Профилактика конфликтных взаимоотношений в коллективе

Организация труда на основе временных подразделений обязательно предполагает варьирование тематики работы, сроков выполнения заданий, а также периодическое изменение состава участников таких подразделений. Для того чтобы социально-психологический климат между сотрудниками был благоприятным, рекомендуется формировать структуру временных подразделений на основе личностных особенностей их участников. Считается оптимальным, чтобы в состав группы входили люди, выполняющие такие профессионально-психологические роли, как:

— «генератор идей»;

— организатор работы;

— опытный сотрудник, знающий особенности и «узкие места» групповой организации труда;

— «оппонент», т. е. сотрудник, выполняющий роль конструктивного критика возникающих идей и предположений;

— исполнитель, т. е. сотрудник, который по складу своей личности может аккуратно и добросовестно выполнять работу вспомогательного, нетворческого характера (Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник.

М. ИНФРА-М, 2000. — с.105−106).

Одной из основных задач, решение которой позволяет в значительной мере предупредить возникновение конфликтной ситуации, является достижение согласия между участниками группы по принципиальным вопросам организации труда (распределение служебных обязанностей, разработка форм оплаты труда и пр.). В любой форме групповой организации труда должна быть четко зафиксирована индивидуальная ответственность кого-либо из сотрудников за общее состояние дел и отчетность перед руководством. Эффективное управление мотивацией предполагает открытость информационной системы внутри организации. Это весьма значительный фактор профилактики конфликтов. Всегда следует учитывать возможные негативные последствия при организации труда на временной программно-целевой, групповой и подобной основе. Специалисты, участвующие в работе временных подразделений, могут перерасти исполняемые ими функции. У сотрудников, не привлекаемых к подобным формам, возникает чувство зависти, ущемленности интересов и непричастности к делам организации.

Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления. Делегирование полномочий — это передача части служебных обязанностей с вышестоящего на нижестоящий уровень иерархии управления. Однако, поспешное и неподготовленное применение метода делегирования чревато серьезными ошибками, приводящими к столкновению интересов различных уровней управления и, как следствие, к возникновению конфликтной ситуации. Это относится в равной степени к практике непродуманных, неподготовленных руководителем поручений, передаваемых своим подчиненным. Отсутствие профилактической работы до и после возникновения конфликтной ситуации ведет к существенным противоречиям сторон, занятых в процессе делегирования (Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник.

М. ИНФРА-М, 2000. — с.107−108).

Первоочередной задачей руководителя является определение степени участия сотрудника в процессе принятия решений. При передаче части полномочий, выдаче поручений руководитель должен сам четко представлять, каким образом решить ту или иную задачу, каков организационно-технологический процесс выполнения задания, передаваемого подчиненному. Поэтому, прежде чем делегировать что-либо, руководитель должен разработать план выполнения делегируемой работы, четко определить состав и содержание передаваемых полномочий, а также составить перечень информации, необходимой для успешного решения задачи. В процессе делегирования необходимо определять контрольные точки выполнения задания и формы отчетности как по промежуточным результатам, так и по конечному решению задачи. Одной из возможных причин возникновения конфликтной ситуации не только внутри подразделения, но и между его руководителями и другими звеньями структуры управления может стать неумение отделять те задачи управления, которые могут быть делегированы, от тех, которые делегировать не должны. Необходимым условием эффективного и бесконфликтного делегирования следует считать проверку руководителем правильности понимания поставленной задачи.

Причиной возникновения конфликта внутри подразделения может стать неадекватная реакция персонала на передачу полномочий кому-либо из сотрудников, персонал подразделения может не воспринять изменение профессиональной роли у одного из коллег. И наконец, при делегировании полномочий всегда следует учитывать вероятность принятия неверных решений. Программа выполнения работ должна предусматривать определенные резервы для исправления возможных ошибок. Чтобы не допустить возникновения конфликтных ситуаций, руководителю необходимо помнить о том, что отсутствие ясных и конкретных деловых предложений не даст ему право высказывать недовольство в отношении сбоев при выполнении задания. Тем более недопустимо недовольство в отношении личностей исполнителей работы. Посягательство на чувство собственного достоинства — прямой путь к конфликтам (Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д.

К. Конфликтология: Учебник.

М. ИНФРА-М, 2000. — с.108−109).

Использование различных форм поощрения. Продуманная и сбалансированная политика организации в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разработку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:

— организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;

— премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;

— участие персонала в прибылях и капитале предприятия, наиболее распространенными формами которого являются, например, покупка сотрудниками акций собственного предприятия, реинвестирование части доходов персонала на развитие организации путем выпуска специальных облигаций и пр.;

— систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством;

— бронирование заработной платы, т. е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом (Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник.

М. ИНФРА-М, 2000. — с.110).

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

— открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и пр.;

— привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;

— использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;

— применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;

— использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

— моральное поощрение персонала;

— проведение совместных мероприятий (спортивного характера, вечеров отдыха, представления новых сотрудников и пр.).

Следует отметить два момента, существенных для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов. С одной стороны, вышеназванные побудительные системы наиболее эффективны при использовании в единстве и взаимосвязи. С другой — их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости, предоставлению кому-либо незаслуженных преимуществ (Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник.

М. ИНФРА-М, 2000. — с.110−111).

Заключение

В предупреждении конфликтов применительно к организациям можно выделить 2 подхода. Первый подход можно условно обозначить как психолого-коммуникативный. Этот достаточно узкий подход сводит все многообразие профилактической деятельности к психологии делового общения, оптимизации социальных, личностных контактов. Это может быть поддержание сотрудничества — согласие, эмпатия, сохранение репутации партнера, взаимное дополнение, исключение социальной дискриминации, разделение заслуг психологическое настраивание, психологическое поглаживание, а также сбалансированность социально-психологического взаимодействия, поддержание сотрудничества, позитивное общение в межличностных контактах, позитивное поведение, позитивные отношения и их приемы.

Второй, более широкий подход можно назвать социально-управленческим, менеджерским. Применительно к организации речь идет о качестве общего и стратегического менеджмента, об организационных изменениях, о корпоративной культуре, добровольном использовании правил деловой этики и бизнес-этикета. Технологии предупреждения конфликтов в организации при данном подходе не ограничиваются только принятием оптимальных управленческих решений, а предполагают использование всего набора инструментов менеджмента в реализации его основных функций — планирования, организации, мотивации и контроля; проведение организационных изменений, управление качеством, стандарты, антикризисное управление (Лукин Ю. Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: учебник для вузов / Ю. Ф. Лукин.

— М.: Академический Проспект; Трикста, 2007. — с. 365−366).

Предупреждение конфликтов включает в себя не просто анализ сложившейся ситуации, фиксацию социальных фактов, но и превентивные профилактические меры, направленные на устранение или минимизацию причин возникновения конфликтов, для чего требуются дополнительные ресурсы, время. Предупреждение конфликтов — это составная часть практического процесса планирования и организации общего менеджмента. Предупреждение конфликтов предполагает устранение или минимизацию причин для возникновения конфликтного противодействия как внутри самой организации, так и во внешней среде. Профилактика конфликтности внутри любой организации предполагает и выявление конфликтных факторов, и поиск, выделение необходимых ресурсов, конкретную управленческую деятельность по решению возникающих проблем, по созданию благоприятных условий жизнедеятельности людей и налаживанию социального взаимодействия. Предупредить конфликты легче, дешевле, чем потом их разрешать.

Профилактика конфликтов есть отдельный этап в общем процессе управления конфликтами, растянутом во времени и пространстве (Лукин Ю. Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: учебник для вузов / Ю. Ф. Лукин. — М.: Академический Проспект; Трикста, 2007. — с.366−367).

Использованная литература

1. Волкова А. И. Психология общения для студентов колледжей / А. И. Волков. -

Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. — 510 с. — (Среднее профессиональное образование).

2. Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник.

М. ИНФРА-М, 2000. — 224 с.

3. Дмитриев А. В. Конфликтология: Учеб. пособие. — М.: Гардарики, 2003. — 320 с.

4. Лукин Ю. Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: учебник для вузов / Ю. Ф.

Лукин. — М.: Академический Проспект; Трикста, 2007. -

799 с. — (Gaudeamus).

5. Мы живем среди людей: Кодекс поведения / Авт.-сост. И. В. Дубровина. — М.: Политиздат, 1989. — 383 с.