководителям объективно необходимы глубокие знания и навыки по управлению персоналом, а именно по системе мотивации персонала в организации.

В современной науке управления все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Основная цель процесса управления — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность предприятия.

Умение оптимально мотивировать персонал чрезвычайно важно для менеджера, причем для менеджера любого уровня. Менеджер должен хорошо представлять себе истинные причины недостаточно эффективной работы сотрудников, восполнять недостаточную их мотивацию.

В данной работе нами были проанализированы используемая система управления на предприятии ООО «Алл Роад Транспорт».

Основными направлениями развития системы совершенствования системы управления ООО «Алл Роад Транспорт» в сложившихся условиях могут стать:

внедрение отдела маркетинга;

повышение качества работы персонала;

проведение рекламной кампании;

создание Интернет-сайта.

Современная российская реальность такова, что социально-экономическая ситуация постоянно меняется, меняется условия. В которых действует компания, а система управления остается на прежнем уровне. Лишь единичные крупнейшие предприятия страны могут использовать и внедрять весь богатейший арсенал мотивационных приемов и мер. В данной работе мы постарались максимально полно изложить рекомендуемые мероприятия.

Список литературы

Нормативно-правовые источники Постановлению Правительства РФ От 19 марта 2001 г. N 194 «Об утверждении положения об основах государственного регулирования тарифов на грузовые перевозки»

Учебники, монографии, брошюры

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 2005.

Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: Издательство «Питер», 2004.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2007.

Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. — 5-е изд. — М.: Гардарики, 2008.

Волкогонова О.Д., Зуб А. Т. Управленческая психология: Учебник. — М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. — М.: Прогресс, 2006.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 4-е изд., пепераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.

Григорьева Н. Н. Управление социальным развитием организации — М.: МИЭМП, 2009.

Голубков Е. П. Процесс маркетинговых исследований // Маркетинг в России и за рубежом. № 11. 2003.

Гольдштейн В. Я. Основы менеджмента. — Таганрог: ТРГУ, 2006.

Долятовский В.А., Долятовская В. Н. Исследование систем управления: Учебное-практическое пособие. — Москва: ИКЦ «Мар

Т", Ростов н/Д: Издательский центр «Мар

Т", 2003.

Игнатьева А.В., Максимцов М. М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. — Мн.: НПЖ «ФУА», ЗАО «Экономпресс», 2007.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2004.

Кнышова Е. Н. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2006.

Кудашова Ю. Социология управления. — М.: Экзамен, 2007.

Мамонов В. И., Мамонова Е. В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований. // Менеджмент в Росси и за рубежом. № 2. 2008.

Основы менеджмента — С-ПТб.: Питер 2005.

Основы менеджмента. /Под ред. Проф. Д. Д. Вачугова.

М.: Банки и биржи, 2004.

Организационное поведение. — М.: ИНФРА-М, 2009.

Павлова Н. Н. Маркетинг в практике современной фирмы. Учебник для бизнес-школ.

М.: Норма, 2009.

Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. -М.: ИНФРА-М, 2008.

Попов С. Г. Управление персоналом: Учебное пособие. — М.: Ось-89, 2006.

Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006.

Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007

Системные проблемы России. Путь в XXI век /Рук. авт. коллектива Д. С. Львов. — М.: ЮНИТИ, 2007.

Системные проблемы России. Путь в XXI век /Рук. авт. коллектива Д. С. Львов. — М.: ЮНИТИ, 2007.

Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина.- 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Наука, 2010.

Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Уткин Э. А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. — М.: Издательство «Зерцало», 2007.

Файоль А., Эмереон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление — это наука и искусство. — М.: Экономика, 2005.

Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. — М.: Издательство «Экзамен», 2009.

Фролов С. С. Социология управления. — М.: ИНФРА-М, 2002.

Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. — М.: Мир, 2004.

Шипунов В.Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Щербина В. В. Социология труда. М., 2003.

Периодические издания

Дубров А.М., Мхитарян В. С., Трошин Л. И. Многомерные статистические методы//Финансы и статистика, 2009.

Жадан С. Мотивационный менеджмент: определимся с понятиями.// Кадровый консалтинг. № 8. 2008

Посадсков Е. Стимулирующие системы: опыт и современная практика // Человек и труд. — 2008. — № 4.

Поляков В. А. Технология карьеры // ЭКО. — 2006. — № 1.

Русская Е. Л. Планирование персонала как основа кадровой политики организации // Известия Академии труда и занятости. — № 4. 2008.

Секретарь

Генеральный директор

Исполнительный директор

Бухгалтерия

Главный бухгалтер

Бухгалтеры (2)

Склад

Главный товаровед

Техническая служба

Начальник тех.

службы

Операторы ПК (3)

Логисты (3 чел) Коммерческий директор Грузчики (4)

Гараж (слесарь, механик, сварщик = 3 чел.)

Водители (24)

Юрист

Менеджер по работе с клиентами Обслуживающий персонал (3)

Охрана (6)

Проигравший 3

Создатель прибыли Проигравший 2

Х Проигравший 1

Победитель 3

Средний бизнес Победитель 2

Крупный бизнес Победитель 1

0 Привлекательность рынка 100

Привлекатльность

рынка

Семья Бизнес

Бюрократия

Существующий профиль организационной культуры

Иерархия