По этой причине в Лефортовском ОСБ зачастую плохо приживаются питерцы: они пассивней москвичей, у них медленный стиль принятия решений, маловато азарта. А вот активные люди всегда находят для себя интересное занятие в отделении банка.
Для руководства банка увольнение «сверху» — это достаточно болезненный процесс. Решение может приниматься от трех месяцев до полугода, коллегиально и постепенно, особенно, если проблемный человек стоит на ключевой позиции. Полезному человеку, когда им недовольны на одной позиции, стараются дать другую, более близкую к его возможностям работу. Иногда переучивают. Если проблема в личных конфликтах, человека стараются перевести в другое подразделение — иногда это помогает. Если решение об увольнении становится неизбежным, человеку это объявляют прямо и стараются разойтись по обоюдному согласию.
Если работника намеревались уволить или он собирался уйти, но затем остался в компании, его позиция становится не вполне обычной. В организации в таком случае с ним проводится некая специальная работа по «укреплению отношении» — устанавливается своего рода «испытательный» срок, если хотели уволить, или уделяется повышенное внимание, если сотрудник хотел уйти.
Если человек уволился или был уволен, но у него сохранились отношения с какими-то сотрудниками, то тут тоже бывает разный корпоративный стандарт отношения к сохраненным связям: например, к друзьям ушедшего специалиста относятся настороженно или, наоборот, компания приветствует участие ушедшего сотрудника в корпоративных праздниках, считая его своим партнером и «агентом» на рынке.
В Лефортовском ОСБ эта ситуация решается следующим образом:
Если человек намеревался уйти, но остался, то его непосредственный руководитель начинает «отслеживать» этого сотрудника, проявлять внимание к его удовлетворенности и эффективности для компании, пока изменившаяся ситуация не нормализуется. Это недолгий и естественный процесс.
Современный бизнес динамичен и бывает так, что человек уволился или был уволен из компании, а затем вернулся обратно. В этом случае проводится ре-адаптация этого сотрудника. Зачастую благодаря новой должности по-новому строятся и его отношения с командой. В Лефортовском ОСБ существует «репатриация», в основном в зоне среднего и «высшего среднего» менеджмента. На всю компанию таких людей около 10. При опросе людей, которые вернулись в банк на меньшую зарплату, о причинах возвращения: оказывается, они вернулись за творчеством, потому что в банке принято давать широкое поле для инициативы. Во многих других компаниях очень жесткий контроль за сотрудниками и меньше поле для деятельности на среднем уровне менеджмента, меньше творчества. Кроме того, банк динамично развивается и зачастую сегодня возникают проекты, которых не было год назад — и ушедшие из организации люди, получив опыт в другой компании, возвращаются обратно на новые должности и направления деятельности, в новые проекты. Первое время к любому сотруднику есть несколько настороженное отношение, есть период адаптации даже у известного сотрудника, но по мере работы людям опять начинают доверять и работа идет «в гору».
Заключение
Точные математические расчеты эффективности управления персоналом подтвердили, что затраты на отбор сотрудника, если он произведен качественно, окупаются. Регулируя действия всех переменных, влияющих на критерий полезности отбора, менеджер по персоналу ежегодно приносит организации с каждого нанятого работника чистой прибылью 20 — 25 процентов от заработной платы этого сотрудника. Это позволяет получать с каждого сотрудника почти четвертую часть его доходов ежегодно.
Процесс приема и увольнения персонала требует огромных затрат, а ошибки делают их еще большими. В то же время выбор удачных сотрудников повышает прибыльность работы и престиж фирмы, снижает текучесть. Прием на работу представляет собой совокупность действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными, квалификационными качествами, необходимыми для достижения целей организации. С привлечения на работу начинается процесс управления персоналом.
Ни один тест, рекомендация и интервью не заменят той информации о профессиональной пригодности новичка, которую можно получить в первые месяцы его работы в компании. Именно поэтому руководители фирм могут включать в трудовой договор условие об испытательном сроке.
Как считают многие специалисты по персоналу, хорошо проявившему себя специалисту или менеджеру довольно легко вернуться на старую работу, если для него снова возникла работа, а альтернативное предложение на рынке не оправдало ожиданий. Есть люди, которым при уходе говорят: «Если на новом месте не получится, мы тебя возьмем обратно». Это означает либо, что человек построил очень хорошие отношения в компании, либо что он высококлассный специалист. А, скорее всего, и то, и другое, потому что способность строить конструктивные отношения сегодня — часть профессионализма для любого сотрудника.
В работе на примере Лефортовского ОСБ № 6901 рассмотрена технология приема и увольнения сотрудников.
Лефортовское ОСБ № 6901 является одним из отделений Сбербанка России, которое (операционный отдел) находится в городе Москве по адресу: г. Москва, ст. м. Авиамоторная, шоссе Энтузиастов, 14. Кроме того, Лефортовское отделение № 6901 включает в себя 43 дополнительных офиса (внутренних структурных подразделения).
Лефортовское ОСБ ведет работу как с корпоративными клиентами, так и с физическими лицами по различным направлениям.
Список используемой литературы
Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка; учеб. пособие. — М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2008.
Грачев М. В. Суперкадры. — М.: Дело, 2003.
Дятлов В. А, Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учеб. пособие, под ред. А. Я. Кибанова. — М.: «Издательство ПРИОР», 2008.
Иванцевич Д.М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2003
Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2004.
Кибанов А. Я. Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно — практическое пособие — М.: Финстатинформ, 2000.
Кибанов А.Я., Ивановская Л. В. Стратегическое управление персоналом: Учебно — практическое пособие / Под ред. Кибанова А. Я. — М.: ИНФРА-М, 2000.
Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. — М.: Прогресс, 2007.
Королевский М. И. Поиск и отбор персонала. — М.: Бизнес — школа «Интел — Синтез», 2008.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие / Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА — М, НГАЭиУ: Новосибирск, 2008.
Тарасов В. К. Персонал — технология: отбор и подготовка менеджеров. — Л.: Машиностроение, 2009.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА — М, 2000.
Приложение 1
Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала Источники Преимущества Недостатки Внутренние Возможности для продвижения по служебной лестнице для сотрудников Ограниченные возможности в подборе персонала Повышение мотива причастности к организации Возможность возникновения конфликтных ситуаций в процессеконкурсного отбора между сотрудниками компании Улучшение социальнопсихологического климата в коллективе Возможность возникновения неформальных отношений — «семейственности» при решении деловых вопросов между бывшими коллегами, один из которых сталруководителем Сохранение уровня заработнойплаты по сравнению с требованиями рынка труда, который подвержен изменениям Снижение производительности труда работников, не занявших вакантную должность Снижение затрат на подбор, наем и обучение персонала, атакже в связи с уменьшением текучести кадров Неудовлетворение до конца потребности в кадрах только путем перевода или ротации Не требуется длительная адаптация персонала Переподготовка или повышение квалификации персонала на новуюдолжность требует дополнительных временных и финансовых затрат Повышение мотивации труда и удовлетворенности трудом Субъективный подход к профессиональным качествам некоторых работников при занятии вакантной должностииз-за лояльности их компании (большой стаж работы в данной организации) Внешние Более широкие возможности выбора из возможно большего числа кандидатов Увеличение затрат на привлечение кандидатов Появление новых идей с приходом новых людей, способствующих развитию организации Увеличение процесса адаптации новых сотрудников с возможным ростом конфликтных ситуаций Удовлетворение абсолютной потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном плане Ухудшение социальнопсихологического климата в организации среди «старожилов» компании Снижение риска возникновенияинтриг среди коллектива, так как с приходом новых сотрудников он становится менее сплоченным Снижение возможностей для профессионального и должностного роста сотрудников Новые работники быстро добиваются признания своих способностей и методов работы Снижение эффективности межличностных коммуникаций в связи с тем, что новых сотрудников плохо знают в организации Недостаточные знания о специфике работы организации у новых сотрудников
Бухгалтерия
Отдел сводной отчетности и экономического анализа
Отдел кассовых операций
Операционный отдел
Отдел по работе с населением
Валютный отдел
Кредитный отдел
Административно-хозяйственное подразделение
Подразделение учета, отчетности и кассовых операций
Подразделение активно — пассивных операций
Заведующий
Отдел автоматизации и информационно-технического обеспечения
Юридический
Служба безопасности
Отдел кадров
