Подбор через агентства минимизирует временные ресурсы для поиска сотрудника, но будет дорогим с точки зрения финансовой (Генеральный директор просил минимизировать финансовые затраты для данного решения), причем затраты будут не единовременные, а постоянные (т.к. в организации не существует методик для оценки).
Переманивание сотрудников, во-первых, не является этичным по отношению к конкурентам, а во-вторых, никакой гарантии, что такого человека и у Вас не переманят.
Разработка стандарта требований к сотруднику (модель компетенций) имеет неоспоримые плюсы:
— организация получает стандарт, отвечающий ее корпоративной культуре;
— при совместной разработке сотрудников организации и внешних консультантов получается наиболее валидный инструмент оценки, одновременно при разработке происходит обучение сотрудника организации проведению оценки данным инструментом;
— разработав уровни для модели компетенций, можно на основании полученных результатов (по уровням) планировать систему обучения и развития, проводить формирование кадрового резерва управленческих кадров.
Затраты по данному варианту в основном единовременные, далее при внедрении подобного инструмента будут только временные.
Для того чтобы обосновать выбор, менеджер по персоналу провел оценку экономической эффективности разработки подобного стандарта и сопутствующих снижению текучести мероприятий.
Была осуществлена ориентировочная оценка необходимых мероприятий для снижения текучести (табл. 2).
Таблица 2
Мероприятия и затраты на повышение качества подбора и адаптацию Мероприятия Стоимость (руб.) Разработка модели компетенций для оценки персонала, в том числе:
Затраты на разработку предложений, включающие оплату внешнего консультанта и участников мероприятий Капитальные вложения, связанные с внедрением мероприятий Текущие затраты при оценке персонала
Разработка программы тренинга менеджером по персоналу (з/п менеджера по персоналу)
Проведение обучающего тренинга (з/плата тренера) 21 000
Получение обратной связи от сотрудников, прошедших обучение Внутренние временные затраты Оценка эффективности проведенного обучения Внутренние временные затраты Всего 121 501
Суммы затрат были составлены после обзвона консалтинговых компаний, предоставляющих подобные услуги.
Социально-экономическую эффективность данного варианта, возможно рассчитать по следующим факторам:
1) единовременные и текущие затраты;
2) ЧДД (чистый дисконтный доход);
3) индекс доходности;
4) срок окупаемости;
5) внутренняя норма доходности;
6) социальная эффективность предложений.
1. Единовременные и текущие затраты на осуществление предложений составили 121 501 рубль, время осуществления было принято за один год, значение коэффициента дисконтирования (t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 12%, будет равным 0,892 857.
2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:
(1)
где — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;
Квл — сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:
(2)
где — капиталовложения в расчетном году, руб.
Квл = 121 501×0,892 857 = 108 483,02 рубля.
tн — начальный шаг (начальный год расчетного периода);
tк — конечный шаг (конечный год расчетного периода);
— коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,892 857, округлим его до 0,89.
Рt — экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Чистая прибыль предыдущего периода составила 1 169 000 рублей, предположим рост прибыли на 1,5%, именно за счет сокращения текучести и повышения качественного состава персонала. Экономический результат будет равен сумме 1 186 535 рублей.
Отсюда вычислим ЧДД = (1 186 535 — 121 501)* 0,89 — 108 483,02 = 839 397,24.
В результате наших расчетов ЧДД положителен, предложения являются экономически целесообразными и можно рассматривать вопрос об их принятии.
3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:
(3)
ИД = (1/108 483) * (1 186 535 — 121 501) * 0,89 = 8,74
Индекс доходности является 8,74. Капиталовложения в оценку и развитие персонала в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.
4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:
(4)
ВНД = 121 501/ (1+108 483) * 1 = 1,12
Следовательно, реализация предложений вполне оправдана.
5. Срок окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления предложений), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:
Ток = min t, при котором (5)
Ток = (1 186 535 — 121 501) * 0,89 = 947 880 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 108 483 рубля.
Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику предложений, определяемая как
(6)
Рн. = (1 186 535 — 121 501) * 0,89 / 108 483 = 8,74
В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны.
Исходя из произведенных выше расчетов, предложения можно признать рентабельными и рекомендовать к внедрению.
6. Социальная эффективность предложений будет выражаться в том, что разработка модели компетенций, оценка персонала и его обучение будут влиять на повышение качества обслуживания клиентов, повышение профессионального уровня персонала, создание позитивного имиджа организации и увеличение его доходности.
И, следовательно, задача, поставленная Генеральным директором, будет решена.
Заключение
Итак, управленческое решение — это «творческий, мыслительный акт, который на основе требований, целей и возникающих задач и используя анализ данных и информацию, определяет программу последующей деятельности коллектива и отдельных работников».
Разработка управленческих решений — процесс, объединяющий все стадии возникновения и реализации управленческого решения:
— постановку проблемы;
— анализ информации, относящейся к проблеме;
— выбор наилучшей альтернативы;
— обнародование решения;
— доведение решения до исполнителей;
— реализацию решения;
— контроль за исполнением решения;
— анализ результатов принятого и исполненного решения.
Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их четкой фиксации можно осуществить анализ факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.
Основной задачей анализа проблемной ситуации является выявление факторов, которые породили данную ситуацию.
Поиск вариантов решения проблемы осуществляется руководителем или вместе с подчиненными. На этапе оценки возможных альтернатив все предложенные варианты должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшего из них. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.
Для успешной реализации принятого решения необходимо выработать план действий. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, должен постоянно корректироваться.
Реализованный план управленческих воздействий должен быть подвергнут тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.
Применив на практике полученные знания по разработке и принятию решения, были разработаны кадровые решения, направленные на снижение текучести персонала, повышение качества подбора, а также развитие персонала.
Разработав предложения и оценив их альтернативы, было найдено верное решение, позволяющее решить целый комплекс кадровых проблем и увеличить доходность организации.
Список литературы
Абакумова
О. Г. Разработка управленческих решений. Конспект лекций. — М.: Приор-издат, 2006. — 160с.
Балдин К.В., Воробьев С. Н. Управление решения: теория и технология принятия. Учебник для вузов. — М.: Проект, 2004. — 304с.
Балдин К.В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б. Управленческие решения: Учебник. — 2-е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. — 496с.
Вачугов Д.Д., Березкина Н. А., Кислякова Н. А. и др. Основы менеджмента: Учебник для вузов — М.: Высш. Школа, 2002. — 367с.
Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных Странах: Учебник. — М.: Логос, 2000. — 296с.
Литвак Б. Г. Разработка управленческих решений: Учебник. — 3-е изд., испр. — М.: Дело, 2002. — 392с.
Магура М. И. Создание системы управления персоналом организации // Управление персоналом. — 2007. — № 7. — С. 14−17.
Орлов А. И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. — М.: ИКЦ «Мар
Т"; Ростов н/Д: Издательский центр «Мар
Т", 2005. — 496с.
Ременников В. В. Разработка управленческого решения. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 351с.
Смирнов Э. А. Разработка управленческого решения. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 237с.
Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник для студентов вузов /Р.А. Фатхутдинов. — 2-е изд. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез». — 2000. — 464с.
Вачугов Д.Д., Березкина Т. Е., Кислякова Н. А. Основы менеджмента. Учеб. для вузов / Под ред. Д. Д. Вачугова. — М.: Высш. Школа, 2002. — с. 215.
Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений, а также хроника событий в Волшебных странах: Учебник. — М.: Логос, 2000. — с. 18.
Балдин К.В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б. Управленческие решения: Учебник.-2-е изд.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. — с. 78.
Балдин К.В., Воробьев С. Н. Управление решения: теория и технология принятия. Учебник для вузов. — М.: Проект, 2004. — 304с.
Орлов А. И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. — М.: ИКЦ «Мар
Т"; Ростов н/Д: Издательский центр «Мар
Т", 2005. — с. 187.
Смирнов Э. А. Разработка управленческого решения. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — с. 117.
Литвак Б. Г. Разработка управленческих решений: Учебник. — 3-е изд., испр. — М.: Дело, 2002. — с. 231.
Магура М. И. Создание системы управления персоналом организации // Управление персоналом. — 2007. — № 7. — С. 14−17.
Смирнов Э. А. Разработка управленческого решения. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — с. 145.
Абакумова О. Г. Разработка управленческих решений. Конспект лекций. — М.: Приор-издат, 2006. — с. 3.
