Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом

Только тот руководитель, кто сумеет создать эффективную команду будет способен выйти на передовые позиции в конкуренции.

Таблица 3.

4.1.

Затраты на обучающие тренинги.

№п/п Статья затрат Сумма, тыс.

руб. 1. Единовременные затраты 1.

2. Затраты на привлечение и работу коуча (тренера) Затраты, связанные с проведением тренинга или коуч-сессии 25,501.

2,0 Окончание табл. 3.

4.1.

№п/п Статья затрат Сумма, тыс.

руб. 2. Текущие затраты 3. Затраты при проведении обучения — Итого затрат 27,501.

Что касается делегирования полномочий, то в процессе проведения тренинга командообразования моделируются ситуации, где ключевую роль играет не директор компании, а его заместитель. В течение 30 минут он, например, разрабатывает проект «Формирование нового тура» и должен будет презентовать его директору с таблицей необходимых ресурсов, исполнителей, сроков и т. д. А директору нужно будет оценить эффективность данного проекта и либо принять его к внедрению, либо обосновать его несостоятельность. Моделирование подобных ситуаций помогает Директору увидеть своих сотрудников в действии и без особых рисков, таким образом, идет наработка навыков делегирования части задач подчиненным.

Сведем полученные результаты в единую таблицу (табл. 3.

4.2.).

Таблица 3.

4.2.

№п/п Мероприятие Сумма, тыс.

руб. 1. Единовременные затраты 1 Разработка модели компетенций 69,501 2 Проведение конкурса на лучшего сотрудника 13,0 3 Проведение тренинга по командообразованию и делегированию полномочий 27,501 Итого единовременных затрат 110, 002 2. Текущие затраты 1 Разработка модели компетенций 18,0 2 Проведение конкурса на лучшего сотрудника 2,0 3 Проведение тренинга по командообразованию и делегированию полномочий — Итого текущих затрат 20,0 Всего затрат по проекту 130,002.

Вывод Предложенные мероприятия займут около 2 месяцев. Чтобы подтвердить их экономическую эффективность необходимо рассчитать экономический эффект. Но есть одна сложность. Все наши мероприятия направлены на работу с персоналом: будь то руководители или исполнители. А все подобные мероприятия влияют на экономический эффект косвенно, путем повышения удовлетворенности трудом, созданием комфортного психологического климата в коллективе, повышением уровня лояльности к компании и т. д. Поэтому при расчете мы предположим, что после внедрения модели компетенций будет проходить более качественный подбор сотрудников, что позволит увеличить объем продаж, а соответственно произойдет увеличение прибыли, например на 100 тысяч рублей.

После проведения конкурса на лучшего сотрудника производительность персонала вырастет на 1,5%, что будет обусловлено выросшей мотивацией к повышению своего профессионального уровня. Рост производительности будет также говорить о повышении качества оказываемых услуг, что, безусловно, приведет к росту выручки и рентабельности продаж.

Проведение тренинга командообразования и делегирования полномочий, позволит исключить дублирование функций и сократит временные затраты для принятия решений о разработке и внедрении новых туров, что позволит сократить их себестоимость, например, на 3,5% что в свою очередь, позволит увеличить прибыль и выручку.

Для того, чтобы убедиться в этом произведем расчет экономической эффективности разработанных мероприятий.

Перв. примен.

ДП спец. 80 507.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.

Справ. №.

Подп. и дата Инв. № дубл.

Взам. инв. №.

ДП спец. 80 507.

Подп. и дата.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ Лит Масса Масштаб Изм.

Лист.

№ докум.

Подп.

Дата.

1:1.

Разраб.

05.

04.10.

Пров.

ст. преп.

Дудко С.М.

05.

04.10.

Т. контр.

Лист Листов.

Инв. № подл.

СПбГУСЭ Н. контр.

Утв.

д.э.н., проф.

Гаврильчак И.Н.

11.

05.10.

Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ЗАО «Макслевел».

Произведем расчет экономической эффективности от разработки и внедрения модели компетенций. Как мы помним, данное мероприятие было предложено, для дифференциации персонала и возможности подбора тех, кто будет соответствовать разработанным стандартам. Таким образом, мы сможем распределить фонд рабочего времени на вновь принятых, уменьшить напряженность в коллективе, повысить фонд оплаты труда с целью стимулирования процесса продаж (премии за качество и количество), что должно увеличить выручку на 3%, одновременно увеличится и себестоимость.

Расчет изменения себестоимости после внедрения мероприятия произведем по следующей формуле:

Планируемая себестоимость = Постоянные затраты до проведения мероприятия + Изменение постоянных затрат в результате проведения мероприятий + Планируемые переменные затраты.

Изменение постоянных затрат в результате проведения мероприятий рассчитывается в соответствии с данными о единовременных затратах по проекту, в соответствии с их экономическим содержанием.

Планируемые переменные затраты = Переменные затраты до проведения мероприятия Х индекс роста выручки от реализации.

Постоянные затраты до разработки модели компетенций — 4290,98 тыс.

руб.

Переменные затраты до разработки модели компетенций — 2609,78 тыс. руб.

Выручка от реализации до разработки модели компетенций — 8298,56 тыс. руб.

Планируемая выручка от реализации 8298,56 + 3% = 8547,5 тыс. руб.

Единовременные затраты на разработку модели компетенций (приобретение единого оценочного стандарта) — 69,501 тыс. руб. (табл. 3.

2.3).

Расчет себестоимости после внедрения модели компетенций:

постоянные затраты возрастают на сумму единовременных затрат (амортизации нет, так как это интеллектуальный ресурс):

4290,98 + 69,501 = 4360,481 тыс.

руб. ;

планируемый индекс выручки от реализации = 8547,5/8298,56 =1,01.

планируемые переменные затраты = 2609,78Х1,01= 2635,88 тыс.

руб.;

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения модели компетенций составит: 4360,481 + 2635,88 = 6996,36 тыс.

руб.

На основании полученных показателей планируемой себестоимости и планируемой выручки произведем расчет остальных технико-экономических показателей (табл. 4.1).

Таблица 4.1.

Технико-экономические показатели от внедрения модели компетенций.

№.

п/п Наименование Показателя Ед.

изм. До провед. меропр-тий После внедр. меропр-тий Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 8298.

56 8547.

5 +249 103 2 Себестоимость Тыс. руб. 6900.

76 6996.

36 +95.6 101 3 Стоимость основных фондов Тыс. руб 188.

0 188.

0 0 100 4 Численность работающих Чел. 7 7 0 100 5 Фонд оплаты труда Тыс. руб. 1428 1428 0 100 6 Прибыль от реализации (с. 1 — с.2) Тыс. руб. 1397.

8 1551.

14 +153.

34 111 7 Рентабельность производства (с.6/с.2)х100% 20 22.2 +2.2 Х.

8 Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100% % 16.8 18 +1.2 Х.

9 Производительность труда (с.1/c.4) Тыс. руб./чел. 1185.

5 1221 +35.5 103 10 Фондоотдача Руб./руб. 44.1 45.5 +1.4 103 11 Средняя заработная плата.

(с.5/с.4) Тыс. руб. 204 204 0 100.

Для контроля эффективности проекта проверим выполнение следующих соотношений между проектными показателями:

— темп роста выручки от реализации равен темпу роста себестоимости;

— показатель эффекта (прибыль от реализации) увеличилась;

— рентабельность производства и рентабельность продаж выросла;

— заработная плата осталась прежней, производительность выросла также как и прибыль на 3%. Как и ожидалось от внедрения данного мероприятия эффект скорее социальный, чем экономический.

Предположим, что результатом проведения конкурса стало увеличение производительности труда сотрудников на 4%, соответственно произойдет и увеличение выручки, а также увеличение себестоимости.

Произведем расчет изменения себестоимости:

Постоянные затраты до проведения конкурса — 4360,48 тыс. руб.

Переменные затраты до проведения конкурса — 2635,88 тыс. руб.

Выручка от реализации до проведения конкурса — 8547,5 тыс. руб.

Планируемая выручка от реализации: увеличение производительности на 4% = 1221 + 4% = 1269,8 тыс.

руб/чел., соответственно планируемая выручка 1269,8 Х 7 = 8889 тыс. руб.

Единовременные затраты на проведение конкурса — 13 тыс. руб. (табл. 3.

3.1).

Расчет себестоимости после проведения конкурса:

постоянные затраты возрастают на сумму единовременных затрат (амортизации нет, так как это интеллектуальный ресурс):

4360,48 + 13 = 4373,48 тыс.

руб. ;

планируемый индекс выручки от реализации = 8889/8547,5 =1,04.

планируемые переменные затраты = 2635,88Х1,04 = 2741,3 тыс.

руб.;

Таким образом, планируемая себестоимость после проведения конкурса составит: 4373,48 + 2741,3 = 7114,78 тыс.

руб.

На основании полученных показателей планируемой себестоимости и планируемой выручки произведем расчет остальных технико-экономических показателей (табл. 4.2).

Таблица 4.2.

Технико-экономические показатели от проведения конкурса на лучшего сотрудника.

№.

п/п Наименование Показателя Ед.

изм. До провед. меропр-тий После внедр. меропр-тий Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 8547.

5 8889 +341.

5 104 2 Себестоимость Тыс. руб. 6996.

36 7114.

78 +118.

42 102 3 Стоимость основных фондов Тыс. руб 188.

0 188.

0 0 100 4 Численность работающих Чел. 7 7 0 100 5 Фонд оплаты труда Тыс. руб. 1428 1428 0 100 6 Прибыль от реализации (с. 1 — с.2) Тыс. руб. 1551.

14 1774.

22 +223.

08 114 7 Рентабельность производства (с.6/с.2)х100% 22.2 25 +2.8 Х.

8 Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100% % 18 20 +2 Х.

9 Производительность труда (с.1/c.4) Тыс. руб./чел. 1221 1269.

8 +48.8 104 10 Фондоотдача Руб./руб. 45.5 47.3 +1.8 104 11 Средняя заработная плата.

(с.5/с.4) Тыс. руб. 204 204 0 100.

Увеличение производительности труда, сразу же сказалось на увеличении выручки, росте прибыли, повышении рентабельности производства и что особенно важно на росте рентабельности продаж.

Таким образом, благодаря конкурсу был достигнут положительный экономический эффект.

После тренингов, Директор, обдумав сложившуюся ситуацию, делегировал права по принятию решений относительно развития новых направлений своему Заместителю. А тот в свою очередь, предпочел разработать новый туристический маршрут для людей с невысоким уровнем достатка. Вследствие чего, должно произойти сокращение переменных затрат на 3,5%, за счет более выгодных договорных обязательств с гостиничными комплексами (переменные затраты), это позволяет прогнозировать увеличение выручки минимум на 5%. Несмотря на данное сокращение, к себестоимости постоянных затрат добавятся затраты на проведение тренинга 27.501 тыс. руб. (табл. 3.

4.1).

Произведем расчет изменения себестоимости:

Постоянные затраты до проведения тренингов — 4373,48 тыс. руб.

Переменные затраты до проведения тренингов — 2741,3 тыс. руб.

Выручка от реализации до проведения тренингов — 8889 тыс. руб.

Планируемая выручка от реализации: увеличение выручки на 5% = 8523,9 + 5% = 9333 тыс. руб.

Единовременные затраты на проведение тренингов — 27.501 тыс. руб. (табл. 3.

4.1).

Расчет себестоимости после проведения конкурса:

постоянные затраты возрастают на сумму единовременных затрат (амортизации нет, так как это интеллектуальный ресурс):

4373,48 + 27.501 = 4400,98 тыс.

руб. ;

планируемый индекс выручки от реализации = 9333/8889 =1,05.

планируемые переменные затраты = 2741,3 Х1,05 = 2878,36 тыс.

руб.;

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения модели компетенций составит: 4400,98 + 2878,36 = 7279,34 тыс.

руб.

На основании полученных показателей планируемой себестоимости и планируемой выручки произведем расчет остальных технико-экономических показателей (табл. 4.3).

Таблица 4.3.

Технико-экономические показатели от проведения тренингов.

№.

п/п Наименование Показателя Ед.

изм. До провед. меропр-тий После внедр. меропр-тий Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 8889 9333 +444 105 2 Себестоимость Тыс. руб. 7114.

78 7279.

34 +164.

56 102.

3 3 Стоимость основных фондов Тыс. руб 188.

0 188.

0 0 100 4 Численность работающих Чел. 7 7 0 100 5 Фонд оплаты труда Тыс. руб. 1428 1428 0 100 6 Прибыль от реализации (с. 1 — с.2) Тыс. руб. 1774.

22 2053.

66 +279.

7 116 7 Рентабельность производства (с.6/с.2)х100% 25 28 +3 Х.

8 Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100% % 20 22 +2 Х.

9 Производительность труда (с.1/c.4) Тыс. руб./чел. 1269.

8 1333 +63.2 105 10 Фондоотдача Руб./руб. 47.3 49.6 +2.3 105 11 Средняя заработная плата.

(с.5/с.4) Тыс. руб. 204 204 0 100.

В данном случае снижение себестоимости переменных затрат на 3,5% позволило увеличить прибыль от реализации на 16%, также выросла рентабельность производства и продаж, производительность труда персонала.

Произошло это потому, что услуга оказалась доступна большому количеству клиентов, а также благодаря активному продвижению тура персоналом.

Таким образом, мы можем сказать, что данное решение, о проведении тренингов по командообразованию и делегированию полномочий явилось правильным.

Сведем все проведенные расчеты по эффективности мероприятий в одну таблицу (табл. 4.4).

Таблица 4.4.

Технико-экономические показатели эффективности проекта.

№.

п/п Наименование показателя Ед. изм.

До провед.

мероп-риятий Мероп-риятие 1 Мероп-риятие 2 Мероприятие 3 После внед.

мероприятий Изменения +/- % 1. Выручка (без НДС) Тыс. руб. 8298.

56 8547.

5 8889 9333 9333 +1034 112 2. Себестоимость Тыс. руб. 6900.

76 6996.

36 7114.

78 7279.

34 7279.

3 +378.

6 105 3 Стоимость основных фондов Тыс. руб 188.

0 188.

0 188.

0 188.

0 188.

0 0 100 4. Численность работающих Чел. 7 7 7 7 7 0 100 5. Фонд оплаты труда Тыс. руб. 1428 1428 1428 1428 1428 0 100 6. Прибыль от реализации (с. 1 — с.2) Тыс. руб. 1397.

8 1551.

14 1774.

22 2053.

66 2053.

7 +655.

9 147 7. Рентабельность производства (с.6/с.2)х100% 20 22.2 25 28 28 +8 Х 8. Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100% % 16.8 18 20 22 22 +5.2 Х.

9. Производительность труда (с.1/c.4) Тыс. руб./.

чел. 1185.

5 1221 1269.

8 1333 1333 +147.

5 112 10. Фондоотдача Руб./.

руб. 44.1 45.5 47.3 49.6 49.6 +5.5 112 11. Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс. руб. 204 204 204 204 204 0 100.

Для контроля эффективности проекта необходимо проверить выполнение следующих соотношений между проектными показателями:

— темп роста выручки от реализации опережает темп роста себестоимости (+7%);

— темп роста производительности труда опережает темп роста заработной платы (+12%);

— показатель экономического эффекта (прибыль от реализации) увеличился (+47%);

— все показатели эффективности (рентабельность производства +8, рентабельность продаж +5.2, фондоотдача +12%, производительность труда +12%) увеличились;

— индекс выручки 1,12, разделенный на индекс численности 1, равен индексу производительности труда 1,12.

Вывод Как видно из сводной таблицы, все предложенные нами мероприятия имеют право на реализацию, так как все показатели незначительно, но улучшились. Но наши расчеты, все-таки приблизительны, так как мы уже говорили, все мероприятия, связанные с работой по персоналу дают предприятию сильный, но косвенный экономический эффект.

Невозможно отнести затраты по данным мероприятиям на основные фонды, так как это не материальный, а скорее интеллектуальный ресурс компании. Также достаточно сложно количественно измерить изменения, происходящие с персоналом, в результате чего повышается производительность труда, объем продаж и т. д.

В таких случаях, как правило, речь идет о повышении уровня удовлетворенности трудом сотрудников, о росте лояльности к компании, как сотрудников, так и клиентов, о формировании достойного имиджа компании на рынке туристических услуг.

Перв. примен.

ДП спец. 80 507.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.

Справ. №.

Подп. и дата Инв. № дубл.

Взам. инв. №.

ДП спец. 80 507.

Подп. и дата.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ Лит Масса Масштаб Изм.

Лист.

№ докум.

Подп.

Дата.

1:1.

Разраб.

19.

04.10.

Пров.

д.т.н, проф. Лепеш Г. В.

19.

04.10.

Т. контр.

Лист Листов.

Инв. № подл.

СПбГУСЭ Н. контр.

Утв.

д.э.н., проф.

Гаврильчак И.Н.

11.

05.10.

Технологическая часть проекта Так как все разработанные предложения связаны с проведением каких-либо совместных занятий, требующих специальных условий, то техническим решением проекта станет приобретение помещения размером 17 квадратных метров для проведения корпоративных мероприятий, тренингов, фокус-групп, для занятий по повышению квалификации и т. д.

Приобретаемое помещение ЗАО «Макслевел» для организации собственного учебного центра, должно находиться на первом этаже отдельно стоящего здания, желательно бизнес-центра, а не жилого комплекса. Данное условие обусловлено развитой инфраструктурой бизнес-центров, и целевым направлением данных помещений (как правило, помещения в бизнес-центрах планируются под коммерческие офисы с соответствующей планировкой и расположением розеток, кабелей, выключателей и т. д.).

Учитывая численность компании, помещение должно быть не менее 18 квадратных метров, желательно квадратной формы (4м х 4.5м).

Разработка интерьера помещения должна осуществляться на современном уровне, с применением высокоэффективных строительных материалов.

В разработке интерьера необходимо предусмотреть фирменный стиль и цвет, представив несколько вариантов его решения. Для согласования дизайнеру предоставить:

— план пола с раскладкой выбранного материала.

— план потолка с расстановкой светильников.

— спецификация осветительных приборов.

— ведомость отделки помещения.

При планировании оборудования и мебели предусмотреть в приобретаемом помещении размещение стола (1 шт.), тумбочки (1 шт.), стульев (не менее 10 шт.), вешалки.

А также предусмотреть оснащение помещения первичными средствами пожаротушения, огнетушитель — 1 шт., в соответствии с требованиями пожарной безопасности, наличие устройств приточно-вытяжной вентиляции и кондиционирования воздуха.

В занимаемом помещении предусмотреть установку и подключение средств связи: телефона (факсимильного аппарата). Также требуется предусмотреть место для подключения сети «интернет». Для множительной техники с возможностью установки и подключения копировального аппарата.

Основные требования по отделке помещений:

Полы: практичность.

— легко чиститься.

— быть прочным ровным и в тоже время красивым.

— быть составляющим звеном фирменного стиля Износоустойчивая плитка или иной материал по предложению подрядчика.

Стены:

внутреннюю отделку выполнить в соответствии с назначением помещения, санитарными и противопожарными нормами, с высоким качеством и на высоком архитектурном уровне, с применением импортных и отечественных современных отделочных материалов. При использовании декоративной краски — она должна быть проста в применении и не требовать излишне трудоемких процессов при нанесении и последующей уборке.

Потолки:

«Amstrong» или гипсокартон с окраской водоэмульсионным составом по всей площади потолка.

Строительные и отделочные материалы, поставляемые Подрядчиком, должны удовлетворять требованиям, предъявляемым к ним в Российской Федерации по пожарной безопасности (ППБ — 01- 93 «Правила пожарной безопасности в Российской Федерации»). Износостойкости и выделению в воздух химических веществ (п.

4.13 — 4.14 Сан.

ПиН 2.

2.2. 542−96 «Технические процессы, сырье, материалы, оборудование, рабочий инструмент»), а также требованиям по надежности, эстетичности и выразительности.

Цветовое решение отделки должно быть согласовано с руководством ЗАО «Макслевел» с предъявлением образцов.

Безусловно, данное решение требует определенных финансовых затрат от компании, для обоснования целесообразности данного решения сравним затраты на приобретение и оборудование собственного учебного центра и аренду помещения в бизнес-центре для проведения различных мероприятий (табл. 5.1).

Таблица 5.1.

Затраты на создание учебного центра.

№п/п Мероприятие Сумма, тыс.

руб. 1. Затраты на приобретение и оборудование своего помещения 1 Покупка помещения (10 кв. м) 472,6 2 Стоимость ремонта помещения 7,0 3 Стоимость техники 32,0 4 Стоимость мебели (в основном стулья) 10,0 Итого единовременных затрат 521,6 2. Аренда помещения 1 Аренда помещения 25−30 кв.м. в час 300×30×5=45,0 2 Аренда флип-чата, камеры, компьютера, в общем, техники (в час) 600×5=3,0 3 Транспортные затраты 1,0 Итого затрат по аренде 49,0.

Как видно из приведенных затрат, приобретение и оборудование своего помещения требует финансовых вложений в 10 раз больше, чем аренда. И на первый взгляд выгода арендованного помещения очевидна, но это только на первый взгляд.

Для того, что реализовать разработанные предложения по созданию модели компетенций, проведению конкурса и проведению тренингов необходимо будет арендовать помещение раза 4−5, а это значит что затраты увеличатся в 4−5 раз.

Таким образом, они составят 49,0 тыс. рублей Х 4 = 196 тыс. рублей. Это, безусловно, меньше, чем приобретение собственного помещения, но уже только в 3 раза.

А если учесть, что проведение тренинговых или учебных мероприятий будет планироваться несколько раз в квартал, полугодие или год. Тогда затраты на аренду возрастут в несколько раз.

К тому же учитывая, что уровень корпоративной культуры не развивается из-за отсутствия достаточного места в офисе для проведения корпоративных праздников, таких как: день рождение компании, Новый год, 8 марта, дни рождения сотрудников и т. д., то необходимость собственного помещения становится все более очевидной.

К тому же имея собственный оборудованный учебный центр, можно минимизировать затраты на обучение сотрудников. Стоимость обучения будет включать в себя только оплату услуг учителя (тренера), тогда как при обучении вне компании, в стоимости будут и аренда помещения, и аренда оборудования, и кофе-брейки и прибыль обучающей организации.

К тому же в данном помещении возможно проведение каких-либо круглых столов с представителями туристического рынка, исполнительной и муниципальной властей, банковских структур. Это послужит укреплению связей компании с внешней средой и развитию партнерских отношений с различными сферами бизнеса.

Также для усовершенствования деятельности менеджеров и повышения оперативности получения информации о рейсах, отелях, турах и т. д. возможна разработка и внедрение новой компьютерной программы «Интернет база данных Земная ось».

Программа предназначена для создания, управления содержимым базы данных, содержащим следующие данные:

Предложения туроператоров Прейскуранты цен для расчета индивидуальных туров Возможность проведения статистических анализов (изменение цен, рейсов) Данные туристов для он-лайн бронирования Данные по отелям Программа предоставляет Веб-интерфейс для управления содержимым базы данным в соответствии с предъявляемыми требованиями по протоколу http.

Программа должна обеспечивать возможность выполнения перечисленных ниже функций:

1. Разделение пользователей подключаемых через Веб-интерфейс на группы: — Неавторизованных.

— Туристов.

— Администраторов базы данных.

2. Возможность поиска (фильтрации) по базе данных информации по предложениям туроператоров.

3. Возможность бронирования выбранного предложения туроператора в режиме он-лайн авторизованными пользователями (туристами).

4. Возможность оплаты в режиме он-лайн или в офисе забронированного предложения туроператора.

5. Возможность поиска (фильтрации) по базе данных информации по отелям.

6. Для Администраторов базы данных возможность поиска (фильтрации) по базе данных информации по туристам.

7. Для Администраторов базы данных возможность анализа в базе данных динамики изменения цен и рейсов.

8. Возможность подключения независимых модулей импорта из внешних источников данных в текущую базу.

Надежное (устойчивое) функционирование программы должно быть обеспечено выполнением сотрудниками компании совокупности организационно-технических мероприятий, перечень которых приведен ниже: а) организацией бесперебойного питания технических средств;

б) использованием лицензионного программного обеспечения;

в) регулярным выполнением рекомендаций Министерства труда и социального развития РФ, изложенных в Постановлении от 23 июля 1998 г. Об утверждении межотраслевых типовых норм времени на работы по сервисному обслуживанию ПЭВМ и оргтехники и сопровождению программных средств";

г) регулярным выполнением требований ГОСТ 51 188–98. Защита информации. Испытания программных средств на наличие компьютерных вирусов.

Время восстановления программы после отказа, вызванного сбоем электропитания технических средств (иными внешними факторами), не фатальным сбоем (не крахом) операционной системы, не должно превышать 30-ти минут при условии соблюдения условий эксплуатации технических и программных средств.

Время восстановления после отказа, вызванного неисправностью технических средств, фатальным сбоем (крахом) операционной системы, не должно превышать времени, требуемого на устранение неисправностей технических средств и переустановки программных средств.

Климатические условия эксплуатации, при которых должны обеспечиваться заданные характеристики, должны удовлетворять требованиям, предъявляемым к техническим средствам в части условий их эксплуатации.

Минимальное количество персонала, требуемого для работы программы, должно составлять не менее 2 штатных единиц — системный администратор и конечный пользователь программы — оператор. Системный администратор должен иметь высшее профильное образование и сертификаты компании-производителя операционной системы. В перечень задач, выполняемых системным администратором, должны входить:

а) задача поддержания работоспособности технических средств;

б) задачи установки (инсталляции) и поддержания работоспособности системных программных средств — операционной системы;

в) задача установки (инсталляции) программы;

г) задача создания резервных копий базы данных.

Для установки данной программы необходимы следующие технические средства: IВМ-совместимый персональный компьютер (ПЭВМ), выполняющий роль сервера, включающий в себя:

— процессор Pentium-2.0Hz, не менее;

— оперативную память объемом, 1Гигабайт, не менее;

— HDD, 40 Гигабайт, не менее;

— операционную систему Windows 2000 Server или Windows 2003;

— Microsoft SQL Server 2000.

База данных работает под управлением Microsoft SQL Server. Используется многопоточный доступ к базе данных.

Пользователи и администраторы работают с базой данных через Веб-интерфейс.

Администраторы системы должны иметь возможность редактировать таблицы баз данных. Пользователи системы должны иметь возможность производить поиск по таблице TOURS, просматривать детальную информацию по каждому результату выборки.

Ориентировочная экономическая эффективность от внедрения данной программы рассчитать пока не представляется возможным ввиду отсутствия опыта работы в подобных программах.

Однако, данная программа позволит менеджерам по продаже туров оперативно получать информацию по различным изменениям, касающимся цены тура, цены авиаперелета, местах в гостинице, горящих предложениях и т. д. А это значит у компании будет возможность рассчитывать новые туры с минимальными временными затратами и оперативно предоставлять данную информацию клиентам, что позволяет прогнозировать увеличение продаж туров и соответственно численности клиентов и доходов компании.

Разработка и внедрение программы должна быть проведена в три стадии: 1. разработка технического задания;

2. рабочее проектирование;

3. внедрение.

На стадии разработки технического задания должен быть выполнен этап разработки, согласования и утверждения основных технических параметров программы На стадии рабочего проектирования должны быть выполнены: разработка программы; разработка программной документации; испытания программы.

На стадии внедрения должен быть выполнен этап разработки подготовка и передача программы.

На этапе разработки технического задания должны быть выполнены перечисленные ниже работы:

1. постановка задачи;

2. определение и уточнение требований к техническим средствам;

3. определение требований к программе;

4. определение стадий, этапов и сроков разработки программы и документации на неё;

5. согласование и утверждение технического задания.

На этапе разработки программы должна быть выполнена работа по программированию (кодированию) и отладке программы.

На этапе разработки программной документации должна быть выполнена разработка программных документов в соответствии с требованиями к составу документации.

На этапе испытаний программы должны быть выполнены перечисленные ниже виды работ:

1. разработка, согласование и утверждение и методики испытаний; 2. проведение приемо-сдаточных испытаний;

3. корректировка программы и программной документации по результатам испытаний.

На этапе подготовки и передачи программы должна быть выполнена работа по подготовке и передаче программы и программной документации в эксплуатацию на объектах ЗАО «Макслевел».

Приемо-сдаточные испытания должны быть проведены на объекте ЗАО «Макслевел» в оговоренные сроки.

Приемо-сдаточные испытания программы должны проводиться согласно разработанной Исполнителем и согласованной Заказчиком Программы и методик испытаний.

Ход проведения приемо-сдаточных испытаний Заказчик и Исполнитель документируют в Протоколе проведения испытаний.

На основании Протокола проведения испытаний Исполнитель совместно с Заказчиком подписывает Акт приемки-сдачи программы в эксплуатацию.

После чего, программа вводится в эксплуатацию.

Вывод Таким образом, можно сказать, что предложенные технические решения: приобретение и оборудование помещения под учебный центр и разработка и внедрение новой компьютерной программы «Интернет база данных Земная ось» является перспективным вложением средств в развитие компании ЗАО «Макслевел».

Приобретение и оборудование собственного учебного центра позволит не только минимизировать затраты на обучение и развитие собственных сотрудников, но и будет способствовать укреплению корпоративного духа компании, а также позволит рассматривать в перспективе и другие возможности использования данного помещения для укрепления позиций компании на рынке туристических услуг.

Разработка и внедрение новой компьютерной программы позволит повысить конкурентоспособность компании за счет оперативного формирования и реализации новых туров, а также привлечь большее количество клиентов, предоставив им возможность стать пользователями данной программы (на определенных условиях).

Таким образом, предложенные технические решения являются целесообразными для дальнейшего внедрения.

Перв. примен.

ДП спец. 80 507.

ОХРАНА БЕЗОПАСНОСТИ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ Справ. №.

Подп. и дата Инв. № дубл.

Взам. инв. №.

ДП спец. 80 507.

Подп. и дата.

ОХРАНА БЕЗОПАСНОСТИ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ Лит Масса Масштаб Изм.

Лист.

№ докум.

Подп.

Дата.

1:1.

Разраб.

19.

04.10.

Пров.

к.б.н., доц. Силла С.В.

19.

04.10.

Т. контр.

Лист Листов.

Инв. № подл.

СПбГУСЭ Н. контр.

Утв.

д.э.н., проф.

Гаврильчак И.Н.

11.

05.10.

Охрана безопасности жизнедеятельности Административно-производственный контроль за соблюдением требований охраны труда и промышленной безопасности — один из важнейших элементов системы управления охраной труда и промышленной безопасностью.

В ЗАО «Макслевел» данный контроль организован и осуществляется Директором.

Правовой основой организации административно — производственного контроля являются Федеральные законы «Об основах охраны труда в Российской Федерации», ГОСТ Р 12.

0.006−2002 «Общие требования к управлению охраной труда в организации» и другие нормативно — правовые акты в области охраны труда и промышленной безопасности.

Целью административно-производственного контроля является обеспечение надежной и безаварийной работы эксплуатируемого оборудования, обеспечение здоровых и безопасных условий труда работников, предупреждение производственного травматизма, профессиональных заболеваний, аварий и обеспечение готовности организации к локализации и ликвидации последствий аварий на опасном производственном объекте за счет осуществления комплекса организационно — технических мероприятий.

Основными задачами административно — производственного контроля является:

обеспечение соблюдения требований норм, правил и других нормативно-технических актов по охране труда и промышленной безопасности;

контроль за соблюдением требований правил, норм по охране труда и промышленной безопасности, федеральных законов и иных нормативно — правовых актов;

оперативное выявление отклонений факторов условий труда от требований действующего законодательства об охране труда, правил, норм, технических регламентов и стандартов безопасности и принятие решений по их своевременному устранению;

контроль за своевременным устранением нарушений требований охраны труда и промышленной безопасности;

анализ состояния охраны труда и промышленной безопасности, в том числе организацией проведения контрольных целевых проверок и соответствующих экспертиз;

разработка, внедрение и поддержание в рабочем состоянии процедур идентификации опасностей, оценки риска и управления рисками;

разработка мер, направленных на улучшение состояния охраны труда и промышленной безопасности и предотвращения ущерба окружающей среде;

координация работ направленных на предупреждение аварий на опасных производственных объектах и обеспечение готовности к локализации аварий и ликвидации их последствий;

координация работ направленных на предупреждение производственного травматизма и профессиональных заболеваний;

контроль за соблюдением производственной и технологической дисциплины.

В ЗАО «Макслевел» нет постоянно действующей комиссии административно — производственного контроля по охране труда и промышленной безопасности. Все проверки проводятся внешними службами: Госсаннэпидемнадзором, Инспектором пожарной безопасности, инспектором охраны труда, инспекцией по охране окружающей среды.

Административно — производственный контроль за состоянием охраны труда и промышленной безопасности, включает в себя условия, запреты, ограничения и другие обязательные для выполнения требования, содержащиеся в законодательных и иных нормативных правовых и технических актах, а так же нормативных правовых документах, которые принимаются в установленном порядке и соблюдение, которых обеспечивает охрану труда и промышленную безопасность.

В течение 2008 года сотрудники турфирмы были аттестованы по охране труда.

После трагических событий в Пензе, было принято решение об обеспечении средствами индивидуальной защиты всех сотрудников.

В конце 2009 года была произведена проверка пожарно-технической комиссией, которая показала, что внутренне и наружное пожарное водоснабжение поддерживается в рабочем состоянии. Имеются автоматические системы пожаротушения. Общий запас пенообразователя составляет 25 м³.

В течение 2009 года проводилось обучение работников правилам пожарной безопасности, согласно разработанным программам.

Требования безопасности при работе на персональных электронно-вычислительных машинах (ПЭВМ).

профессиональные пользователи ПЭВМ проходят обязательные предварительные (при поступлении на работу) и периодические (1 раз в 2 года) медицинские осмотры.

женщины со времени установления беременности и в период кормления ребенка грудью к выполнению всех видов работ, связанных с использованием ПЭВМ, не допускаются.

расположение рабочих мест с ПЭВМ в подвальных помещениях не допускается.

площадь на одно рабочее место с ПЭВМ должно составлять не менее 6,0 кв.м., а объем не менее 20 куб.

м.

помещения с ПЭВМ должны иметь естественное и искусственное освещение. Естественное освещение должно осуществляться через световые проемы и обеспечивать коэффициент естественного освещения не ниже 1,5%.

освещенность на поверхности стола в зоне размещения рабочего документа должна быть 300−500 лк, местное освещение не должно создавать бликов на поверхности экрана и увеличивать освещенность экрана более 300 лк. Следует ограничивать прямую блёсткость от источников освещения, при этом яркость светящихся поверхностей (окна, светильники), находящихся в поле зрения, должна быть не более 200 кд./кв.м. В качестве источников света при искусственном освещении должны применяться преимущественно люминесцентные лампы типа ЛБ.

общее освещение должно быть выполнено в виде сплошных или прерывистых линий светильников, расположенных сбоку от рабочих мест, параллельно линии пользователя при рядном расположении ПЭВМ. При периметральном расположении компьютеров линии светильников должны располагаться локализованно над рабочим столом ближе к его переднему краю, обращенному к пользователю.

конструкция ПЭВМ должна обеспечивать мощность экспозиционной дозы рентгеновского излучения в любой точке на расстоянии 0,05 м. от экрана и корпуса при любых положениях регулированных устройств, не превышающих 0,1 мбэр/час (100 мк.

Р/час.).

для предотвращения образования и защиты от статического электричества в помещениях, где установлены ПЭВМ, необходимо использовать увлажнители, заправляемые ежедневно дистиллированной или прокипяченной водой.

поверхность пола в помещениях для работы с ПЭВМ должна быть ровной, без выбоин, не скользкой, удобной для очистки и влажной уборки, обладать антистатическими свойствами.

напряженность электромагнитного поля на расстоянии 50 см. вокруг ПЭВМ по электрической составляющей должна быть не более: в диапазоне частот 5 Гц-2 кГц — 25В/м; в диапазоне частот 2−100 кГц — 2,5.

плотность магнитного потока должна быть не более: в диапазоне частот 5 Гц-2 кГц — 250пТл; в диапазоне частот 2−400 кГц — 25пТл.

поверхностный электрический потенциал не должен превышать 500 В.

для внутренней отделки интерьера помещений должны использоваться диффузно-отражающие материалы с коэффициентом отражения для потока — 0,7−0,8; для стен — 0,5−0,6; для пола — 0,3−0,5.

в производственных помещениях с ПЭВМ должны обеспечиваться оптимальные параметры микроклимата: в холодный период года температура воздуха 22−24 град. С, скорость его движения 0,1 м/с, относительная влажность 60−40%; в теплый период температура воздуха 23−25 град. С; скорость его движения 0,1 м/с, относительная влажность 60−40%.

уровни положительных и отрицательных аэронов в воздухе помещений должны соответствовать:

— минимально необходимое — n+ - 400, n- - 600;

— оптимальное — n+ - 1500−300, n- - 3000−5000;

— максимально допустимое — n+ - 5000, n- - 5000.

уровень шума на рабочем месте при работе с ПЭВМ не должен превышать 50 дБА.

рабочие места с видеомонитором должны располагаться (в направлении тыла поверхности одного видеомонитора и экрана другого монитора) на расстоянии не менее 2,0 м., а между боковыми поверхностями — не менее 1,2 м.

рабочие места с ПЭВМ при выполнении работы, требующей значительного умственного напряжения или высокой концентрации внимания, должны быть изолированы друг от друга перегородками высотой 1,5−2,0 м.

розетки и вилки для подключения устройств должны быть трехклеммными.

рабочий стул (кресло) должен обеспечивать удобство при проведении работы. Поверхность сиденья, спинки и других элементов стула (кресла) должна быть полумягкой, с нескользящим, неэлектризующимся и воздухонепроницаемым покрытием, обеспечивающим легкую очистку от загрязнений.

клавиатуру следует располагать на поверхности стола на расстоянии 100−300 мм. от края, обращенного к пользователю или на специальной, регулируемой по высоте рабочей поверхности, отделенной от основной столешницы.

экран видеомонитора должен находиться от глаз пользователя на расстоянии 600−700 мм.

При нарушении работы ПЭВМ, перегорании предохранителей и т. п. аппаратура должна быть немедленно отключена.

При временном отключении электроэнергии тумблера электропитания должны быть выключены.

При появлении запаха гари, дыма в помещении или на рабочем месте сеть электропитания ПЭВМ и других устройств должна быть выключена и приняты меры к обнаружению источника загорания и тушению первичными средствами пожаротушения. Тушение загорания оборудования, находящегося под напряжением, производить только углекислотными или порошковыми огнетушителями. При работе с углекислотными огнетушителями не следует браться руками за раструб (температура до -80 град. С).

При обнаружении пожара или признаков возгорания немедленно сообщить об этом ближайшему пожарному инспектору, при этом назвать место пожара, свою фамилию и отдел или привести в действие ручной извещатель пожарной сигнализации, а затем действовать в соответствии с планом эвакуации.

Вывод.

Соблюдение требований правил, норм по охране труда и технике безопасности при работе с компьютерной и другой техникой является гарантией сохранения здоровья сотрудников. Работодатель должен создать все условия для безопасного и эффективного труда сотрудников, но исполнение всех требований и норм зависит только от самого человека. Поэтому основной задачей руководителя является регулярное проведение тематических бесед по пожарной и промышленной безопасности, а также об основах охраны труда.

Заключение

В наше время туристская индустрия представляет собой отрасль с высоким уровнем конкуренции. Все чаще мы становимся свидетелями того, как открываются новые туристические фирмы. Новые концепции создаются с целью максимально полного удовлетворения потребностей определенных групп потребителей. Предприятия создаются, а через некоторое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса.

В туристической индустрии слово «сервис», означает систему мер, обеспечивающих высокий уровень комфорта, удовлетворяющих самые разнообразные бытовые, хозяйственные и культурные запросы клиентов. И с каждым годом эти запросы и требования к услугам повышаются.

И чем выше культура и качество услуг обслуживания клиентов, — тем выше имидж предприятия, тем привлекательнее туристическая фирма для клиентов и, что не менее важно сегодня, — тем успешнее материальное процветание.

Основой взаимоотношений потребителя и продавца туристической услуги является доверие. Умение менеджера вселить уверенность в выполнении турфирмой обязательств, в обеспечении безопасности и получении обещанных впечатлений в сознание клиента, убедить его в необходимости совершить данную поездку непосредственным образом отражается на решении клиента о приобретении услуги.

Таким образом, первоочередным умением менеджера, основной составляющей его профессионализма являются коммуникативные навыки:

— умение слушать и слышать — выявлять истинные потребности клиента;

— умение представить, «презентовать» предложение туристской услуги;

— умение описать преимущества турпродукта (с использованием наглядных материалов, рассказов туристов, уже совершивших подобное путешествие);

— умение создать благожелательную атмосферу «желанного» клиента;

— умение убеждать (в безопасности путешествия, в целесообразности выбора места отдыха и т. д.);

— умение оставить о себе и турфирме приятное впечатление даже в том случае, если клиент не воспользовался услугами турфирмы.

Поэтому, на сегодняшний день, руководство туристских компаний так много времени уделяет вопросу управления персоналом, его оценке, обучению и развитию.

Целью данной работы являлась разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ЗАО «Макслевел».

Рассмотрев теоретические основы системы управления персоналом, а также обобщив опыт отечественных и зарубежных организаций, мы можем обозначить главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Структура системы управления персоналом может быть различной, в основном это зависит от размеров организации: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Но непременным условием эффективной работы системы управления персоналом является развитие и функционирование всех ее подсистем: отбора и найма, оценки, адаптации, аттестации, мотивации и т. д. Именно при таком подходе организация способна обеспечить себя высококвалифицированным персоналом, а значит составить достойную конкуренцию на рынке товаров и услуг.

Построение «дерева целей» для совершенствования системы управления персоналом помогло определиться с направлением деятельности, этим направлением стало формирование корпоративной культуры организации. Следовательно, предложенные мероприятия, будут выглядеть следующим образом:

Разработка корпоративной модели компетенций Проведение конкурса на лучшего сотрудника, с оценкой по компетенциям Проведение тренинга командообразования, делегирования полномочий Проведя оценку эффективности предложенных мероприятий, мы можем с уверенностью сказать, что данный проект рентабелен и его внедрение целесообразно.

Необходимым условием для успешной реализации нашего проекта является оборудование собственного учебного центра, для проведения подобных мероприятий.

Подводя итог проделанной работе, мы можем сказать, что все задачи дипломного проекта решены и его цель достигнута.

Список используемой литературы.

Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2007. — 765с.

Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. — 504с.

Вудкок М., Фрэнсис Д. «Раскрепощенный менеджер», М. «Дело», 2005 г.

Герасимов Б.Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/Ростовна Дону: Феникс, 2005. — 448с.

Деслер Г. Управление персоналом. -М.: Бином, 2004. — 213с.

Дмитриев А.Г., Усманов Б. Ф., Шелейнов Н. И. Социальные инновации: сущность, практика осуществления. — М: Экономика, 2008. — 97с.

Доронина И. В., Черноскутов В. Е. Стимулирование и развитие персонала. — Новосибирск: Сиб.

АГС, 2007. — 99с.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. — Н. Новгород: НИМБ, 2006. — 320с.

Иванова С. В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? / С. В. Иванова. — М.: Альпина Бизнескукс, 2005. — 288с. — (Серия «Бизнес на 100%»).

Кибанов А. «Управление персоналом». — М.: «Инфра-М», 2006 г. — 373с.

Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. — М.: Вершина, 2004. — 297с.

Кнорринг В. «Искусство управления». — М.: «БЕК», 2004. — 257с.

Магура М. И., «Поиск и отбор персонала». — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. — 319с.

Мишурова И.В., Кутелов П. В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. — Москва: ИКЦ «Мар

Т"; Ростов н/Д: Издательский центр «Мар

Т", 2007 г. — 240с. (Серия «Новые технологии»).

Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. «Управление персоналом», М. «Финстатинформ», 2004. — 265с.

Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)», М. РЭА им. Плеханова, 2005. — 249с.

Практикум по теории управления: Учебное пособие/ Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. -2-е изд. доп. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 304с.

Пугачев В. П. Руководство персоналом: Учебник-М.: Аспект.

Пресс, 2006. — 416с.

Распопов В.М., Распопов В. В. Основы менеджмента. — Магнитогорск: МаГУ, 2004. — 137с.

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах — М.: Вершина, 2008. — 224с.

Соломанидина Т.О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. — М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005. — 278с.

Травин В. В., Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента», М. «Дело», 2006. — 321с.

Чемеков В. П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом. — М.: Вершина, 2008. — 208с.

Чемеков В.П., Кузнецова Т. Г. Ранжирование — средство управлением развития персонала//Персонал Микс. — 2004. — № 3(12) — с. 28−31.

Чемеков В. П. Кадровая логистика — взгляд на карьеру//Кадровый вестник. — 2008. — № 8(20) — с. 20−25.

Шаховой В. А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. — М.: «Вершина», 2004. — 224с.

Приложения.

Приложение 1.

анкета для руководителя турист.

ИЧЕСКОЙ фирмы.

Численный состав предприятия Укажите систему управления в Вашей фирме Назовите отделы в вашей организации работающие с клиентами Возраст сотрудников: (ЗВ).

— До 25.

— От 26до 35.

— Старше 35.

Существует ли система поощрения сотрудников? Если да, то какая? (материальная, моральная) Обучение сотрудников. Как часто происходит обучение сотрудников.

— раз в год,.

— не пропускаете семинаров связанных с туризмом.

— не посещаете образовательные курсы.

— посещаете только те, которые представляют интерес для фирмы Знание рынка. По-Вашему сотрудник должен владеть знаниями, и представлениями о продукте, который он продает или вообще всем, что продает фирма?

Руководящий состав:

— Образование.

— Знание рынка.

— Сколько лет на руководящем посту.

Приложение 2.

Анкета для СОТРУДНИКОВ турист.

ИЧЕских фирм.

Как часто происходит обучение сотрудников Образование (необходимо указать, есть ли образование в области туризма, необязательно высшее) Мероприятия, которые применяются, для продажи тура?

Что на ваш взгляд является самым необходимым для сотрудника турфирмы?

Какова доля постоянных клиентов в вашей фирме?

Какие методы и стили вы используете в работе с клиентом: Чтобы получить результат «Покупали у нас, а не у конкурентов»?

Укажите наиболее важные факторы для продажи турпродукта?

Что на Ваш взгляд является самым важным для успешной продажи турпродукта?

Какие требования Вам предъявляло руководство при поступлении на работу?

Сколько лет на рынке Ваше предприятие?

Опыт работы (сколько лет в туризме — стаж).

Приложение 3.

Ключевые компетенции для сотрудников ЗАО «Макслевел».

№ п/п Компетенция Характеристика 1. Планирование и организация Умение планировать и организовывать деятельность, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий 2. Качество работы Выполнение работы в соответствии с требованиями организации (спектр услуг, сроки) 3. Взаимодействие и сотрудничество Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей 4. Приверженность организации Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей для дальнейшего развития организации 5. Ориентация на результат Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами 6. Ответственность Способность отвечать за результаты работы 7.

Лидерство Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников 8. Принятие решений Готовность принимать решения и реализовывать их 9. Коммуникабельность Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение 10. Активность и энергичность Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность 11. Работа с информацией Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения поставленных задач, а также для достижения целей организации.

Окончание табл. 2.

1.5.

Разработка корпоративной модели компетенций для ЗАО «Макслевел».

Проведение конкурса на лучшего сотрудника с оценкой по компетенциям.

Проведение тренингов командообразования и делегирование полномочий.

Повышение чувства сплоченности в коллективе.

Мотивирование сотрудника к совершенствованию квалификации.

Внедрение стандартов обслуживания.

Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ЗАО «Макслевел».

Директор Бухгалтерия.

Отдел по работе с клиентами.

Отдел маркетинга и рекламы.

Заместитель Директора.