Сплочение трудового коллектива в торгово-промышленной компании в период изменяющихся социально-экономических условиях

Решение о включении в состав резерва, выраженное в форме утвержденного списка резерва и закрепленное приказом по организации, принимается первым лицом организации. Исключение из списка осуществляет он же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в период пребывания в резерве.

Оптимальный срок, на который составляется список резерва компании два года. Предусматривается периодическое его уточнение через каждые шесть месяцев, что должно соответствовать принятой программе подготовки резерва.

По истечении двухгодичного срока список кадрового резерва подвергается полному пересмотру с выполнением вышеуказанных процедур и соблюдением принципа преемственности его состава. Таким образом, состав резерва регулярно пересматривается и обновляется.

4. Работа с кадровым резервом.

Работа с кадровым резервом предполагает повышение квалификации, развитие работника, подготовку к занятию резервируемой должности. Подготовка резерва ведется по специально разработанным программам, включающим теоретическую и индивидуальную подготовку. Теоретическая подготовка, предусматривает как внутрифирменные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения, и включает:

— обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления организацией;

— повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой кандидатов;

— обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления.

Индивидуальная подготовка включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого конкретного специалиста, зачисленного в кадровый резерв.

Индивидуальные планы подготовки разрабатываются резервистами совместно с их непосредственными начальниками, согласуются со службой управления персоналом и утверждаются вышестоящим руководителем. Например, индивидуальный план работника, занимающего должность ведущего инженера-конструктора, разрабатывается им и начальником конструкторско-технологического отдела и утверждается техническим директором.

Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работником службы персонала, ответственным за подготовку резерва. Результаты контроля отражаются в индивидуальном плане подготовки.

Планирование кадрового резерва является комплексной задачей, требующей от специалистов по кадрам и руководства компании постоянного внимания и значительных ресурсов. При этом немаловажно, что компании, использующие передовой опыт, рассматривают подготовку кадрового резерва как постоянный процесс, а не как периодическое (и нежелательное!) событие.

Оформление Трудового договора.

Закрепленный Трудовым кодексом Российской Федерации от 30.

12.2001 г. № 197-ФЗ (далее — ТК РФ)1 правовой механизм регулирования порядка заключения трудового договора направлен на обеспечение оптимального согласования интересов сторон, на возможность для каждой из сторон зафиксировать факт возникновения (изменения, прекращения) трудовых отношений и условия, на которых работником и работодателем достигнуто соглашение.

Важнейшее значение законодатель придает соблюдению письменной формы трудового договора, которая (в отличие от заключения трудового договора путем фактического допущения работника к работе, предусмотренного для обеспечения правовой защиты работника в случае недобросовестного поведения работодателя и его отказа от подтверждения факта заключения договора) является бесспорной и оптимальной, «надежной гарантией от возможных споров, связанных с уяснением содержания"2 договора.

Письменная форма «придает трудовому договору конкретность и определенность, а в случае возникновения трудового спора способствует его скорейшему разрешению». «Преимущество письменной формы состоит в том, что все условия трудового договора фиксируются в едином правовом документе. Письменная форма трудового договора повышает гарантии сторон в реализации достигнутых соглашений по важнейшим условиям труда».

В то же время при всем заложенном в трудовом законодательстве комплексе норм, направленных на обеспечение интересов работника и защиту его трудовых прав от недобросовестного работодателя, нерешенной остается проблема соблюдения работодателями требования об оформлении трудовых договоров надлежащим образом в письменной форме и включении в них всех обязательных и согласованных сторонами дополнительных условий договора. Это приводит к тому, что работники не могут восстановить свои нарушенные трудовые права даже в судебном порядке, либо вообще отказываются от защиты своих прав, видя бесперспективность возможности такой защиты (по тем же причинам). Примеров таких дел в судебной практике множество.

В связи с вышеизложенным: Работа с кадровым резервом в организации предполагает повышение квалификации, развитие работника, подготовку к занятию резервируемой должности.

Происходящие в России преобразования требуют решения актуальных проблем в области управления социально-трудовыми отношениями для строительного предприятия.

В таблице 4 представлены принципы формирования системы диагностики управления персоналом строительного предприятия.

Таблица 4.

Принципы формирования системы диагностики управления персоналом строительного предприятия Принципы Общенаучные Особенные (теории управления персоналом) Специальные (диагностики управления персоналом) Методологические Идеализация Системность Комплексность Методические Инвариантность Конструктивность определений Нормативность Практической реализации Полезность Интерпретируемость Базирование на действующей системе учёта Предлагаемая модель может быть использована для оценки развития кадрового «ядра» строительного предприятия. Данная проблема чрезвычайно важна, так как наметилось определённое снижение качества кадрового «ядра» строительного предприятия из-за старения персонала, снижения уровня полученного образования и других сходных причин.

При формировании ядра коллектива строительного предприятия, которое включает высококвалифицированных работников-строителей и высокопрофессиональный общепромышленный персонал, следует ориентироваться на внутренний рынок труда компании. Формирование и развитие ядра коллектива должно происходить с обучением за счёт средств компании с последующей обязательной отработкой в течение 3—5 лет, ротацией кадров, управлением карьерой; предоставлением широких социальных льгот работникам ключевых профессий (ссуд на покупку жилья, автомобилей, дачное строительство).

Периферийную рабочую силу, которая охватывает профильный персонал низкой квалификации, работников общепромышленных, массовых профессий и временный персонал, в значительной мере можно формировать за счёт внешнего рынка труда, так как обычно уровень оплаты труда в строительной компании вполне привлекателен для этих категорий.

Разработанная методика может быть использована для сравнения результатов кадровой работы в отраслях строительства. Выполненные расчёты показали, что в 2009 году комплексная оценка результативности управления персоналом для строительного предприятия составила 1,26 Для строительного предприятия данный показатель составил 1,79.

Предложенная структурно-функциональная модель процесса управления трудовым потенциалом компании позволяет ставить задачи с переменным целеположением и переменными структурами, учитывать взаимовлияние элементов организационной системы, обеспечивать единые принципы развития компаний или их структурных подразделений. Теоретическая значимость модели возрастает по мере разработки научно-методического обеспечения её элементов. Модель даёт возможность рационализировать информационные потоки, определить оптимальный объём необходимой информации для выработки обоснованных решений в сфере кадровой политики компании.

На наш взгляд, вопросам оптимизации управления социально-трудовыми процессами в строительном предприятии уделяется недостаточно внимания, хотя в период реструктуризации и модернизации строительной отрасли значимость указанных проблем растёт. Поэтому необходимо активизировать усилия ученых и практиков для их решения.

Комплексный подход к управлению мотивацией персонала предполагает использование максимально широкого набора средств воздействия на мотивацию персонала:

— организация работ (разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы, законченность выполняемых заданий, своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям);

— материальное стимулирование (конкурентоспособность предлагаемой зарплаты, связь оплаты и рабочих результатов);

— моральное стимулирование (широкий набор нематериальных стимулов, используемых руководителем).

— индивидуальный подход к работнику (оценка руководителем индивидуальных особенностей данного работника и выбор таких подходов, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его характера и личности);

— постановка целей (конкретность, привлекательность и реализуемость — ключевые требования к мотивирующим целям);

— оценка и контроль (различные формы контроля за работой исполнителя, оценка его рабочих результатов и рабочего поведения);

— информирование (своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации);

— организационная культура (ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководства и персонала организации);

— практика управления (качество управления, соответствие стиля управления сложности задач и основным характеристикам персонала);

— меры дисциплинарного воздействия (своевременность дисциплинарного воздействия, разъяснение причин (за что));

— обращение к наиболее значимым для работника ценностям (самоуважение, финансовое благополучие, карьерные перспективы, интересы компании, ответственность перед коллективом);

— убеждение (воздействия на мнения, оценки и взгляды работника, определяющие его отношение к работе, в ситуациях межличностного общения).

Для целенаправленного воздействия на мотивацию работника руководитель может вносить изменения в организацию работ, может использовать широкий набор методов морального стимулирования, индивидуальный подход, именно руководитель ставит перед подчиненными рабочие цели, оценивают и контролирует их достижение, информирует по важнейшим вопросам.

Целенаправленное воздействие на мотивацию подчиненных требует от руководителей не только большей осведомленности в вопросах управления людьми, но и освоения новых моделей управленческой деятельности. Однако даже после специального обучения далеко не всякий руководитель способен успешно изменить свои подходы к работе.

Таблица 5.

Состав функциональных блоков по комплексному подходу к управлению персоналом.

Функциональный блок Содержание задач в функциональном блоке 1 2 Определение потребности в персонале Планирование качественной потребности персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале. Обеспечение персоналом.

Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации.

Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале.

Отбор персонала, его деловая оценка. Развитие персонала Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений.

Организация и проведение обучения. Мотивация результатов труда и поведения персонала Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения.

Управление конфликтами.

Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия.

Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени. Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом Правовое регулирование трудовых взаимоотношений.

Учет и статистика персонала.

Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам.

Разработка кадровой политики. Повышение мотивации персонала. Стимулирование труда персонала компании производится за счет различных социальных программ, направленных на улучшение условий жизни работников и членов их семей при помощи следующих инструментов:

премиальные программы;

программы медицинского обслуживания и страхования;

улучшение жилищных условий;

компенсация расходов на образование;

поддержка молодых семей;

возмещение затрат на отдых и лечение.

В целом в 2009 году в социальные программы было инвестировано 3,3 млн рублей. Важное место в системе мотивации персонала занимает создание корпоративного духа, причастности к единой команде высококвалифицированных специалистов. В рамках этой деятельности проводятся корпоративные спортивные и развлекательные мероприятия, ведется работа по награждению лучших сотрудников отраслевыми и корпоративными наградами.

Сертификационный, наблюдательный и внутренние аудиты, проведенные независимыми аудиторами в 2009 году, подтвердили соответствие проводимой работы в области управления персоналом международным стандартам ИСО серий 9000, 14 000 и ОHSAS 18 001.

Социальная политика.

Постоянное внимание должно уделяться повышению эффективности работы кадровых служб филиалов и дочерних обществ.

Корпоративной стратегией компании в сфере кадровой работы должно предусматриваться:

— дальнейшее совершенствование структуры управления человеческими ресурсами, системы мотивации и социальных льгот, способствующих выполнению стратегических задач компании;

— создание стратегически мыслящих и высокоэффективных команд по управлению и реализации проектами (оценка, обучение, развитие);

— объединение таланта новых работников со знаниями и опытом лучших менеджеров и специалистов компании;

— формирование эффективной корпоративной культуры компании, стройной системы корпоративных ценностей, стабильного имиджа высококлассного работодателя.

Социальная политика.

В области социальной политики можно предложить следующие мероприятия:

1.Сотрудники обеспечиваются жильем по месту работы: от комнаты в общежитии до квартиры в зависимости от категории работника и его семейного положения.

2. Особое внимание должно уделяться развитию мобильной социальной инфраструктуры на строящихся объектах.

3. Льготы работникам:

— Обеспечение сотрудников профилактическим медицинским обслуживанием, лечебно-консультативной и стоматологической помощью, а в случае необходимости и госпитализацией в специальных медицинских учреждениях в объеме добровольного медицинского страхования (объем медицинских услуг зависит от стажа работы).

— Оплата мероприятий по оздоровлению работников.

— Оплата 60% стоимости путевок работнику и одному члену его семьи, нуждающемуся в санаторно-курортном лечении (в зависимости от стажа).

— Оплата 100% стоимости путевки работнику, нуждающемуся в санаторно-курортном лечении в реабилитационных целях (в зависимости от стажа).

— Оплата стоимости путевок на детский оздоровительный отдых для детей сотрудников.

— Выплата ежегодной материальной помощи на лечение при уходе в отпуск в размере оклада.

— Предоставление займа работникам, нуждающимся в улучшении жилищных условий.

— Выплата пособия в связи со смертью близкого родственника работника Льготы молодым семьям и женщинам с детьми:

— Выплата материальной помощи работникам, впервые вступившим в брак, а также работникам, при рождении ребенка.

— Предоставление ежегодно оплачиваемого отпуска 1 сентября матерям, воспитывающим школьников младших классов. Льготы для учащейся молодежи и в связи с призывом на военную службу: Оплата обучения работников за счет средств компании.

— Оплата обучения детей работников, желающих обучаться по строительным специальностям.

— При уходе на военную службу — выплата единовременного пособия в размере оклада Льготы семьям сотрудников, погибших при исполнении служебных обязанностей или пострадавших от несчастных случаев:

— Оплата счетов на ритуальные услуги и выплата единовременного пособия семье погибшего.

— Выплата единовременного пособия работнику, пострадавшему от несчастного случая Льготы пенсионерам: · Единовременное пособие при увольнении на пенсию; в зависимости от стажа работы пособие составляет от 1 до 5 окладов.

Совершенствование корпоративной культуры.

Основными мероприятиями по формированию сильной культуры подразделения являются:

Четкая формулировка целей подразделения, соответствующих базовым, уточнение в соответствии с ними программы их реализации, их разъяснение и пропаганда;

Разработка документации, регламентирующей деятельность сотрудников, которая создает условия для взаимопомощи, совместного решения сложных задач и стимулирует совместную творческую работу;

Разработка эффективной системы продвижения по службе, включающей методику объективной оценки потенциала сотрудников, создание условий по ее реализации;

Создание условий для неформальных контактов и их поощрение;

Разработка системы гласности, информированности сотрудников о задачах, проблемах и жизни подразделения (системы собраний, семинаров, дискуссий);

Организационно — разъяснительная работа по реализации перечисленных выше разработок.

Одним из атрибутов программы повышения корпоративной культуры являются «Проекты обогащения труда». Их целью является повышение мотивированности труда и достижение благоприятного психологического состояния человека за счет:

— разнообразия выполняемой работы;

— целостности и законченности цикла действий или работы с видимым результатом;

— усиления значимости и ценности работы;

определенной самостоятельности и возможности проявления инициативы при выполнении работы.

Важным элементом корпоративной культуры является эффективная и справедливая система материального и морального стимулирования труда.

Формируя культуру компании, необходимо рассматривать систему стимулирования труда с позиции ее справедливости и учета факторов личностной культуры сотрудников компании. При разработке такой системы необходимо базироваться на следующих принципах:

Согласие между руководством и персоналом относительно основных принципов и подходов к стимулированию труда.

Оценка количества и качества труда должна учитывать конкретные особенности данной компании, быть понятной и объективной.

Поощрение должно быть четко связано с результатами и направлено на создание атмосферы сотрудничества.

Поощрения должны стимулировать нововведения, активность, сотрудничество.

Поощрение должно быть неотлагательным, осязаемым, весомым.

Целесообразно поощрение связывать с демонстрацией внимания и уважения руководства к сотруднику.

Важным моментом формирования культуры направления является налаживание взаимопонимания, взаимодействия, коммуникации между отделами, обеспечение совместности их деятельности, их культур.

Основными мероприятиями по формированию прогрессивной культуры направления являются:

формулировка обоснованной системы ценностей, целей и задач направления (департамента) и его отделов; их пропаганда и реализация в повседневной деятельности;

разработка и реализация системы информационного обеспечения всех отделов направления (департамента), направленного на их сплоченность и сотрудничество;

разработка системы морального и материального стимулирования взаимопомощи и сотрудничества отделов (сотрудников);

В настоящее время эффективные коммуникации (внешние, внутренние) являются важнейшим условием достижения компанией своих целей. Между тем эффективные внешние коммуникации решают проблему адаптации ее во внешней среде. Внутренние коммуникации являются важнейшим проводником КК через формальные иерархические каналы распространения информации и неформальное общение, и обмен информацией между сотрудниками.

Так как в компании часто создают временные рабочие группы, то для них необходимо разработать специальные инструкции, рабочие материалы, что во многом поспособствует быстрому разрешению возникающих конфликтов между специалистами разных отделов.

Можно рекомендовать руководителям направлений сформулировать общие для всего департамента ритуалы, традиции, так как с их помощью наглядно демонстрируются ценностные ориентации департамента.

Так же необходимо создать более эффективную систему информирования сотрудников различных отделов о работе друг друга. Для этого, по необходимости, должны проводится планерки, конференции.

Основными мероприятиями по совершенствованию сильной культуры на макроуровне являются:

разработка «декларации ценностей» компании и «кодекса поведения» (взаимоотношения сотрудников компании);

приведение должностных инструкций и прочей организационно — распорядительной документации в соответствии с декларацией или кодексом;

разработка системы участия персонала в управлении и прибыли;

разработка системы информирования персонала и широкой общественности о деятельности компании, о ее достижениях и планах;

разработка ритуалов, формирующих престижность, имидж компании;

разработка стратегии партнерских отношений с регионом и государством по: улучшению окружающей среды, обустройству территории, благотворительной деятельности.

Таким образом, использование данных мероприятий позволит сотрудникам организации, а также и самой организации выйти на совершенно другой (положительный) уровень взаимоотношений.

3.

2. Оценка экономической и социальной эффективности проектно-практических рекомендаций.

Социальными результатами преобразований в системе управления персоналом в данной организации могут быть следующие:

— обращение к внешним источникам поиска персонала — рост числа случаев положительного освещения деятельности организации в средствах массовой информации;

— найм и отбор персонала — обеспечение приема персонала, соответствующего предъявляемым требованиям, способного адаптироваться к организации и существенно повлиять на ее развитие;

— формирование резерва — повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала, экономия времени руководителей на адаптацию к новой должности, повышение эффективности работы в целом;

— управление деловой карьерой сотрудников — реализация и развитие индивидуальных способностей работников, повышение конкурентоспособности персонала;

— изменение в организационной структуре — обеспечение принятия руководящих решений с ясным и четким изложением, обеспечение четкого определения прав и обязанностей работников;

— правовое обеспечение кадровой службы — обеспечение соответствия кадровых решений (учет интересов персонала);

По проведенному опросу среди персонала организации выявлено, что благодаря повышению мотивации будет рост заинтересованности сотрудников в работе, снизится текучесть кадров.

Прежде чем перейти к оценке эффективности предложенных мероприятий, следует дать определение понятиям эффект и эффективность.

Эффект — результат, достигаемый за счет осуществления различных видов деятельности или проведения отдельных мероприятий и операций. Он может выражаться в дополнительной сумме получаемого валового или чистого дохода; в размере снижения издержек; в получении дополнительной балансовой (валовой) или чистой прибыли; в сумме прироста рыночной стоимости предприятия, и т. п.

Эффективность — соотношение показателей результата (эффекта) и затрат (или суммы ресурсов), используемых для его достижения.

Экономический эффект от внедрения конкретных мероприятий по организационному усовершенствованию может определятся в стоимостном или натуральном выражении. При этом надо иметь в виду, что результаты организационных мероприятий по-разному влияют на экономический эффект, поэтому возникает необходимость классифицировать источники экономического эффекта организационных усовершенствований. В основу классификации может быть положен принцип выявления источников экономического эффекта, по влиянию организации производства, по использованию основных ресурсов. Надо отметить, что, то или иное мероприятие по совершенствованию организации может ввести в действие либо какой-то один, либо несколько источников экономического эффекта. При этом одни источники могут дать положительный эффект, другие — отрицательный.

Какими бы критериями не измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений.

Эффективность может быть оценена со следующих позиций:

Экономическая эффективность;

Социальная эффективность;

Техническая эффективность.

Управление эффективностью осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов эффективности выпускаемой продукции и деятельности самой компании. К таким показателям, нормам и стандартам относятся данные в области:

деятельности компании в целом;

степени удовлетворения потребностей и интересов персонала;

деятельности компании на конкретном рынке;

управленческой, обслуживающей и производственной деятельности;

непосредственного производства;

производства отдельных видов продукции (услуг, информации и знаний);

использования материальных и интеллектуальных ресурсов;

а также принятый в компании обобщающий показатель эффективности.

Оценку деятельности предприятия и его экономической эффективности невозможно произвести одним каким-либо показателем. Поэтому на практике всегда используют систему показателей.

Эффективность предприятий, предложенных в дипломном проекте, может быть отнесена к группе мероприятий, способствующих улучшению экономического состояния, т. е. мы оценим экономическую эффективность.

Результатом проведения мероприятий по созданию мотивации, оценке, персонала станут позитивные изменения для различных категорий работников компании. На уровне рядовых сотрудников предприятия будут отмечаться такие тенденции, как:

— более эффективная мотивация;

— более активное использование личного потенциала в результате постоянного профессионального роста;

— более активное участие в процессах принятия решений;

удовлетворение от трудовой деятельности;

— уменьшение текучести кадров.

Все это в результате приведет к повышению производительности его труда, повышение эффективности работы компании, улучшению качества обслуживания клиентов, получению конкурентных преимуществ, увеличению объема продаж и прибыли предприятия.

Результаты мероприятий будут зависеть от того, насколько грамотно и полно они будут внедряться на предприятии.

Оценивая экономическую эффективность организационных усовершенствований, необходимо выявить все источники, через которые они влияют на экономический эффект, провести конкретные расчеты.

Методы определения размера экономии по каждому конкретному мероприятию строго индивидуализированы и определяются характером этих мероприятий.

Какими бы критериями не измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений.

Основное внимание при разработке программы по совершенствованию системы мотивации персонала было направлено на конечные результаты управления компанией. Для эффективного внедрения проект должен основываться на принципе тесного взаимодействия всех подразделений и включать активную поддержку и участие владельцев компании. Еще одним из важных факторов, определяющим успех проекта являются:

— Понимание проекта, как средства улучшения работы компании;

— Признание необходимости реализации проекта.

В процессе обсуждения и реализации проекта могут возникнуть разные видения результатов, но необходимо признать то обстоятельство, что он направлен не только на улучшение качества технического обслуживания, увеличение доли продаж сменных элементов и загрузочного материала, но и на создание последовательных процессов управления в компании.

Эффективность предприятий, предложенных в дипломном проекте, может быть отнесена к группе мероприятий, способствующих улучшению экономического состояния, т. е. мы оценим экономическую эффективность.

Для этого необходимо сопоставить затраты на проведение мероприятий с экономическим результатом, полученным в результате их осуществления.

Эт-Рт-Зт;

Где Эт — экономическая эффективность внедрения проекта;

Рт — экономический результат от внедрения проекта;

Зт — затраты на проведение мероприятий.

Основные показатели экономической эффективности проекта приведены в работе ниже.

Определим затратную часть мероприятий:

Повышение квалификации менеджеров — курсы стоимостью 45 000 руб.

Обучение менеджеров с привлечением специалиста — в течение полугода на сумму 270 000 руб.

Премии (ежемесячные) — по итогам работы на сумму 50 чел.

х1500×12 = 900 000 руб.

Участие в прибылях — 10% от чистой прибыли — 387 000 руб.

Дополнительное обучение за счет фирмы — 3 чел.

х10 000=30000 руб.

Вознаграждение за длительность работы — 15 чел.

х500×12 = 90 000 руб.

Награждение победителей конкурсов — 2чел.

х1500=3000 руб.

Награждение лучшей бригады по итогам работы за месяц — 6чел.

х1000×12=72 000 руб.

Торжественные вечера в предпраздничные дни с вручением подарков — 3×50 000=150000 руб.

Награждение путевками в семейные дома отдыха — 15 чел.

х18 000=270000 руб.

Затратная часть предлагаемых мероприятий составит 1 366 500 руб.

На основании прогноза и консультаций с ведущими специалистами компании предположительная выручка составит- 63 860 000 руб.

В целом комплекс предложенных мероприятий приведет к увеличению выручки и снижению затрат в различных областях деятельности. Таким образом, учитывая выше перечисленные результаты, планируется увеличение чистой прибыли приблизительно на 10−15% (данные из анализа текущих объемов продаж, получение выручки, расчет потерь выручки), что составит в год в денежном выражении 1 366 500рублей. Следовательно, ожидаемый доход от внедрения совокупности мероприятий составит 1 366 500 рублей.

Затраты на осуществление данных мероприятий складываются из единовременных и текущих. Единовременные затраты будут произведены в первый год внедрения мероприятий.

Таким образом, оценивая экономическую эффективность организационных усовершенствований, необходимо выявить все источники, через которые они влияют на экономический эффект, провести конкретные расчеты.

Методы определения размера экономии по каждому конкретному мероприятию строго индивидуализированы и определяются характером этих мероприятий.

Выводы по третьему разделу:

Для организации эффективного управления персоналом предприятие может использовать конкретные мероприятия по сплочению трудового коллектива в условиях кризиса, предложенные автором.

2. Использование данных мероприятий позволит сотрудникам организации, а также и самой организации выйти на совершенно другой (положительный) уровень взаимоотношений.

3. Эффективность предприятий, предложенных в дипломном проекте, будет способствовать улучшению экономического состояния и положительным социальным результатам преобразований в системе управления персоналом в данной организации.

Заключение

.

В Российской Федерации государственная система управления трудовыми ресурсами в ее нынешнем виде охватывает достаточно широкий круг проблем, включая научные исследования и их практическую реализацию в сферах социально-трудовых отношений, таких как мотивация и оплата труда, организация и нормирование труда, изучение регулирования и занятости населения и его миграции, трудовое законодательство, охрана и условия труда, уровень жизни, социальное партнерство, профессиональное обучение, повышение квалификации и т. п.

Для организации эффективного управления персоналом предприятие нуждается в соответствующей системе управления. В общем случае такая система должна, с одной стороны, обеспечивать надлежащее решение задач в области управления персоналом и на этой основе — достижение конечной его цели (полное и своевременное обеспечение предприятия персоналом требуемой численности и квалификации), а с другой — соответствовать организационным и финансовым возможностям предприятия, т. е., условно говоря, не быть для последнего обузой.

Самое важное в управлении — сплотить персонал на четкое осознание стоящей перед организацией цели и активную, квалифицированную, добросовестную деятельность во имя ее достижения.

Одной из главных задач современной системы управления является создание наиболее благоприятных условий для реализации возможностей управляемой системы, которые появляются благодаря использованию разных методов управляющего воздействия.

Эффективная социальная политика по сплочению трудового коллектива в постоянно изменяющихся социально-экономических условиях позволяет компании реализовать свои основные потребности в выживании, безопасности и устойчивости. В свою очередь, это увеличивает доверие общества, инвесторов и акционеров к компании, и тем самым повышается конкурентоспособность бизнеса. Социально ответственный бизнес способствует созданию для компании в долгосрочной перспективе благоприятного социального окружения и более стабильного развития.

Таким образом, выполнение поставленных задач данного проекта позволило получить следующие основные результаты исследования:

1. Проанализирована деятельность «Эталон-Лен.

СпецСМУ".

2. Исследована работа компании в области управления человеческими ресурсами.

3. Предложены конкретные мероприятия по сплочению трудового коллектива в условиях кризиса.

Проектно-практические рекомендации, сделанные на основании полученных результатов исследования, и возможность их внедрения:

1. Кадровое резервирование.

2. Совершенствование методов и способов мотивации персонала.

3. Совершенствование социальной политики на предприятии.

4. Совершенствование корпоративной культуры.

Перспективы исследования данной проблемы состоят в том, что они могут быть использованы как для совершенствования деятельности самого предприятия, так и для использования в других организациях.

Источники и литература.

I. Источники:

Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12 декабря1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.

12.2008 N 6-ФКЗ и от 30.

12.2008 N 7-ФКЗ). Изд-во: Консультант Плюс, 2009.

Гражданский кодекс РФ // Сборник нормативно-правовых документов — М.: Издательство Консультант Плюс, 2009.

Трудовой кодекс Российской Федерации. -М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007.-208 с.

Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» N 14-ФЗ 8 февраля 1998 года. Принят Государственной Думой 14 января 1998 года. с изм., внесенными Федеральными законами от 27.

10.2008 N 175-ФЗ, от 22.

12.2008 N 272-ФЗ).

Квалифицированный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих от 21 августа 1998 г. N 37 (в ред. Постановлений Минтруда РФ от 21.

01.2000 N 7, от 04.

08.2000 N 57, от 20.

04.2001 N 35, от 31.

05.2002 N 38, от 20.

06.2002 N 44, от 28.

07.2003 N 59, от 12.

11.2003 N 75, Приказов Минздравсоцразвития РФ от 25.

07.2005 N 461, от 07.

11.2006 N 749, от 17.

09.2007 N 605, от 29.

04.2008 N 200).

II.

Литература

:

Аширов Д. А. Управление персоналом. Учебное пособие. -М.: Издательство Проспект, 2009. С.

432.

Брагин З. В. Управление персоналом. Учебное пособие/ под ред. З. В. Брагина, В. П. Дудяшова, З. Т. Каверина. — М.: Кнорус, 2008. С.

128.

Бякова Е. О. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. — Учебное пособие./ Под ред. Е. О. Бякова, Н. А. Погодина.

М.: Изд-во «Экзамен», 2008. С.

149.

Веснин В. Р. Менеджмент: учебник — 3-е издание. — М.: Проспект, 2006, С. 502.

Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. — М.:ЮНИТИ — ДАНА, 2003. — С.

598.

Дафт Л.Ричард. Менеджмент МВА: учебное пособие, 6-е издание. М.: Питер, 2006, С.

862.

Демин Ю. М. Аттестация персонала: учебное пособиеСПб.: Питер, 2008. С.

176.

Дмитриев А., Кудрявцев B., Кудрявцев C.

Введение

в общую теорию конфликтов. — М., 1993. — С. 211.

Донцов А. И. Психология коллектива: учебник. — М.: Изд-во МГУ, 1984. — С. 208.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. СПб., 2000.

Карташова Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд. 2004. № 6. С. 87.

Кафидов В. В. Управление персоналом: учебное пособие. — СПб.: Питер, 2009. С. 240.

Ковалев В. В. Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. — М.: издательство Проспект, 2010. С.

424.

Комаров Е. И. Общий менеджмент: учебное пособие. — РИОР, 2010. — С. 269.

Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие. М.: Дело, 2002. — С.

235.

Корпоративное управление в условиях финансово-экономического кризиса. Итоги исследования, проведенного среди Российских компаний и банков в мае — июне 2009 года. М: KPMG, 2009.

Лукашевич В. В. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2004. — С. 255.

Лихацкий В. И. Основы управления персоналом: учебное пособие. — Спб., Институт управления и экономики, 2005. — С. 239.

Маленков Ю. А. Современный менеджмент: учебник для СПбГУ.- 2010. — С. 439.

Менеджмент: -учебник. Под ред. А. Н. Цветков. Изд-во: Питер, 2010.

МЕСКОН М. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.:Дело, 1993 -С. 702.

Мотивация и мотивы. А. Маслоу. Сп.: Питер, 2003. С. 352.

Непогода А. В. Делопроизводство организации: подготовка, оформление и ведение документации: А. В. Непогода, П. А. Семченко.- 3-е изд.- М.: Издательство Омега-Л, 2009. С. 480.

Нечитайло А. И. Карлик А.Е. Экономика предприятий (организаций): учебник. М.: издательство Проспект Кнорус, 2010. С. 304.

Орлова О. С. Управление персоналом современной организации: учебное пособие. — М.: издательство «Экзамен», 2009. С.

286.

Б. Прошкин, Е. Моргунов, Г. Базарова. О некоторых методогических принципах мотивации трудовой деятельности. Журнал управление персоналом. № 9. 2009 г.

Раздорожный А. А. Документирование управленческой деятельности. М.:ИНФРА-М.

2008.

Рой О. М. Теория управления: учебное пособие. — СПб.: Питер, 2008.-С. 256.

Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.

практ. пособие. М.: Дело, 2003. С. 270.

Удальцова М. В. Социология управления: Учебное пособие. — М.: Инфра-М. 1998.

Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А. Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2008 г. С. 637.

Управление персоналом. Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина, М., 1998. С. 365.

Черняк Т. В. Организация труда персонала: учеб. пособие.-- Новосибирск: Сиб.

АГС, 2004. — С. 204.

Шексня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа"-"Интел-Синтез», 2002. — С. 368.

П.В. Шеметов, Л. Е. Чередникова, С. В. Петухова Управление организационными системами Учебное пособие Омега-Л Москва, 2006. -С. 156.

Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник / Под общей Ред. А. Н. Соломатина. — М.: ИНФРА-М, 2005.

Журнал электронный Кадровый менеджмент. Электронный ресурс. Режим доступа.

http://kadrovik.ru/.

Журнал Кадровое дело. Электронный ресурс. Режим доступа.

http://www.kdelo.ru/.

Официальный сайт правительства РФ. Электронный ресурс. Режим доступа. www.economy.gov.ru -.

Интернет-версия информационно-правовой системы «Гарант» Электронный ресурс. Режим доступа. www. garant.ru .

Информация о компании. Электронный ресурс. Режим доступа.

http://www.lenspecsmu.ru/about/management/.

Приложение, А Структура бизнеса компании Приложение Б Структура Холдинга.

Приложение С Наименование/год 2006 2007 III кв. 2008.

Численность 264 401 509 из них ИТР 53 70 65 рабочие 211 331 444 кол-во принятых 118 272 283 кол-во уволенных 36 139 170.

График динамики численности за период с 2006 г. по октябрь 2008 г.:

Текучесть и сменяемость за период с 2006 г. по октябрь 2008 г.:

Приложение Д Всего Высшее.

Всего Среднее профессиональное Всего Среднее профильное непрофильное профильное непрофильное 35 12 10 22 7 2 9 4 54,5% 45,5% 100% 77,7% 22,3% 100% 100% 62,9% 25,7% 11,4%.

Диаграмма качественного состава руководителей производственных участков по образованию.

Диаграмма качественного состава руководителей производственных участков по образованию Приложение Е.

Диаграмма Ценностей сотрудников компании «Лен.

СпецСМУ".

Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: Учебник. — М.: Финстатинформ, 1997. С. 46.

Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: Учебник. — М.: Финстатинформ, 1997. С. 47.

Корпоративное управление в условиях финансово-экономического кризиса. Итоги исследования, проведенного среди Российских компаний и банков в мае — июне 2009 года. М: KPMG, 2009.

Лихацкий В. И. Основы управления персоналом: учебное пособие. — Спб., Институт управления и экономики, 2005. — С. 139.

Аширов Д. А. Управление персоналом: учебное пособие. -М.: издательство Проспект, 2009.-С. 234.

Управление персоналом организации: учебник под ред. А. Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2008 г. -С.

180.

Управление персоналом организации: учебник под ред. А. Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2008 г. — С.

181.

Аширов Д. А. Управление персоналом: учебное пособие. -М.: издательство Проспект, 2009.-С. 235.

Кафидов В. В. Управление персоналом: учебное пособие. — СПб.: Питер, 2009.-С.

88.

Аширов Д. А. Управление персоналом: учебное пособие. -М.: издательство Проспект, 2009. С.

240.

Брагин З. В. Управление персоналом: учебное пособие/ под ред. З. В. Брагина, В. П. Дудяшова, З. Т. Каверина. — М.: Кнорус, 2008.-С. 67.

Лихацкий В. И. Основы управления персоналом: учебное пособие. — СПб., Институт управления и экономики, 2005. — С. 123.

Аширов Д. А. Управление персоналом: учебное пособие. -М.: Издательство Проспект, 2009.-С. 280.

Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина.

— М.:ЮНИТИ — ДАНА, 2003. — С. 368.

Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. — М.:ЮНИТИ — ДАНА, 2003. -.

С. 369.

Аширов Д. А. Управление персоналом: учебное пособие. -М.: издательство Проспект, 2009.-С. 301.

Аширов Д. А. Управление персоналом: учебное пособие. -М.: издательство Проспект, 2009.-С. 302.

Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред.

Т.Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. — М.:ЮНИТИ — ДАНА, 2003. — С. 359.

Управление персоналом организации: учебник под ред. А. Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2008 г.- С.

301.

Кафидов В. В. Управление персоналом: учебное пособие. — СПб.: Питер, 2009.-С.

154.

Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. — М.:ЮНИТИ — ДАНА, 2003. — С.

302.

Кафидов В. В. Управление персоналом: учебное пособие. — СПб.: Питер, 2009.-С.

160.

Лихацкий В. И. Основы управления персоналом: учебное пособие. — СПб, Институт управления и экономики, 2005. — С.

162.

Кафидов В. В. Управление персоналом: учебное пособие. — СПб.: Питер, 2009.-С. 176.

Кафидов В. В. Управление персоналом: учебное пособие. — СПб.: Питер, 2009.-С.

177.

Аширов Д. А. Управление персоналом: учебное пособие. -М.: издательство Проспект, 2009.-С.

311.

http://www.lenspecsmu.ru/about/management/.

Орлова О. С. Управление персоналом современной организации. Учебное пособие. — М.: издательство «Экзамен», 2009.-286с.

чел.

Динамика числа работников Холдинга, прошедших разные.

виды обучения.

2008 г.

.

2007 г.

.

2009 г.

.

год.

чел.

2007 г.

2008 г.

2009 г.

2007 г.

2008 г.

2007 г.

2009 г.

кол-во принятых.

на практику.

Кол-во трудоустоенных.

практикантов ОРГАНИЗАЦИЯ СТРОИТЕЛЬНЫХ РАБОТ.

«Промышленное и жилищное строительство».

Ген. Подрядчики:

ЗАО «Лен.

СпецСМУ-Реконструкция".

ЗАО «Новатор».

ЗАО «Славянский строитель».

ЗАО «СУ-267».

Суб. Подрядчики:

ЗАО «УСР «Нулевик».

ООО «Лен.

СпецСМУ-Комфорт".

ЗАО «Электонстрой».

ЗАО «Эталон.

Строй-РиО".

ЗАО «Северная Высота и К.».

ЗАО «Эталон-Проект».

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ.

ЗАО ССМО «Лен.

СпецСМУ".

ЗАО «СПБ МФТЦ».

ЗАО «Эталон-Промстрой».

ОАО «Эталон-Инвест».

ЗАО «Эталон-Вест».

УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ СТРОИТЕЛЬНЫЙ ХОЛДИНГ.

«ЭТАЛОН-ЛЕНСПЕЦСМУ».

Вертикально-интегрированная модель бизнеса.

ЗАО «АКТИВ».

ЗАО «Сервис-Нежвижимость».

ЗАО «Ремонт и эксплуатация».

ЗАО «Электрон.

Телеком".

ЭКСПЛУАТАЦИЯ И ОБСЛУЖИВАНИЕ.

ЗАО «ЦУН».

ЗАО «Север-Гараж».

ООО «УН Лен.

СпецСМУ".

ООО «Эталон-Консалт».

РИЭЛТОРСКИЙ БИЗНЕС.

УПРАЛЕНИЕ АКТИВАМИ.

«Промышленное и жилищное строительство».