Управление труда и заработной платы является самостоятельным структурным подразделением объединения и подчиняется заместителю генерального директора по экономике. Организационная структура УТЗП состоит из следующих структурных звеньев:
бюро организации труда и систем стимулирования работников предприятия;
бюро разработки нормативов, оперативного нормирования и учета норм труда;
бюро штатных расписаний и планирования труда;
бюро организации труда и заработной платы (БОТиЗП) обслуживающего производства.
Указанная система не противоречит основным требованиям действующих нормативных документов по оплате труда и отражает фактически сложившуюся структуру объединения, опыт работы его трудовых коллективов в условиях расширения их прав и ответственности.
ЕТС оплаты труда увязана с системой формирования и расходования средств фонда заработной платы и создает равные условия для рабочих, специалистов и служащих в обеспечении роста заработной платы в зависимости от результатов производственно-хозяйственной деятельности своих коллективов и объединения в целом.
По результатам производственно-хозяйственной деятельности подразделения объединения самостоятельно начисляют средства на оплату труда своих коллективов, как за основную деятельность, так и за выполнение других работ в соответствии с Положением о формировании и расходовании ФЗП в производствах, управлениях, цехах, отделах ОАО «Уральский приборостроительный завод» в условиях действия ЕТС оплаты труда и контрактной системы найма работников.
Фонд оплаты труда используется для оплаты по тарифным ставкам (оплатным разрядам), т. е. основной части дохода, а также для выплаты премии за основные результаты труда (производственной деятельности) и доплат из приработка, т. е. из оставшейся части фонда заработной платы.
Премия за основные результаты труда рабочим, основные результаты производственно-хозяйственной деятельности специалистам начисляется и выплачивается по утвержденным показателям и условиям в соответствии с действующими положениями в пределах начисления средств на оплату труда и не может превышать установленного предела, оговоренного положениями.
По мере развития единой тарифной системы организации и оплаты труда (ЕСООТ), т. е. повышения уровня нормирования труда и ставки первого оплатного разряда размер премии может повышаться до 50% тарифной ставки, оклада (основного дохода) при условии выполнения норм труда в пределах 110−150 процентов. В связи с тем, что единая тарифная сетка оплаты труда определяет только зависимость оплаты труда от его эффективности и качества и не определяет сумму средств на оплату труда, предельный уровень выполнения вновь вводимых норм труда не должен превышать 110−120 процентов, что позволяет устанавливать экономически и социально обоснованные цены на продукцию объединения. Основная часть дохода работника объединения определяется как произведение ставки первого оплатного разряда на его личный коэффициент оплаты труда. Для лиц, работающих на контракте, основной доход (оклад) определяется условиями контракта.
Нормы труда — составной элемент организации заработной платы. Выполнение норм является условием получения заработной платы, соответствующего тарифу или окладу, установленного для данного работника. При использовании нормирования труда как регулятора уровня заработной платы рабочих в целях интенсификации труда учитываются следующие факторы: тип и характер производства, виды технологических процессов, квалификация исполнителей работ, физиологические границы интенсификации труда.
Качество норм характеризуется распределением рабочих-сдельщиков по степени выполнения норм выработки. Анализ производится по группам рабочих основного и вспомогательного производства.
Анализ распределение рабочих-сдельщиков по степени выполнения норм выработки показал, что среднее выполнение норм рабочими-сдельщиками составило 132,5%, в том числе основными рабочими — 128,8%, вспомогательными рабочими — 166,1%. У вспомогательных рабочих нормы менее напряжены, чем у основных. Это подтверждается и удельным весом рабочих, не выполняющих норм выработки. Если в среднем не выполняли норм выработки 19,9% рабочих то среди основных рабочих их доля составила 22,4%, а среди вспомогательных — 2,7%.
Заработная плата руководителям, специалистам и служащим выплачивается в соответствии с занимаемой должности и в зависимости от уровня квалификации. В соответствии с классификаторами профессий и должностей, руководителям, специалистам и служащим присваиваются разряды и коэффициенты оплаты труда. Вышеуказанные работники включаются в группы, смены, которым присваиваются соответствующие номера. В состав группы, цеха, отдела могут включаться как специалисты, так и рабочие любых профессий.
Формирование основного дохода ведется в соответствии с присвоенными оплатными разрядами, коэффициентами кратности от среднемесячной заработной платы и с учетом отработанного времени. Эти показатели одновременно служат для распределения заработка внутри группы, смены по каждого работнику индивидуально в соответствии с ведомостью распределения основного дохода (коллективного заработка).
Личные коэффициенты трудового вклада (ЛКТВ, КТУ, КТВ) действуют только внутри группы, коллектива и не влияют на результаты оплаты других групп, коллективов.
Массив основного дохода служит основанием для исчисления суммы средств на премирование в соответствии с решениями балансовой комиссии и действующими в объединении положениями о премировании за основные результаты труда.
С введением ЕТС оплаты труда в объединении осуществляется принципиально новый подход к вопросам стимулирования труда работников объединения.
Совершенствование премирования в качестве стимулирующего элемента организации заработной платы работников объединения обеспечивается в двух направлениях. При определении индивидуального заработка, как производное от коллективного фонда заработной платы, т. е. образование его на основе КТУ, КТЕ, ЛКТВ или нормативно-долевого фонда распределения.
Система премирования направлена на стимулирование работников за наращивание выпуска продукции, повышения производительности труда, улучшение качества продукции, повышение технического уровня, снижение материальных и трудовых затрат, выпуск конкурентоспособной продукции на внутреннем и внешнем рынках.
При формировании заработка работника на основе традиционного метода учета трудового вклада (квалификации работника, сложности работы, уровня выполнения норм труда, объема выполняемых работ, отработанного времени и других показателей) премирование осуществляется как за промежуточные, так и за конечные результаты труда. Так как в объединении действуют в основном коллективные формы организации и оплаты труда, то их принципы материального стимулирования учитывают вклад каждого работника в формировании коллективной прибыли (дохода) предприятия. Личное вознаграждение, предназначенное к выплате работнику, учитывает его личный творческий вклад в общие результаты труда, степень ответственности и сложности выполняемых функций.
При этом размер вознаграждения определяется согласно положению об источниках образования и о порядке премирования трудовых коллективов по специальным системам.
Размеры премий, выплачиваемые за основные результаты труда, не могут превышать установленного предела основного дохода коллектива. Премии членам коллективов, бригад устанавливаются в пределах общей начисленной суммы и предельными размерами не ограничиваются.
2.3 Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию программы мотивации персонала ОАО «Уральский приборостроительный завод»
Одним из важнейших мероприятий, связанных с повышением эффективности организации подготовки и повышения квалификации кадров в ОАО «УПЗ» является стимулирование работы в этой области, которая должна идти по следующим направлениям:
1) поиск наиболее эффективных форм материального стимулирования преподавателей, инструкторов и обучающихся;
2) осуществление всех форм морального поощрения.
Совершенствование материального и морального стимулирования преподавателей, инструкторов и обучающихся должно способствовать увеличению фонда на премирование. При этом должны быть разработаны предложения по стимулированию подготовки кадров в ОАО «УПЗ»:
— внедрить комплексный подход к стимулированию работы по подготовке и повышению квалификации рабочих кадров;
— улучшение использования фонда поощрения рабочих кадров. Необходимо создать единую систему стимулирования работников. С этим связаны и вопросы расходования фонда материального поощрения на подготовку и повышение квалификации кадров.
Необходимо помнить также, что:
— 80% продаж чаще всего обеспечивают 20% работников;
— система поощрения работников ОАО «УПЗ» должна включать премии по достижению больших объемов продаж;
— чтобы чувствовать личную ответственность за работу, лучшие менеджеры должны получить долю в прибылях [19, C.22−23].
Изучение практической деятельности ОАО «УПЗ» позволяет выделить основные характеристики эффективной системы стимулирования труда:
— связь с достигнутыми успехами в работе в виде процентов от прибыли;
— заранее совершенный договор о получении вознаграждения за перевыполнение плана;
— соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех деятельности фирмы;
— ограничение окладов для руководителей высшего уровня;
— жесткая схема начисления премий;
— не должно быть выплат, независящих от результатов выполненной работы;
— плохие работников нельзя премировать;
— никогда нельзя наказывать работников материально, если они допустили ошибки по вине руководства;
— в фирме не должно быть никаких лишних расходов, негативно влияющих на премиальную систему.
Также на предприятии должна существовать система пересмотра зарплат: с одной стороны — самими работниками, с другой стороны — руководителем.
В условиях рыночной экономики целесообразно строить оплату труда специалистов, рабочих, руководителей на следующих принципах.
1) Основной критерий дифференциации заработной платы — конечный результат труда. По мере роста конечных результатов труда работников следует производить повышение заработной платы.
2) Необходимо обеспечивать больший рост производительности труда по сравнению с ростом заработной платы.
3) Лучше сочетать индивидуальную и коллективную заинтересованность в результатах труда.
4) Система оплаты труда должна учитывать условия труда, стимулировать к повышению квалификации работников.
5) Механизм оплаты труда должен быть простым.
При работе с персоналом следует помнить следующее:
— не надо экономить на зарплате хорошим работникам;
— для продолжительной работы в организации одной преданности недостаточно;
— обязательно должны быть удовлетворены низшие потребности.
Не только для руководителя, но и для всего персонала в ОАО «УПЗ» также должна быть гибкая система отпусков. Никто не позволит себе задерживаться надолго при преданном отношении к работе и фирме. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.
Кроме того, названия должностей в ОАО «УПЗ» должны давать повод для гордости работникам, их занимающим (ни агент, а менеджер и т. п.).
Вместе с тем, А. Б. Токарев предлагает также обеспечить: сотрудничество молодых специалистов и специалистов со стажем; рост числа работников с высшим профильным образованием; внедрения в процедуру приема на работу тестирования и аттестации.
В.И. Маслов выделяет следующие основные направления стимулирования работы персонала: привязка зарплаты к труду (93% опрошенных); повышение зарплаты (32% опрошенных); мероприятия по сплочению коллектива (28% опрошенных); создание возможности карьерного и профессионального роста (22% опрошенных) [21, C.245−247].
Проведенный опрос в ОАО «УПЗ» показал, что за привязку зарплаты к труду и её повышение выступают (75%), то есть все кроме учредителей. Мероприятия по сплочению коллектива в большей степени поддержала женская половина коллектива (42%). Создание возможности карьерного и профессионального роста заинтересовало только агентов по продажи (17%).
Таким образом, можно сделать вывод, что независимо от проводимых организационных мероприятий основным стимулирующим фактором для повышения эффективности работы персонала будет повышение зарплаты и привязка её к труду.
Заключение
Проблема разработки программы мотивации сегодня не менее актуальна, чем в предыдущие исторические периоды. В этой связи процессы управления организациями неразрывно связаны с поисками методов и средств мотивации трудовой активности работников — основного ресурса любого производства.
Проведенные нами исследования позволили сделать следующие выводы.
Одним из важнейших вопросов управления является обеспечение надлежащей мотивации персонала к повседневной трудовой деятельности. Эффективное управление человеком связано с его мотивацией, поскольку именно она выступает непосредственной причиной его поведения. Разработать систему действенных форм и методов управления работниками можно, только зная, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его поведения в организации. Именно поэтому проблема мотивации является обязательной составляющей работы любого современного менеджера.
Мотивация — это процесс побуждения человека к определенной деятельности для достижения личных целей и целей организации с помощью внутриличностных и внешних факторов.
Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял свою работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, согласно принятым управленческим решениям. Поскольку мотивация персонала влияет на производительность труда, то одна из основных задач менеджера заключается в том, чтобы направить усилия работников на достижение целей организации.
Выделяют следующие методы мотивации: нормативную мотивацию, побудительную мотивацию, стимулирование.
Выделяют четыре основных метода мотивации:
1. Принуждение.
2. Вознаграждение.
3. Солидарность.
4. Приспособление.
Разработка системы мотивации должна учитывать многообразие существующих теорий мотивации персонала как внутреннего источника трудовой активности работника.
В данной курсовой работе было рассмотрено предприятие ОАО «Уральский приборостроительный завод». Анализ существующей системы мотивации труда на ОАО «Уральский приборостроительный завод» позволяет сделать следующие выводы:
1. Большая часть фонда заработной платы формируется за счет выплат, относимых на издержки производства.
2. Доля расходов на оплату труда в издержках предприятия имеет тенденцию снижения.
3. Доля поощрительных выплат уменьшилась.
Такая ситуация объясняется тем, что данное предприятие имеет мало возможностей для поощрения работников, оказания социальных льгот в связи с ухудшением финансового состояния. В работе также были предложены рекомендации по совершенствованию системы мотивации путем поиска новых материальных стимулов и морального поощрения. Управление системой мотивации является определенной философией успеха деятельности фирмы. Поэтому каждое предприятие должно уделять этому должное внимание.
Список использованных источников
Архипова Н.И., Артемов О. Ю., Ермакова И. Н. Овчинникова Н.В. Кадровый менеджмент. — М.: ПРИОР, 2001. — 456 с.
Архипова Н.И., Седова О. Л. Менеджмент (Управление персоналом): учебно-методический модуль. М.: Изд-во Ипполитова, 2003. — 360 с.
Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. Учебник — М.: ЮНИТИ, 2006. — 423 с.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Учебник. Гриф МО РФ. Издательство «Юнити». 2005. — 560 с.
Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001. 7. — Прил.: с. 44−47
Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб.
пособие для экон. спец. вузов.
Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2005. — 349 с.
Векша Л. Н. Концепции мотивации и регуляции поведения личности в психологии: учебное пособие: М. — 2001 — С. 32
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.:Юристъ, 2006. 495 с.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент — М.: Гардарика, 2002.
Гончаров В. И. Менеджмент: Учеб. пособие. — Мн.: Мисантаа, 2006. — 624 с.
Гришко Н. И. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие.
Мн.: БГЭУ, 2005.-93 с.
Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2002. 3. — С. 41−44.
Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2002. 2. — С. 83−88.
Дятлов В.А.и др. Управление персоналом. — М.:ПРИОР, 2000.-511 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом.
Н.Новгород, 2006.-606 с.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.
СПб. и др.: Питер, 2006 — С.
343.
Кабушкин Н. И. Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности управления организации // Современное управление. — 2000. — № 7.-С.95−108
Кибанов А. Я. Управление персоналом: Регламентация труда: Учеб. пособие. — М.: Экзамен, 2000. — 574 с.
Магура М. И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. — 2003. — № 6. С.22−23
Маслов В. И. Перспективы развития стратегического управления персоналом в России // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 1. — с.133−144
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. — М.: Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. — 309 с.
Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2001.
Минаев Э. С. Менеджмент персонала: функции и методы. — М., 2000. — 245с.
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — М.: Интел — Синтез, 2000, 264 с.
Одегов Ю. Г. Управление персоналом: Оценка эффективности: Учеб. пособие /. — М.: Экзамен, 2006. — 255 с.
Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. — М.: Аспект-Пресс, 2000 — 320 с.
Токарев А. Б. Успешная работа с персоналом — залог эффективной деятельности организации // Деньги и кредит. — 2003. — № 8. С.35−38
Травин В. В. Дятлов В. А Основы кадрового менеджмента: Учебное пособие. — М.: Феникс, 2001. — С.127
Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. М.: «Экзамен», 2006. 368 с.
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: В 2 т. Т. 2. М.: Педагогика, 2006.
Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Учебник. — М.: Мир, 2007. — 406 с.
Таблицы составлены согласно внутренней документации ОАО «Саранский приборостроительный завод»
Вторичные потребности
4. Уважение со стороны других
1. Физиологические потребности
2. Безопасность и защищенность
3. Принадлежность к социальной группе
Первичные потребности увеличить объем продаж снизить текучесть кадров увеличить долю рынка
участие на выставках
