Формирование культуры ведения бизнеса предполагает установление позитивных деловых отношений с внешней средой, что требует определения целей, причин и способов взаимодействия с объектами внешней среды, установления их перечня и ранжирования, правил взаимодействия с каждым объектом или видом объектов, документального закрепления этих правил в инструкциях, средств и способов контроля за соблюдением их выполнения, а также принятия организационных решений, способствующих выполнению установленных правил (реорганизации отделов маркетинга, материально-технического обеспечения, сбыта, организации отдела PR-технологий), определения документооборота.
Для формирования культуры производственной среды, соответствующей достижению целей качества, оценивается ее текущее состояние и определяется перечень первоочередных корректирующих мероприятий, направленных на улучшение. С помощью анкетирования выявляется степень удовлетворенности персонала статусом производственной среды, а также его видение улучшений условий производственной деятельности, интерьера организации.
В соответствии с принципом постоянного улучшения и гласности руководство определяет статус, а также степень необходимой информатизации деятельности. Разрабатывается система показателей, адекватно характеризующих результаты производственной деятельности, подлежащие мониторингу. В соответствующих положениях устанавливают формы внутренней отчетности, ее периодичность, меры ответственности за несвоевременную подачу и искажение.
Культура мотивации предполагает создание системы мотивации, ее функционирование и постоянное совершенствование. В систему мотивации включается критерий мотивации как классификатор персональных трудовых достижений, форма их документального подтверждения, способы мониторинга результатов деятельности персонала, а также способы мотивации — материальные и моральные поощрения, служебный рост, формы коллективной мотивации (например, коллективный отдых), программа формирования корпоративной идеологии. К системе мотивации целесообразно отнести также систему мер ответственности за действия, нежелательные для организации.
Таким образом, для того, чтобы сформировать качественную и развитую корпоративную культуру необходимо постоянно управлять всеми составляющими корпоративной культуры. Перейдем теперь к рассмотрению основных трудностей и путей преодоления при управлении корпоративной культурой.
3.2 Основные трудности и пути преодоления
Важнейшей проблемой на современном этапе развития бизнеса является проблема единства и разделяемости сотрудниками корпоративной культуры той компании, в которой они работают.
Доминирующая культура, разделяемая большинством сотрудников компании, выражает основополагающие ценности компании.
Субкультура — это культура какой-либо социальной или демографической группы. В крупной организации это культура подразделений, которая сформирована в рамках доминирующей корпоративной культуры, но имеет свои специфические черты.
Контркультура — это культура, противодействующая доминирующей организационной культуре. Выделяются следующие элементы противодействия
— прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры;
— оппозиция структуре власти;
— оппозиция образцам отношений.
Сотрудников, которые, как правило, не воспринимают корпоративную культуру и не вписываются в нее, иногда называют «вирусами организации». Подобно вирусам, они начинают активно бороться с ней. С одной стороны, они оказывают отрицательное воздействие на жизнедеятельность организации, а с другой — могут вносить инновационные элементы и способствовать ее развитию.
Специалисты в области корпоративной культуры считают, что в компаниях потенциально заложено множество субкультур, любая из них может стать доминирующей, если она воспринимается руководством как интегрирующий элемент. Топ-менеджеры, разрабатывая стратегию развития компании, могут способствовать постепенному образованию субкультур, что не всегда соответствует ожиданиям персонала.
С точки зрения тенденций бизнеса XXI века ожидания индивидов в организации концентрируются вокруг:
— поиска оригинальности и творческого характера работы;
— решения вопроса об увлекательности и интенсивности работы;
— соотношения степени ответственности и риска;
— прав и обязанностей на работе;
— обеспечения гарантий роста и развития;
— желания видеть элементы эмоционального лидерства в действиях своих руководителей.
Для каждого сотрудника комбинация отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Чтобы состыковывать ожидания персонала и организации друг по отношению к другу и тем самым устранять или минимизировать воздействие субкультур, важно четко представлять, на какое место претендует сотрудник и какую роль может поручить ему организация.
Совпадение ожиданий сотрудников и руководителя дает возможность организации более эффективно двигаться в реализации миссии и стратегии.
Следует иметь в виду, что одна из существующих опасностей на стадии бурного роста организации — тенденция размывания корпоративной культуры новыми сотрудниками. Для ее преодоления необходимо как минимум следующее: формализовать правила, нормы поведения; принимать на работу новых сотрудников, способных воспринимать организационные ценности. Но первоначально требуется грамотный анализ существующей корпоративной культуры.
Отметим, что развивающаяся концепция управления персоналом в настоящее время предполагает возрастание роли личности работника, знание его мотивационной структуры, умение формировать мотивацию в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Социокультурный подход в управлении персоналом основывается на использовании комплекса воздействующих на персонал ценностей. Ценности могут оказаться объединяющими и разъединяющими, реальными и декларируемыми, прогрессивными и устаревшими, принятыми и отторгаемыми. Поэтому актуальной задачей современного управления в отношении персонала, будет адекватное описание приоритетных рыночных ценностей, формирующих этические экономические отношения между заинтересованными общественными группами организации. Поэтому даже малое, но информационно и ценностно согласованное воздействие на персонал будет развертывать потенциально богатые человеческие ресурсы, скрытые в экономических структурах.
В этом отношении особую роль играют корпоративная культура и культура менеджмента. Современные ценности, лежащие в основе корпоративной культуры и культуры менеджмента, формируют совершенно иное отношение персонала ко всем процессам, протекающим внутри и вовне современных социально-экономических систем, позволяют запустить механизм их самоорганизации.
Для успешного распространения и использования идей самоорганизации необходим ряд условий. Например, поскольку самоорганизацию невозможно ввести приказом, ее нужно культивировать, прививая людям вкус к самокооперации при решении служебных задач.
Это предполагает и соответствующую культуру коммуникационного менеджмента. Не только информирование, но и разъяснение, обучение, консультирование. Именно этому служат новые отношения, вводимые в культуре менеджмента и собственности, водимые с целью предвосхищения результатов, которые могут породить новые ценности развития.
На крупных предприятиях с корпоративной собственностью на средства производства (ОАО, ООО) отчуждение персонала от результатов его труда сильнее сказывается на результатах работы компании. Поэтому в индивидуальных предприятиях, где процесс производства основан на личном труде собственника, и он сам владеет, использует и распоряжается результатами своего труда, происходит полное слияние культур. В акционерных предприятиях работник, лишенный возможности использовать собственность для личных нужд, распоряжаться и владеть ею, меньше всего думает о ценностях в отношении данного общества и формирует собственное отношение к труду. По мере роста количества собственников сложнее протекают процессы управления ею и должен произойти процесс согласования ценностей собственников всех уровней для успешного решения проблем.
Количество этих ценностей конечно, и находит свое отражение в миссии и других программных документах. Тем самым, они являются ценностным ограничением деятельности персонала организации, ее менеджмента и собственников. Поэтому ценности корпоративной культуры в дальнейшем для более успешной работы предприятия должны быть максимально интериоризированы менеджментом и персоналом.
Однако собственники (акционеры) предприятия, являясь носителями корпоративной культуры, не владеют навыками передачи ее основных ценностей персоналу компании. Менеджмент предприятия, реализуя в повседневной деятельности собственные интересы, не формирует механизма интериоризации персоналом ценностей корпоративной культуры. Поэтому, с помощью новых социальных технологий, включающих мотивацию собственного целеполагания, необходимо установить продуктивные культурные ценности компании, касающиеся предназначения организации, иерархии полномочий руководителей, стиля руководства и управления, процессов принятия решений, организации работы и дисциплины и т. д.
Одним из важных инструментов развития корпоративной культуры является создание кодекса компании. Рассмотрим данный фактор развития культуры более подробно.
Когда коллектив организации ощущает принадлежность к определенной корпоративной культуре, вырабатывается установка «мы», которая проявляется в сознательной преданности и подчиненности политике предприятия, приверженности его традициям, ценностям, правилам и нормам поведения. Опыт зарубежных фирм показывает, что чаще всего изменения корпоративной культуры в первую очередь проводят на первом уровне, так как это легче всего и понятно, что и как делать. Например, не было письменной истории — можно ее создать. Не было фирменных значков и кепок — можно заказать в рекламном агентстве, занимающимся сувенирной продукцией. Однако если компания ограничивается изменениями только на этом уровне, то лишь зря потратит финансы и время, так как воздействие на персонал на рациональном уровне, на уровне атрибутов является необходимым, но не достаточным условием существования эффективной корпоративной культуры. Важное место занимает также формирование и развитие элементов второго уровня. Цель управленческих воздействий на данном уровне — формирование общего видения, миссии компании, ее целей и путей развития. Инструментами для этого служат всевозможные корпоративные мероприятия (праздники, спортивные состязания, «капиталистические соревнования», выезды за город, тренинги, в том числе на сплочение команды).
Для развития корпоративной культуры необходимо создание и разработка корпоративного кодекса предприятия, который представляет собой механизм регулирования корпоративных отношений и поведения сотрудников.
Корпоративный кодекс — это свод нравственных норм и правил поведения, предписываемых к исполнению и соблюдению сотрудниками организации. Структура этого документа может быть совершенно различной, но его главная цель состоит в объединении всех ресурсов компании ради достижения поставленных целей. Корпоративный кодекс — это документ, который сообщает:
— сотруднику компании — что и как он должен делать, чтобы быть на хорошем счету. Для сотрудника корпоративный кодекс — и «путеводная звезда», и карта местности, и инструкция по применению. Отсутствие корпоративного кодекса означает, что сотрудник может поступать так, как сам сочтет нужным. Но такое поведение не всегда приносит пользу компании, и иногда может причинить ощутимый вред ее деятельности;
— топ-менеджеру — какие способы достижения поставленных целей являются желательными и допустимыми. Кодекс определяет этику отношений топ-менеджеров и владельцев компании;
— клиенту — что и как компания делает для него, чем руководствуется, что ценит, кроме своей прибыли, помнит ли о необходимости создать максимальную пользу? Отсутствие корпоративного кодекса у компании в глазах клиента делает ее такой же «как все» и повышает элемент непредсказуемости в отношениях;
— партнеру — какое место он занимает в цепочке создания ценностей данной компанией, насколько компания честна и справедлива по отношению к своим партнерам, заинтересована ли она в долговременных отношениях;
— обществу — о той пользе, которую компания приносит в этот мир, о социальной ответственности, которую компания взяла на себя;
— акционеру — о том, как компания заботится о его материальном благополучии и эффективном использовании вложенных в бизнес активах.
Основными задачами корпоративного кодекса являются:
— повышение эффективности управления (задает этические стандарты поведения, определяет нежелательные формы поведения, устанавливает критерии принятия решений сотрудниками в сложных этических ситуациях, определяет нормы взаимодействия между сотрудниками предприятия и представителями внешнего окружения);
— усиление корпоративной идентичности (транслирует ценности предприятия на уровень исполнителей, ориентирует сотрудников на единые корпоративный цели, обеспечивает условия для адаптации сотрудников к деятельности предприятия);
— повышение репутации предприятия (регламентирует ценности и правила поведения предприятия в отношение ключевых групп — сотрудников, поставщиков, клиентов).
С помощью корпоративного кодекса у персонала воспитывается чувство ответственности, происходит формирование ценностных ориентаций и морально-этических норм делового поведения работника компании. Для предприятия корпоративный кодекс является инструментом развития корпоративной культуры, который четко обозначит цели и ценности предприятия; инструментом управления, регулирующим поведение сотрудников в рабочее время; важным документом, являющимся неотъемлемой частью документации предприятия. Необходимо отметить, что за рубежом имеется очень много рекомендаций, касающихся человеческих отношений и этических кодексов. При этом менеджеры относятся к ним очень уважительно, неоднократно на практике убеждаясь в эффективности применения корпоративного кодекса для решения экономических и социальных проблем организации. В западных компаниях корпоративные правила, прописанные в кодексе, считаются законом, обязательным для выполнения. Причем за их соблюдением следят все: сами сотрудники, линейные и топ-менеджеры. Важную роль здесь играет тот факт, что под воздействием корпоративного кодекса деятельность работников организуется не столько на основе приказов или указаний, сколько за счет внутренней согласованности ориентиров и стремлений сотрудников. Предприятие, организованное на единстве мировоззрения и ценностных установок его сотрудников, становится наиболее гармоничной и динамичной формой производственного сообщества. Корпоративный кодекс является составной частью внешнего имиджа компании, повышая ее инвестиционную привлекательность.
Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративный кодекс лишь первый, но очень важный шаг на пути формирования корпоративной культуры компании. Не стоит строить иллюзий, что сам факт его принятия создаст здоровый психологический климат и гармонизирует трудовые отношения. Действительно, сегодня многие корпоративные кодексы так и остаются декларациями и принимаются в определенные моменты: например, перед выходом предприятия на зарубежные рынки или для привлечения нужных инвесторов. Однако, возможно, компании и не будут соблюдать в полном объеме свои кодексы, однако уже сам факт их существования говорит о цивилизованном рынке и об определенном менталитете.
Заключение
Таким образом, подведем основные итоги проделанной работы.
Во-первых, была рассмотрена сущность управления корпоративной культурой. Определено, что корпоративная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре. При этом культура является одним из наиболее эффективных методов управления поведением сотрудников, позволяющим организации быть конкурентоспособной в современных рыночных условиях. Миссия организации, цели, философия основателей организации, ценности, коммуникации, традиции, мифы, ритуалы, легенды, герои организации, корпоративные мероприятия, символика, слоган, атрибутика, одежда, — вот те составляющие, с помощью которых формируется культура организации. Также, на основе изученной информации, был сделан вывод о том, культура является одним из наиболее эффективных методов управления поведением сотрудников, позволяющим организации быть конкурентоспособной в современных рыночных условиях.
Во-вторых, был проведен анализ практической реализации управления корпоративной культурой. Определено, что корпоративная культура во многом зависит от страны, в которой существует предприятие. В каждой конкретной организации существуют собственные правила поведения, нормы, ценности, символы, особый язык и система коммуникаций, и свои особенности организационной культуре добавляет и определенная страна. Было выявлено, что в российском менеджменте пока еще достаточно сложно выделить четкие типы организационной культуры. При этом большинство российских руководителей осознают необходимость формирования организационной культуры, которая позволит их компании наиболее эффективно работать в современных условиях.
В-третьих, были описаны проблемы управления корпоративной культурой. Отмечено, что для того, чтобы сформировать качественную и развитую корпоративную культуру необходимо постоянно управлять всеми составляющими корпоративной культуры. При этом корпоративный кодекс лишь первый, но очень важный шаг на пути формирования корпоративной культуры компании. Не стоит строить иллюзий, что сам факт его принятия создаст здоровый психологический климат и гармонизирует трудовые отношения. Действительно, сегодня многие корпоративные кодексы так и остаются декларациями и принимаются в определенные моменты: например, перед выходом предприятия на зарубежные рынки или для привлечения нужных инвесторов. Однако, возможно, компании и не будут соблюдать в полном объеме свои кодексы, однако уже сам факт их существования говорит о цивилизованном рынке и об определенном менталитете.
Таким образом, цель данной курсовой работы, которая заключалась в анализе особенностей управления корпоративной культурой в крупных организациях, была достигнута.
Список литературы
Авдеев В. В. Управление персоналом: учебное пособие / В. В. Авдеев. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 315 с.
Аксакова Н. В. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности / Н. В. Аксакова // Управление персоналом. — 2009. — № 13.
Альгина М. Управление качеством культуры организации. — Режим доступа:
http://quality.eup.ru/MATERIALY10/ukko.htm
Арнаутова Ю. Е. Средневековые истоки современной корпоративной культуры / Ю. Е. Арнаутова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 1. — С. 119−123.
Афонин И. В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: учебное пособие / И. В. Афонин. — М.: «Дашков и К», 2002. — 380 с.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 554 с.
Бухалков М. И. Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков. — М.: Инфра-М, 2005. — 368 с.
Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.
Глухов В. В. Менеджмент: учебник для вузов / В. В. Глухов. — СПб.: Спец
Лит, 2006. — 700 с.
Грувман Т. Социокультурный подход в управлении персоналом / Т. Грувман // Управление персоналом. — 2009. — № 3.
Демин Д. Корпоративная культура — средство промывки мозгов? / Д.
Демин // Управление персоналом. — 2008. — № 6. — С. 79−82.
Доти Д. Паблисити и паблик рилейшнз / Д. Доти. — М.: «Санта», 2001. — 288 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник / А. П. Егоршин. — Нижний Новгород: НИМБ, 2007. — 1100 с.
Капитонов Э. А. Корпоративная культура и PR / Э. А. Капитонов, А. Э. Капитонов. — М.: ИКЦ «Март», 2003. — 416 с.
Килпатрик Д. Корпоративное обучение: четыре уровня оценки эффективности / Д. Килпатрик // Управление персоналом. — 2007. — №
22. — С. 18−19.
Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании / В. Козлов // Управление персоналом. — 2008. — № 9.
Коттер Джон П. Суть перемен: невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации / Джон П. Коттер, Д. С. Коэн; пер. с англ.
Д. Дасова. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. — 256 с.
Кремнева Н. Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы / Н. Ю. Кремнева // Социологические исследования. — 2007. — № 7. — С. 52−59.
Кузнецов И. Н. Корпоративная культура / И. Н. Кузнецов. — Мн.: Мисанта, 2006. — 304 с.
Левкин Н. В. Реинжиниринг и даунсайзинг: сравнительный анализ с позиции организационной культуры компании / Н. В. Левкин // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 4. — С. 96−103.
Мазур И. И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. — М.: Высшая школа, 2003. — 1077 с.
Маслов В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте / В. И. Маслов // Финансовый бизнес. — 2006. — № 5. — С. 31−38.
Маслов Д. Корпоративная переоценка ценностей / Д. Маслов // Управление персоналом. — 2006. — № 9. -
С. 22−25.
Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Н. Н. Могутнова // Социс. — 2005. — № 4. — С. 130−136.
Оглоблин В. Организационная культура предприятия: проблемы формирования и развития / В. Оглоблин // Управление персоналом. — 2004.
— № 16. — С. 21- 26; № 17. -
С. 52 — 68.
Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учебное пособие / Т. Н. Персикова. — М.: Логос, 2006. — 224 с.
Попов Б. Формирование корпоративной культуры / Б. Попов // Управление персоналом. — 2007. — №
4. — С. 61 — 63.
Пригожин А. И. Организационная культура и ее преобразование / А. И. Пригожин // Общественные науки и современность. — 2003. — № 5. — С. 12 — 23
Сабат Э.М. Бизнес-этикет / пер. с англ. Б. Н. Осетрова. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. — 240 с.
Свиткин М.З. Организационно-методические аспекты корпоративной культуры / М. З. Свиткин // Методы менеджмента качества. — 2007. — № 2. — С.26−29.
Социология / сост. А. А. Грицанов. — Минск: Книжный Дом, 2003. — 1312 с.
Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры / М. Сухорукова // Управление персоналом. — 2006. — № 11.
— С. 39−44.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. — СПб.: Питер, 2002. — 336 с.
Шепель В. М. Имиджелогия / В. М. Шепель. — Ростов н/Д.: Феникс, 2005. — 472 с.
Юрасов И. Корпоративная культура на местах / И. Юрасов // Управление персоналом. -
2006. — № 5. — С. 51−54.
Капитонов Э. А. Корпоративная культура и PR. — М.: ИКЦ «Март», 2003. — С. 205.
Кузнецов И. Н. Корпоративная культура. — Мн.: Мисанта, 2006. — С. 73.
Арнаутова Ю. Е. Средневековые истоки современной корпоративной культуры // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 1. — С. 119.
Маслов В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. — 2006. — № 5. — С. 31.
Афонин И. В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. — М.: «Дашков и К», 2002. — С. 224.
Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. — М.: Логос, 2006. — С. 86.
Мазур И. И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов. — М.: Высшая школа, 2003. — C. 359.
Капитонов Э. А. Корпоративная культура и PR. — М.: ИКЦ «Март», 2003. — C. 38.
Арнаутова Ю. Е. Средневековые истоки современной корпоративной культуры // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 1. — С. 119.
Оглоблин В. Организационная культура предприятия: проблемы формирования и развития // Управление персоналом. — 2004. — № 16.- С. 56.
Капитонов Э. А. Корпоративная культура и PR. — М.: ИКЦ «Март», 2003. — C. 206.
Коттер Джон П. Суть перемен: невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. — С. 214.
Коттер Джон П. Суть перемен: невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. — С. 215.
Шепель В. М. Имиджелогия. — Ростов н/Д.: Феникс, 2005. — С. 13.
Доти Д. Паблисити и паблик рилейшнз. — М.: «Санта», 2001. — С. 237.
Шепель В. М. Имиджелогия. — Ростов н/Д.: Феникс, 2005. — С. 431.
Сабат Э.М. Бизнес-этикет. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. — С. 28.
Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социс. — 2005. — № 4. — С. 133−134.
Аксакова Н. В. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности // Управление персоналом. — 2009. — № 13.
Мазур И. И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов. — М.: Высшая школа, 2003. — С. 156.
Шайн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002. — С. 174.
Маслов В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. — 2006. — № 5. — С. 38.
Егоршин А. П. Управление персоналом. — Нижний Новгород: НИМБ, 2007. — C. 388.
Социология / сост. А. А. Грицанов. — Минск: Книжный Дом, 2003. — C. 312.
Мазур И. И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов. — М.: Высшая школа, 2003. — С. 122.
Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. — М.: Логос, 2006. — С. 40.
Мазур И. И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов. — М.: Высшая школа, 2003. — С. 359.
Демин Д. Корпоративная культура — средство промывки мозгов? // Управление персоналом. -
2008. — № 6. — С. 79.
Маслов В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. — 2006. — № 5. — С. 32.
Кремнева Н. Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы // Социологические исследования. — 2007. — № 7. — С. 52.
Юрасов И. Корпоративная культура на местах // Управление персоналом. — 2006. — № 5. — С. 52.
Альгина М. Управление качеством культуры организации. — Режим доступа:
http://quality.eup.ru/MATERIALY10/ukko.htm
Альгина М. Управление качеством культуры организации. — Режим доступа:
http://quality.eup.ru/MATERIALY10/ukko.htm
Альгина М. Управление качеством культуры организации. — Режим доступа:
http://quality.eup.ru/MATERIALY10/ukko.htm
Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом. — 2008. — № 9.
Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом. — 2008. — № 9.
Грувман Т. Социокультурный подход в управлении персоналом // Управление персоналом. — 2009. — № 3.
Грувман Т. Социокультурный подход в управлении персоналом // Управление персоналом. — 2009. — № 3.
Ритуалы Мифы, истории, легенды, саги Системы контроля Структуры власти Орг. структуры Символы Парадигма
Корпоративная культура
Культура управления компанией
Производственная среда
Миссия и цель
Качество ведения бизнеса
Мониторинг состояния компании
Финансовая устойчивость
Личные качества руководителя
Имидж организации
Культура мотивации
