Методология оценки деятельности службы управления персоналом

Курсовая Купить готовую Узнать стоимостьмоей работы

Методология оценки деятельности службы управления персоналом (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Содержание

1. Современная система управления персоналом
- 1. 1. Понятие системы управления персоналом
- 1. 2. Современные службы управления персоналом в России
- 1. 3. Оценка деятельности подразделений управления персоналом
2. Оценка деятельности службы управления персоналом в туристической компании «Атлас»
- 2. 1. Характеристика туристической компании «Атлас»
- 2. 2. Анализ трудовых ресурсов турфирмы «Атлас»
- 2. 3. Оценка системы управления персоналом турфирмы «Атлас»
Заключение
Список использованной литературы

Полное подчинение корпоративных взглядов, командной психологии и соблюдение зачастую формальных и необязательных требований ведут к ограниченности сотрудников в высказываниях, личных взглядов и мнений, особенно если они противоречат образу мышления, а так же к подавлению собственной индивидуальности.

При принятии решения о приеме сотрудников на работу, о поощрении, об увольнении, генеральный директор и руководители служб руководствуются различными принципами и показателями:

— уровнем образования сотрудников и претендентов;

— результативности тестирования;

— трудовые показатели;

— опытом работы и квалификации;

— эмоциональным восприятием руководителя.

Средние данные об использовании этих показателей (по 10 бальной шкале) получены в результате опросов некоторых руководителей подразделений.

Таблица 8

Оценка показателей, влияющих на принятие кадровых решений

Наименование показателя Удельный вес при принятии кадровых решений, в т. ч. Прием на работу Поощрение Увольнение Уровень образования 7 5 3 Результаты тестирования, собеседования 9 — - Трудовые показатели — 10 9 Квалификация и опыт 5 5 5 Эмоциональное восприятие руководителя 8 6 6

Важную роль в повышении эффективности, оперативности управления персоналом в турфирме играют автоматизированные системы по делопроизводству. Современные автоматизированные системы управления персоналом (HRM — Human Resources Management) в первую очередь предназначены для оптимизации работы руководства и кадровой службы организации (помимо бухгалтерии и некоторых других подразделений) — они играют большую роль в повышении производительности их труда. В частности, сотрудники кадровой службы при помощи таких систем избавляются от выполнения рутинных операций при работе с кадровыми документами, подготовке и учете приказов.

Через систему делопроизводства труд кадровика по проведению, например, приказов или распоряжений сводится к контролю за прохождением документа, т. е. система автоматически доводит информацию до соисполнителей и других заинтересованных должностных лиц, круг которых определен внутренними инструкциями организации. Для текущей работы кадровику необходимо своевременно получать копии отдельных документов по основной деятельности. Системы по делопроизводству представят ему любую информацию, находящуюся в базе данных системы.

В турфирме используется Программа «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» (1С ЗУП) предназначена для автоматизации расчета зарплаты персонала и реализации кадрового управленческого учета предприятий.

Функции, выполняемые Программой «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» (1С ЗУП) можно условно поделить на три управленческих уровня:

к оперативному уровню относятся кадровое делопроизводство, расчет заработной платы и налогов. Основными задачами этого уровня являются описание организационной структуры предприятия, ведение всей учетной работы по персоналу с помощью автоматизированного выполнения операций по приему, перемещению, увольнению сотрудников, а также по расчету заработной платы, формированию данных для передачи в государственные органы.

тактический уровень подразумевает автоматизацию процессов, непосредственно связанных с управлением персоналом. Это набор, обучение, оценка и аттестация персонала, мотивация, планирование кадрового резерва и др.

стратегический уровень обеспечивает анализ экономико-статистических данных, благодаря которому руководство организации может в режиме реального времени отслеживать состояние человеческих ресурсов, что в дальнейшем позволяет принимать грамотные управленческие решения.

Одним из факторов, который отрицательно сказывается на развитии компании, является недостаточная мотивация работников, недостаточное социальное развитие.

Получение ответа на вопросы было основной целью проведенного исследования (анкетирования), в ходе которого было выявлено:

— как сотрудники оценивают мотивацию в компании;

— предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия в сфере социального развития организации, если принимаются то какие;

— какие методы и способы для социального развития турфирмы, на взгляд сотрудников, являются наиболее действенными;

— полезно ли было бы усовершенствовать систему управления турфирмы «Атлас».

В анкетном опросе принимали участие руководители, менеджеры, и др. работники.

Результаты были следующие: 23% опрошенных заявили (менеджеры), что мотивация высока, так как они имеют % от продажи услуг плюс оклад, 65% опрошенных оценили уровень мотивации в организации как низкий, 8% опрошенных затруднились с ответом (рис.

2).

Рис.

2. Как сотрудники оценивают мотивацию в организации Оставшаяся часть респондентов — 4% была в корне не согласна с тем, что мотивация может быть низкая или высокая, и заявили, что она либо есть, либо ее нет. Соответственно ответ этой группы был: «Мотивации в организации нет».

В связи с полученными ответами на первый вопрос, интересно узнать, по мнению работников, предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия в сфере социального развития организации (рис.

3).

75% опрошенных считают, что ничего не предпринимается, и только 25% опрошенных ответили положительно. Опять же, как уже говорилось, руководство старается решать социальные проблемы только менеджеров высшего звена (руководителей).

Рис.

3. Принимает ли руководство действие в сфере социального развития В качестве самых популярных методов стимулирования в российских компаниях, были названы следующие: привязка зарплаты к результатам труда — 73%, ее повышение — 7%, мероприятия по сплочению коллектива — 10% и создание возможности карьерного роста сотрудников — 10%. В данной организации это выглядит следующим образом (рис. 4).

Необходимо отметить, что под возможностью карьерного и профессионального роста, понимается только профессиональный рост сотрудников. Это объясняется тем, что компания, действует на рынке уже достаточно длительное время и коллектив уже сформирован; бурного же расширения деятельности не происходит и расширения штата соответственно тоже. В данной организации коллектив небольшой и возможности подняться по ступенькам карьеры ограничены, следовательно, актуально только повышение собственной квалификации.

Например, некоторые российские компании оплачивают своим сотрудникам занятия спортом, базы отдыха, путевки, оформляют медицинские страховки, дарят ценные подарки, а также предоставляют возможность пользоваться бесплатной или со скидкой благами фирмы (услугами, товарами, которые они реализуют).

Рис.

4. Какие методы стимулирования предпринимаются в организации.

Несмотря на то, что привязка зарплаты к результатам труда, используется руководством чаще всего, она не оценивается как действенный метод стимулирования сотрудников, так как она чаще всего зависит от процента или объема продаж, реализации или от выполнения плана и имеет небольшую величину.

На вопрос о том, какие методы и способы управления персоналом турфирмы являются наиболее действенными, были получены следующие ответы (рис.

5).

Лидирует с огромным отрывом повышение заработной платы. На втором месте — создание возможности карьерного и профессионального роста, затем улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.

Важно, что наиболее популярные методы стимулирования работников совпадают с их оценкой как наиболее действенных, однако привязка результатов труда к оплате не получила такой популярности, как в предыдущем вопросе. Причем привязка заработной платы к результатам труда чаще всего встречается вместе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам.

Рис.

5. Методы и способы управления персоналом турфирмы наиболее действенные Многие респонденты отметили, что, несмотря на то, что коллектив небольшой, наблюдается неблагоприятный психологический климат в организации. Эту проблему предлагалось решить с помощью:

мероприятий по сплочению коллектива;

смены отдельных сотрудников.

Вопрос о повышении заработной платы актуален всегда и везде. Ясно, что она является основным и часто единственным средством получения доходов.

На вопрос о том, полезно ли было бы усовершенствовать систему управления персоналом в турфирме, подавляющее большинство респондентов ответили положительно, часть затруднилась ответить (рис. 6).

Разработка системы управления социальным развитием решается индивидуально на каждом предприятии, необходимым условием ее эффективности служит должное соответствие мотивов и стимулов.

Рис.

6. Полезно ли усовершенствовать систему управления персоналом на предприятии На данном предприятии не проводился анализ мотивации сотрудников и подбор подходящих стимулов. Этой же причиной может объясняться мнение сотрудников, то руководители не предпринимают видимых шагов для социального развития.

Рассмотрим диаграммы, отображающие отношение сотрудников компании к своей работе. В опросе участвовали некоторые руководители и их подчиненные.

При достаточной удовлетворенности работников своим служебным положением, своей работой, не вполне или полностью, неудовлетворенны 29% опрошенных. Руководителям компании целесообразно уделять внимание следующим факторам:

— организационный порядок дня;

— психологический климат в коллективе;

— наличие техники в достаточном количестве и надлежащего качества.

Именно эти факторы оказывают значительное влияние на удовлетворенность работой.

Свою причастность к процессу управления ощущают только 26% опрошенных, а участвовать в управлении хотели бы 48%. Целесообразно введение работников в сферу управления. Это развивает у них мотивацию собственников. Работники психологически готовы к такому роду мотивации, 65% работников чувствуют свою ответственность не только за выполнение своих непосредственных обязанностей, но и ответственность за интересы всей компании, не перекладывая ее на руководство.

Более трети опрошенных не удовлетворены качеством используемой в организации техники, а также оснащением и размерами помещений, в которых они работают.

В ходе исследования влияния факторов на привлекательность труда для рабочих было выявлено, что наибольшее значение сотрудники придают:

— размеру заработной платы;

— премиальным;

— взаимоотношениям с коллегами;

— отношению руководства к труду, отдыху и быту работников.

Многие сотрудники дают большое значение такому фактору, как «социальный набор» (медицинская страховка, социальная защита, внерабочее время, мобильный телефон).

В результате обработки данных исследования была построена иерархия факторов по привлекательности труда для сотрудников (по 10 бальной шкале), (таблица).

Анализ данных, отображающих оценку факторов по привлекательности для молодых специалистов, позволил сделать выводы.

1. Во всех представленных группах работников доминирующее положение занимают такие ценности, как:

— размер заработной платы;

— возможность повышения квалификации;

— премиальные;

— взаимоотношение с коллегами.

Перечисленные факторы расположены в порядке значимости.

2. Наиболее привлекательными для молодых специалистов являются возможность выплаты премиальных, возможность натуральной оплаты труда.

Работники со стажем считают наиболее значимыми для удовлетворения трудом «стремление к продвижению по службе». А молодые специалисты — «избежать возможных наказаний или критики».

Расчет фактора удовлетворенности от труда в зависимости от заработной платы, на мой взгляд, показывает, что руководству компании следует если не изменять политику оплаты труда, то хотя бы пересмотреть отдельные положения, обсудить их с работниками.

Таблица 9

Иерархия факторов, влияющих на привлекательность труда работников Наименование показателя Руководители Подчиненные Размер оплаты труда 9 9 Премиальные 7 8 Социальный набор 8 5 Возможность повышения квалификации 8 8 Организация труда 10 9 Взаимоотношение с коллегами 8 7 Вид трудовой деятельности 10 8 Оплата проезда к месту работы 4 6

Заключение

Самое важное в управлении — сплотить персонал на четкое осознание стоящей перед организацией цели и активную, квалифицированную, добросовестную деятельность во имя ее достижения.

Одной из главных задач современной системы управления является создание наиболее благоприятных условий для реализации возможностей управляемой системы, которые появляются благодаря использованию разных методов управляющего воздействия.

Методы управления, или воздействия, в процессе управления являются важным разделом в менеджменте. Среди них основными являются организационно-распорядительные, или организационно-административные, экономические и социально-психологические.

В последнее время приобретают значение и социологические методы.

Эффективная социальная политика позволяет компании реализовать свои основные потребности в выживании, безопасности и устойчивости. В свою очередь, это увеличивает доверие общества, инвесторов и акционеров к компании, и тем самым повышается конкурентоспособность бизнеса. Социально ответственный бизнес способствует созданию для компании в долгосрочной перспективе благоприятного социального окружения и более стабильного развития.

Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12 декабря1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.

12.2008 N 6-ФКЗ и от 30.

12.2008 N 7-ФКЗ) Консультант Плюс, 2009.

Гражданский кодекс РФ // Сборник нормативно-правовых документов — М., 2009.

Трудовой кодекс Российской Федерации. -М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007.-208 с.

Аширов Д. А. Управление персоналом. Учебное пособие. -М.: издательство Проспект, 2009.-432 с.

Брагин З. В. Управление персоналом. Учебное пособие/ под ред. З. В. Брагина, В. П. Дудяшова, З. Т. Каверина. — М.: Кнорус, 2008.-128 с.

Бякова Е. О. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. Учебное пособие./ Под ред. Е. О. Бякова, Н. А. Погодина.

М.: Изд-во «Экзамен», 2008. 149с.

Веснин В. Р. Менеджмент Учебник, 3-е издание. М.: Проспект, 2006, С. 502.

Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. — М.:ЮНИТИ — ДАНА, 2003. — 598с.

Дафт Л.Ричард. Менеджмент МВА, 6-е издание. М.: Питер, 2006, С.

862.

29. Дмитриев А., Кудрявцев B., Кудрявцев C.

Введение

в общую теорию конфликтов. — М., 1993. — 211 с.

Донцов А. И. Психология коллектива. — М.: Изд-во МГУ, 1984. — 208 с.

Карташова Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд. 2004. 6. С. 87.

Кафидов В. В. Управление персоналом. Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2009.-240 с.

Ковалев В. В. Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. — М.: издательство Проспект, 2010. 424 с.

Комаров Е. И. Общий менеджмент. Учебное пособие. — РИОР, 2010. — 269с.

Лукашевич В. В. Управление персоналом. Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2004. — 255 с.

Лихацкий В. И. Основы управления персоналом. Учебное пособие. — Спб, Институт управления и экономики, 2005. — 239с.

Маленков Ю. А. Современный менеджмент. Учебник для СПбГУ.- 2010. — 439 с.

Нечитайло А. И. Карлик А.Е. Экономика предприятий (организаций). Учебник. М.: издательство Проспект Кнорус, 2010. 304с.

Орлова О. С. Управление персоналом современной организации. Учебное пособие. — М.: издательство «Экзамен», 2009.-286с.

Б. Прошкин, Е. Моргунов, Г. Базарова. О некоторых методогических принципах мотивации трудовой деятельности. Журнал управление персоналом. № 9. 2009 г.

Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.

практ. пособие. М.: Дело, 2003. 270 с.