Набор и отбор персонала

Сущность набора персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого компания отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору часто определяется разницей между наличным персоналом и будущей потребностью в нем. Здесь нужно учитывать множество факторов, таких как выход на пенсию, текучесть кадров, увольнение в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации и пр.

Где найти нужных сотрудников?

Нужен мне работник, конюх, повар и плотник, а где найти работника такого, служителя не слишком дорогого?

А. С. Пушкин

Набор персонала ведется как из внешних, так и из внутренних источников, что имеет свои положительные и отрицательные стороны (табл. 8.2).

Положительные и отрицательные стороны привлечения персонала из различных источников.

Таблица 8.2

К внешним источникам относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры — рекрутинговым агентствам (так называемым охотникам за головами), а также лизинг персонала. Некоторые организации приглашают кандидатов на должности подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Внутренние источники — это дополнительные работы, перераспределение заданий и перемещение работников. Таким источником является собственный персонал компании, и большинство фирм предпочитает проводить набор кадров в основном среди своих работников (их продвижение по службе обходится дешевле, повышается заинтересованность, улучшается моральный климат и усиливается преданность компании). Согласно теории ожиданий можно полагать, что, если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Популярным методом набора за счет внутренних источников является рассылка информации квалифицированным работникам об открывающейся вакансии (некоторые компании уведомляют своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает работникам возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться обращения людей со стороны). Хорошим методом может быть призыв своих сотрудников рекомендовать на работу их друзей или знакомых.

К этому же источнику относится кадровый резерв, помогающий обеспечить замещение должности, предположительно вакантной в будущем по той или иной причине. Резерв кадров должен быть гласным и доводиться до сведения сотрудников приказом директора организации.

Одна из основных проблем при наборе персонала связана с желанием нанимающего лица выгоднее «продать» свою организацию (он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании) — в результате у кандидата на должность могут возникнуть необоснованные ожидания, возникновение которых приведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы ряд фирм США использует программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть как положительные, так и отрицательные ее стороны, что позволяет в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

На этапе отбора персонала руководство организации отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах и пр. Если должность относится к разряду таких, где важным фактором является наличие определенных знаний (например, навыки работы операционной медсестрой), то наибольшее значение будут иметь образование и предшествующая деятельность по специальности. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными.

Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов и основан на сборе информации о кандидате на работу. К наиболее широко применяемым методам сбора информации при отборе персонала относятся: испытания, собеседования и центры оценки.

1. Испытания — один из видов отбора персонала, предусматривающий измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести демонстрацию наложения сложных видов марлевых повязок медсестрой или показ врачом имеющихся навыков оказания неотложной помощи.

Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик (уровня интеллекта, заинтересованности, энергичности, откровенности, уверенности в себе, эмоциональной устойчивости и внимания к деталям). Чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Для сравнительной оценки уровня квалификации претендентов на работу могут использоваться специально разработанные анкеты (резюме), в которых требуется указать конкретные сведения о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т. д. Такие биографические данные часто помогают отличить более эффективных претендентов от менее эффективных, а также сравнить их с сотрудниками, уже работающими в данной организации.

2. Собеседования — наиболее широко применяемый метод отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Однако эффективность собеседований как инструмента отбора кадров создает целый ряд проблем, в основе которых лежит эмоциональный и психологический характер мышления. Так, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Еще одной тенденцией у проводящих интервью является более благоприятная оценка тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные. Поэтому структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

Если интервьюер хорошо знает ту работу, по которой ведется собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объективен и получаемые результаты будут лучше.

Д. и М. Мейнеры

В связи с вышеизложенным можно привести некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования, которые сводятся к следующему:

• • подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, но будьте достаточно гибки, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы;
• • установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему (ей) чувствовать себя свободно;
• • в ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе;
• • не оценивайте кандидата по первому впечатлению, до получения всей информации.
• 3. Центры оценки впервые были созданы в США во время Второй мировой войны для отбора и оценки агентов секретной службы (предшественницы ЦРУ), а первой частной компанией, использовавшей такой метод для отбора руководящих кадров и коммерческих работников, была IT & Т. В таких центрах с помощью методов моделирования оценивают способность людей к выполнению задач, связанных с работой. Например, один из методов ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компанией, который в течение трех часов принимает решения, адекватно реагируя на различную информацию, отвечает на письма, памятные записки и пр. (упражнение «в корзине для бумаг»). Он должен общаться в письменной форме с подчиненными, наделять их полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т. д. Другой метод — имитация собрания организации без председательствующего, где кандидата оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, тесты по определению уровня интеллекта, психологические тесты, официальные интервью.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования деловых качеств кандидатов. Сегодня многие крупные фирмы, такие как GE, IBM и пр., используют их в основном для отбора кандидатов на повышение в должности. Но этот метод очень дорог и используются обычно только крупными преуспевающими компаниями.

Следующим методом привлечения сотрудников в организацию является маркетинг персонала (персонал-маркетинг) — вид управленческой деятельности, где труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Маркетинг персонала опирается на рыночное мышление и базируется на двух принципах, рассматриваемых в широком и узком смыслах.

Под первым (в широком смысле) понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал рассматривается в качестве внутренних и внешних клиентов организации. Целью такого маркетинга является использование работников компании путем создания благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности и развитию в сотрудниках партнерского отношения к фирме. Фактически это как бы «продажа» фирмы своим сотрудникам.

Под вторым (в узком смысле) понимается особая функция службы управления персоналом, направленная на выявление и покрытие потребности предприятия в кадрах.

Поход к набору и отбору персонала осуществляется с позиции анализа внешних и внутренних факторов. Внешние факторы организация не в силах изменить (ситуация на рынке труда, развитие технологий, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика предприятий-конкурентов). На внутренние факторы организация имеет активное влияние (ее цели и задачи, финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности).

Персонал-маркетинг имеет следующие основные направления.

• 1. Разработка требований к персоналу (составление штатного расписания, анализ требований к должностям и рабочим местам).
• 2. Определение потребности в персонале (качественное и количественное).
• 3. Расчет плановых единовременных и текущих затрат на приобретение и использование персонала.

Единовременные затраты:

• • внешние (например, оплата обучения);
• • внутренние (инвестиции на оснащение рабочих мест, создание социальной инфраструктуры и учебных подразделений и т. п.).

Текущие затраты:

• • внешние (затраты на персонал-маркетинг, рекламу, представительские расходы и т. п.);
• • внутренние (оплата труда новых сотрудников, социальные выплаты и т. п.).
• 4. Выбор путей покрытия потребности в персонале:
  • • установление источников покрытия;
  • • выбор пути привлечения персонала;
  • • анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям, а также анализ затрат, связанных с этим;
  • • выбор вариантов источников и путей (учебные заведения, биржи труда, рынок труда, внутренние источники и т. п.).

Пути покрытия потребностей делятся на внешние и внутренние, активные и пассивные.

Внешние активные пути (ВАП):

• 1) набор персонала в учебных заведениях путем заключения двусторонних соглашений (с учебным заведением и будущим выпускником);
• 2) предоставление заявок на биржи труда;
• 3) использование услуг консультантов по персоналу и посреднических фирм;
• 4) вербовка нового персонала через своих сотрудников.

Внутренние пассивные пути (ВПП):

• 1) ожидание откликов на сообщение о вакантных местах в СМИ;
• 2) ожидание откликов на вывешивание объявлений местного характера.

В зависимости от ситуации на рынке труда организация может выбирать пути привлечения персонала следующим образом (табл. 8.3).

Таблица 8.3

Возможные пути привлечения персонала.

Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника, а путями покрытия потребности в персонале могут быть следующие:

• • перемещение сотрудника из одного подразделение в другое;
• • перемещение сотрудника на более высокий иерархический уровень;
• • формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места.

Существуют разные подходы к решению проблемы удовлетворения в персонале в различных странах (табл. 8.4).

Для обеспечения маркетинговой деятельности необходима информация, от качества которой зависит и результативность анализа ситуации на рынке труда. Источниками информации могут быть:

• • учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;
• • аналитические материалы государственных органов по труду и занятости;
• • информационные сообщения бирж труда;

специализированные издания; сеть научно-технических библиотек; технические выставки, конференции, семинары; экономические публикации в газетах; рекламные материалы других организаций; презентации фирм в учебных заведениях.

Некоторые подходы к решению проблемы удовлетворения в персонале.

Таблица 8.4

Таким образом, главными задачами персонал-маркетинга являются следующие:

• • исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала;
• • изучение развития производства для своевременной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам;
• • поиск и приобретение персонала, соответствующего требованиям, предъявляемым организацией.