Реализация принципов системы менеджмента качества на примере компании «М. Видео»

Введение

Восемь принципов менеджмента качества являются главной и неотъемлемой частью стандартов ИСО 9000 версии 2000 г. для анализа со стороны руководства и выполнения предупреждающих действий. Эти принципы не только создают фундамент для остальных положений этих стандартов, но, что более важно, дают высшему руководству основу для внедрения хорошей практики управления с целью поддержания системы менеджмента организации.

1 принцип «Ориентация на потребителя»;

2 принцип «Лидерство руководителя»;

3 принцип «Вовлечение работников»;

4 принцип «Процессный подход»;

5 принцип «Системный подход к менеджменту»;

6 принцип «Постоянное улучшение»;

7 принцип «Принятие решений, основанное на фактах»;

8 принцип «Взаимовыгодные отношения с поставщиками».

Восемь принципов менеджмента качества — это основные принципы стандартов ИСО 9000:2000, являющимися на сегодня базовыми стандартами систем менеджмента. Высшее руководство организации должно внедрять эти стандарты, контролировать и анализировать их действие, принимая во внимание при внедрении или актуализации системы менеджмента концепцию и методологию, вытекающие из вышеперечисленных принципов. Чтобы внедрение стандартов ИСО 9000:2000 дало результат, требуется ясное понимание сущности этих принципов, и как они работают в сочетании с требованиями стандарта ИСО 9001 «Системы менеджмента качества. Требования» .

В данной работе будет рассмотрено 4 принципа на примере ОАО «Компании М. Видео»

Информация о компании Сеть «М.Видео» осуществляет свою деятельность с 1993 года. В 100 городах Российской Федерации работает более 230 гипермаркетов «М.Видео». Общая площадь магазинов компании составляет более 564 тыс. кв. метров.

Компания насчитывает более 15 тысяч сотрудников.

Товарный ассортимент магазинов «М.Видео» превышает 20 тыс. наименований различной техники: аудио/видео и цифрового направлений, мелкой и крупной бытовой электроники, товаров для развлечения, а также аксессуаров. Для всех магазинов «М.Видео» разработан специальный единый формат торгового зала: стандартная площадь гипермаркета составляет 2 тыс. квадратных метров.

Помимо эффективного формата розничной торговли и ориентированной на покупателя концепции магазина, компания предлагает своим клиентам высококлассную сервисную поддержку: летом 2010 года «М.Видео» начала развитие специальных сервисных зон «М.Сервис».

«М.Видео» — является партнёром крупнейших мировых производителей электроники, а также первой среди федеральных сетей электроники начала открытие брендированных зон компании Apple — Apple-shops.

По итогам 2010 года оборот компании «М.Видео» превысил 102 млрд рублей (включая НДС). В 2011 году компания планирует открытие 30−40 новых магазинов и вложить в развитие розничного направления более 2 млрд рублей.

«Ориентация на потребителя»

«М.Видео» зависит от своих потребителей, поэтому понимает их текущие и будущие потребности, выполняет их требования и стремиться превзойти их ожидания.

— Покупателям предлагаются услуги включающие работу круглосуточного колл-центра. Вне зависимости от того, был ли товар приобретен в магазине сети М. видео или в другом месте, консультанты и технические специалисты помогают потребителям, предоставив рекомендации по широкому ряду вопросов от информации о месте расположения и времени работы магазинов Компании до вопросов, касающихся эксплуатации и установки оборудования.

— Имеется обратная связь с потребителем для принятия жалоб, рекламаций и предложений по деятельности организации

— Для постоянной работы с имеющимися и потенциальными потребителями созданы следующие отделы:

отдел мониторинга удовлетворенности потребителей;

отдел маркетинга;

отдел рекламы;

отдел работы с дилерской сетью;

отдел сбыта.

Вышеназванные отделы отслеживают удовлетворенность потребителей, ведут точный, объективный и всесторонний учет и анализ всех претензий потребителей, поступающих в устной или письменной форме во все службы и функциональные подразделения. При выявлении каких-либо рекламаций выносят их на обсуждение во время производственного совещания, которое проводится раз в неделю.

Эффективность взаимодействия М. Видео с потребителями оценивается на совещаниях (текущий анализ) и по итогам года (анализ со стороны руководства эффективности функционирования компании).

— Наличие у «М.Видео интернет-магазина, где можно ознакомиться с разными моделями ведущих производителей бытовой техники э, и не выходя из дома заказать товар.

В особенности торговой политики компании входят различные предложения, скидки и акции. Такие как:

— HiTechnic — сервисное подразделение компании «М.Видео», предоставляющее услуги по доставке, установке и настройке бытовой техники и электроники такие, как установка стиральных машин, установка телевизора,.

— Установим и подключим (цена на стандартную установку подключения стиральной или посудомоечной машины, в том числе встраиваемой, снижена до 990 рублей)

— Скидка 30% на третий предмет встраиваемой техники (при одновременной покупке трех предметов встраиваемой техники, на третий предмет покупателю предоставляется скидка 30%.)

— Кредит «0−0-24» с 2010 г (первый взнос 0% от цены товара, 0% переплата за товар в кредит от розничной цены, срок кредита 24 месяца.) Это предложение было поддержано банками, предоставляющими потребительские кредиты покупателям М. Видео, и обеспечило значительный рост продаж в кредит.

— В 2009 г была запущена программа поддержания лояльности покупателей «М.видео-Бонус». Программа была создана на основе инновационного CRM-решения (управление взаимоотношениями с покупателями) «Oracle Siebel loyalty management» (управление лояльностью покупателей). В настоящее время количество зарегистрированных участников программы достигло 9,8 млн. покупателей. Каждая четвертая покупка в сети осуществляется участником Программы «М.видео-Бонус».

— В 2010 г. начало новой кампании под девизом «Нам не все равно» для дальнейшей дифференциации нашей Компании на рынке, а также исследования на основе индекса удовлетворения покупателей в главных городах-миллионниках Российской Федерации. Эти исследования продолжаются по сей день.

Кроме того, в магазинах сети регулярно проводятся различные рекламные акции, предоставляющие специальные цены, подарки или дополнительные возможности покупателям на тот или иной вид товаров или продукцию определенного производителя. По оценке маркетологов, подобные акции имеют высокую эффективность благодаря повышению спроса, а также способствуют большей лояльности покупателей к магазинам.

«Лидерство руководителя»

Все работы в области качества возглавляют высшее руководства и руководители отделов.

Руководство М. Видео обеспечивает установление целей и задач в области качества в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях.

Установленные руководством цели в области качества являются измеримыми и согласуемыми с политикой в области качества.

Миссия «М.Видео» заключается в построение эффективного бизнеса по продаже бытовой техники и электроники в России:

Сделать высококачественные товары бытовой электроники доступными для потребителей, обеспечив при этом высокий уровень обслуживания;

Предоставить возможности карьерного роста сотрудникам Компании;

Обеспечить расширение масштабов деловой активности и повышение рентабельности.

Стратегия:

Основная бизнес-цель — повысить акционерную стоимость Компании путем увеличения выручки и рентабельности, а также увеличить рыночную долю Компании в России и завоевать ведущее положение в розничной торговле в городах, где Компания осуществляет свою деятельность, за счет использования основных конкурентных преимуществ бренда «М.видео».

Для достижения этих целей Компанией реализуется стратегия, которая включает три ключевых элемента:

Рост рыночной доли благодаря успешному формату;

Усиление основных преимуществ бренда;

Сосредоточение внимания на прибыльности.

Руководящие стороны ведут учет потребностей всех заинтересованных сторон, внешних и внутренних потребителей.

Руководители обеспечивают регулярное представление полного объема необходимой четкой и понятной информации персоналу, посредствам издания «Будь в курсе».В данном журнале каждый видит ценности организации, качественно вовлекается в культуру.

Особое внимание уделяет анализу рынка конкурентов, с целью максимального удовлетворения требований потребителя, предлагая более выгодные предложения.

Директор магазина «М.видео» решает следующие поставленные задачи:

— отслеживает уровень достижения поставленных перед магазином целей;

— принимает активное участие в рекламном продвижении магазина, мониторинге конкурентов и конкурентной корректировке цен на товары.

— способствует повышению квалификации персонала и их обучению, для этого специально разработаны программа «Аспирант», тренинги «Командообразование», обучение персонала, определенным программам за счет организации и.д.

— периодически проводит собрания сотрудников, на которых решаются текущие проблемы, анализируется текущая ситуация, корректируются текущие планы работ с учетом изменения ситуации на рынке, оговариваются перспективные планы, а также обсуждаются методы и стиль руководства с целью повышения его эффективности.

Решения, принятые по итогам совещаний, доводятся до персонала предприятия через руководителей отделов.

Руководители ОАО М. Видео создают на предприятии атмосферу открытости и доверия. Они содействуют открытому, честному общению между сотрудниками. Каждый сотрудник может свободно обратиться к любому руководителю по рабочим или личным вопросам (Обратная связь с руководством).

Обеспечение соответствия магазина «Паспорту магазина», т. е. соответствие и надлежащее состояние: торгового и офис. оборудования, внутренне и наружной оформления магазина, выполнение стандартов выставления товара и ценников (в соответствие с правилами мерчендайзинга) и стандартов внешнего вида сотрудников.

Руководство обеспечивает персонал требуемыми ресурсами и свободой, необходимыми для того, чтобы действовать ответственно и обоснованно. Также руководители обеспечивают создание и поддержание общих ценностей, справедливости и этических моделей поведения на всех уровнях компании.

«Вовлечение сотрудников»

Очень важно, чтобы персонал торгового предприятия получал удовольствие от своей работы. «Счастливый сотрудник — счастливый клиент». Не менее важно «создание командного духа среди сотрудников».

— Для стимулирования творческой активности сотрудников у «М.Видео» присутствует возможность реального карьерного роста. Например, наиболее заинтересованные сотрудники могут активно принимать участие в специальных семинарах и рабочих группах, занимающихся выработкой моделей гибкого обслуживания покупателей и повышения уровня сервиса.

— В компании существует дополнительный стимулирующий фактор для продавцов: сотрудник может на льготной основе приобрести какой-либо товар и таким образом реально ощутить дальнейшую необходимость повышения качества обслуживания.

— Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

В настоящее время система премирования выглядит следующим образом: компания качество руководство стимулирование

1) Для сотрудников отдела продаж (торговые менеджеры, администраторы) — сочетание должностного оклада и переменной части, состоящей из бонусов за реализацию продаж;

2) Для генерального и коммерческого директоров — должностной оклад и % от прибыли;

3) Для специалистов — должностной оклад и, в случае перевыполнения плана — премия;

4) Действует система штрафов за серьезные ошибки в работе, размер штрафа определяется руководителем отдела и зависит от значимости последствий.

— Частичная компенсация затрат на средства связи (Категория RS в размере 750 руб.);

— Регулярно проводиться конкурс на лучшего продавца, победитель премируется и получает шанс участвовать в региональном конкурсе. Еще существуют различные номинации, в которых сотрудники участвуют и получают сертификаты и грамоты. Организация занимается тем, что продвигает своих работников по карьерной лестнице нежели привлекает со стороны, и это огромный плюс организации, так как занимаясь обучением персонала, они получают квалифицированный персонал.

— Предоставление спец. одежды некоторой категории работников (предъявляются жесткие требования к внешнему виду, для сотрудников категории RS предусмотрены костюм с рубашкой ежегодно);

— Обучение сотрудников за счет организации различного рода программ;

— Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т. п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

— Сотрудники, находясь ближе к потребностям клиентов, лучше знают, как их можно удовлетворить. Примерно 80% опрошенных продавцов М. Видео могут предложить свои варианты повышения качества оказываемых услуг.

Организационная культура «М.видео» обладает высокой адаптивностью к ценностям каждой личности, не вызывая существенных противоречий даже в случае сложных ситуаций.

— Проходят тренинги «Командообразование» и др

— Тренинги для менеджеров отдела продаж проводятся с периодичностью 1 раз в год, так же сотрудники используются навыками, полученные на предыдущих местах работы.

— Важное место занимает издание «Будь в курсе», издаваемое и распространяемое в рамках персонала «М.видео». В данном журнале каждый видит ценности организации, качественно вовлекается в культуру.

— В «М.видео» уделяется большое внимание и применяются меры по привлечению, развитию и сохранению персонала как качественной составляющей организации.

— Ежемесячно специальная внешняя служба «Mystery Shopper» или же «Таинственный Покупатель» проверяет 3 продавцов в каждом магазине торговой сети. Ни один продавец не может догадаться, кто же настоящий Таинственный Покупатель. Прежде всего, проверяются качественные характеристики продавцов, такие как соответствие корпоративной культуре, уровень подготовленности в своей деятельности, соответствие общественным ценностям и этике, способность привлекать покупателей к следующим покупкам и т. д.

По результатам «Таинственного Покупателя» директора региональных отделений имеют возможность воздействовать административными и даже материальными мерами на отличившиеся магазины, прежде всего, через Директоров магазинов.

Благодаря этому в компании поддерживается позитивный настрой, атмосфера соревновательства в увязке с сотрудничеством, что сказывается на результатах деятельности компании очень положительно.

Результаты «Таинственного Покупателя» в виде отчетов передаются топ-менеджерам и аудиторской фирме, и по ним прослеживается тенденция изменений качества кадровой политики как по всей компании, так и в отдельных подразделениях.

— Оценка деятельности персонала — это регулярная организационная процедура в отношении сотрудников, включающая оценку достижений и компетентности сотрудника за прошедший период, а также постановку целей на следующий период.

Цели оценки персонала для сотрудников ОАО «М.видео»:

1. Оценить эффективность сотрудников за прошедший период, обсудить достигнутые цели. С каждым сотрудником обсуждаются все его достижения за прошедший период, выполнение им поставленных целей. Наиболее успешные и эффективные сотрудники дополнительно поощрены за свои заслуги.

Поставить новые цели на будущий период. Торговая организация постоянно развивается, меняется стратегия, цели. Для того чтобы быть более успешным в бизнесе, надо всегда быть в курсе всех изменений. Если каждый сотрудник будет знать свою цель, соответствующую целям организации, всем будет гораздо легче достигать все новых и новых вершин успеха.

Определить уровень компетенций сотрудников. Для того чтобы двигаться вперед, ставить перед собой новые цели и определять приоритеты, первым шагом всегда является определение текущей ситуации, актуальных возможностей и ресурсов. Оценка деятельности даст возможность узнать каждого сотрудника, его знания, опыт, способности и потенциал.

Совершенствовать деятельность по подбору, расстановке персонала, планированию карьеры сотрудников, «продвигать» таланты.

Если знать возможности, способности и ресурсы сотрудников, гораздо легче определить, что еще нужно развивать сотрудникам, чтобы быть еще более успешными. Руководство заинтересовано в том, чтобы его сотрудники могли расти и максимально реализовывать свой потенциал внутри компании. И, конечно же, каждый руководитель подразделения заинтересован в развитии и удержании талантливых сотрудников в своих рядах. Оценив всех сотрудников и узнав, кто является наиболее успешными, гораздо легче будет понять, кто может претендовать на ту или иную должность, и гораздо легче будет подбирать новых сотрудников в команду, взяв успешных за эталон, образец.

Получить дополнительную информацию о сотруднике, его мотиваторах, степени удовлетворенности работой и о его собственных предпочтениях. Зачастую, обычная текущая работа не дает возможности хорошо узнать друг друга. Оценка деятельности дает такую возможность.

Для сотрудника — возможность получить обратную связь от руководителя.

После проведенного анализа документов (Должностные инструкции, Положение об оплате труда, Положение о премировании, мониторинг качества и т. д.) стало очевидно, что благодаря организации оценки персонала у нас решилась проблема подбора и обучения новых сотрудников. Однако довольно острым оставался вопрос удержания «старых» кадров.

«Постоянное улучшение»

Постоянное улучшение деятельности компании в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

Магазин «М.видео»:

— регулярно проводит повышение квалификации сотрудников;

— В «М.видео» запущена программа «Аспирант», осуществляемая для подготовки высококачественных кадров с высоким посвящением в культуру. Как правило, благодаря качественной инвестиционной программе развития и открытию новых магазинов «М.видео», «аспиранты», прошедшие курс обучения, назначаются на посты директоров магазинов, или менеджеров направлений (аудио-видео, бытовая техника, цифровой, отдел приемки-выдачи).

Во время прохождения курса программы «Аспирант», работник компании проходит все этапы деятельности компании в бизнес-единице (работа на складе с наставником, работа в отделе кадров, работа с менеджерами направлений, которые также выступают в качестве наставников). То есть осуществляется ротация, и качественное усвоение целостности компании во всех её разноплановых формах деятельности

— Регулярно проводятся тренинги по продажам, бренд обучение по ведущим производителям, тестирования.

-" М. Видео" конкурирует как с национальными, так и региональными компаниями розничной торговли бытовой электроникой по всей России, а также с узкоспециализированными ритейлерами, такими как магазины компьютерной техники, средств телекоммуникаций и фототоваров. Компании доступны высокие темпы роста продаж благодаря применяемым технологиям продаж и высоким стандартам обслуживания покупателей

— постоянное повышение заинтересованности в качественной и эффективной работе.

— Стремясь к постоянному совершенствованию, компания разработала Кодекс деловой этики и Стандартные рабочие процедуры (СРП). Эти внутренние законы «М.Видео» закрепляют ответственность компании перед покупателями и обществом в целом и устанавливают алгоритмы взаимодействия между членами каждого магазина «М.Видео», чтобы в каждом регионе присутствия покупатели получали единый высочайший уровень обслуживания.

— Для обеспечения высокого уровня обслуживания покупателей, «М.Видео» привлекает в свою сферу профессиональные и инициативные кадры — людей амбициозных, честолюбивых, обладающих высоким уровнем персональной ответственности за результат.

— Компания точно и в срок производит выплату заработной платы, предоставляет такие социальные гарантии как медицинское страхование и пенсионное обеспечение, соответствие условий труда установленным нормативам.

— «М.Видео» предоставляет возможности профессионального роста и развития, активно развивает методы финансового и нефинансового стимулирования, повышающих производительность труда и раскрывающих потенциал каждого сотрудника.

— Развитие человеческих ресурсов осуществляется через обучающие программы и программы подготовки и повышения квалификации, формировании у сотрудников личной заинтересованности в долгосрочных перспективах собственного развития для самореализации.

Список использованной литературы ГОСТ Р ИСО 9001:2008 Системы менеджмента качества. Требования Система качества: Международные стандарты ISO серии 9000. Т.1,2,3. — М.: Стандарты, 2004.

Коноплев С. П. Управление качеством: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 252 с. — (Высшее образование).

Крутов М. Г. Менеджмент систем качества. — М., 2006

Окрепилов В. В. Управление качеством. Учебник. М.: Экономика, 2005.

Спицнадель В. Н. Система качества: Учебное пособие. — СПб: Бизнес-пресса, 2005