Особенности разработки бизнес-плана туристического предприятия (на примере ООО «Да-Та Тур»)

3.10). Принимаем к расчёту:

1.Коммерческие расходы: 1 год — 17 149 тыс.

руб.; 2 год — 18 864 тыс.

руб.; 3 год — 20 750 тыс.

руб.; 4 год — 22 825 тыс.

руб.; 5 год — 25 108 тыс.

руб.

2.Общие и административные расходы: 1 год — 10 016 тыс.

руб.; 2 год — 11 018 тыс.

руб.; 3 год — 12 119 тыс.

руб.; 4 год — 13 331 тыс.

руб.; 5 год — 14 664 тыс.

руб.

Все предыдущие расчёты сведём в табл. 3.

11. Критический объём продаж может быть рассчитан с использованием маржинального дохода, который определяется как разность между выручкой и переменными издержками. Расчёт показателей приведён в табл. 3.

12.

Таблица 3.10

Смета текущих расходов на первый год реализации проекта (тыс.

руб.)

Статьи расходов Сумма 1. Расходы на продажи

1.

1.Заработная плата коммерческих агентов;

1.

2.Единый социальный налог;

1.

3.Расходы на рекламу;

1.

4.Телефонные расходы;

1.

5.Прочие расходы на продажи 17 149

3600 2. Общие и административные расходы

2.

1.Заработная плата административного персонала (с ЕСН);

2.

2.Заработная плата прочих служащих (с ЕСН);

2.

3.Энергия и освещение;

2.

4.Амортизация офисного оборудования;

2.

5.Прочие общие расходы 10 016

1845 3. ВСЕГО текущие расходы 27 165

Таблица 3.11

План доходов и расходов гостиницы по годам реализации проекта (тыс.

руб.)

Показатели Годы реализации проекта 1 2 3 4 5 1. Выручка от продажи;

2.Себестоимость представленных услуг;

3.Валовая прибыль;

4.Расходы на продажи;

5.Общие и административные расходы;

6.Прибыль от продажи;

7.Выплата процентов за пользование кредитом (16%);

8.Прибыль до налогообложения;

9.Налог на прибыль по ставке 20%;

10.Чистая прибыль;

11.Выплата процентов за пользование кредитом по ставке 25%;

12.Погашение основной суммы кредита;

13.Нераспределённая прибыль 115 632

9411 133 551

20 486 154 253

;

;

;

48 039 178 200

;

;

;

59 405 205 821

;

;

;

Таблица 3.12

Расчёт критического объёма продаж и зоны безопасности Показатели Годы реализации проекта Отклонение 5 года от 1 года 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 1. Выручка от продажи, тыс.

руб.;

2.Пременные издержки, тыс.

руб.4

3.Маржинальный доход, тыс.

руб.;

4.Удельный маржинальный доход;

5.Постоянные издержки, тыс.

руб.;

6.Точка безубыточности, тыс.

руб.;

7.Запас финансовой прочности, тыс.

руб.

0,585

+69 191

0,605

+82 309

0,623

+101 482

0,642

+121 841

0,659

+145 433

+90 189

+222 270

+67 919

+0,074

+12 607

+13 947

+76 242

Таким образом, запас финансовой прочности гостиницы постоянно растёт, увеличившись за годы реализации проекта более чем вдвое.

8. Стратегия финансирования Потребность новой гостиницы в денежных средствах:

1. Формирование основного капитала — 75 250 тыс. руб. — потребность полностью удовлетворяется за счёт собственных средств (использования нераспределенной прибыли — см. табл. 2.3);

2. Формирование оборотных средств — 44 750 тыс. руб. — удовлетворяется на 17 750 тыс. руб. за счёт собственных средств и на 30 000 тыс. руб. — за счёт кредита сроком на 2 года под 25% годовых. Уплата процентов производится в конце года.

Кредит погашается разными долями в течение двух лет. Доли выплачиваются в конце 1го и 2го года реализации проекта. Как показали расчёты (табл. 3.11) в течение двух лет кредит и проценты по нему будут погашены полностью.

9. Оценка эффективности проекта Для оценки эффективности проекта используем метод чистой приведённой стоимости, который основан на сопоставлении дисконтированной стоимости денежных поступлений за прогнозируемый период и инвестиций. Под денежными поступлениями понимается сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений:

Имеем:

NPV=24 411+6396/(1+0,16)/+35 486+6396/(1+0,16)2+48 039+6396/(1+0,16)3+59 405+6396/(1+0,16)4+72 796+6396/(1+0,16)5=30 807/1,16+41 882/1,346+54 435/1,561+65 801/1,811+79 192/2,1−75 250=26558+31 116+34872+36 334+37771−75 250=+91 341 тыс.

руб.

Таким образом, проект экономически эффективен (NPV>0).При этом срок окупаемости проекта не превысит трёх лет.

3.

3. Рекомендации по реализации бизнес-плана Реализация разработанного и предлагаемого для фирмы «Да-Та Тур» бизнес-плана по открытию собственной гостиницы требует использования вспомогательных инструментов, применяемых в практике управления проектами. Так, следует распределить ответственность и разработать календарный план мероприятий. Для этого могут быть использованы такие инструменты, как матрица ответственности и сетевая матрица (см. рис. 3.1 и рис. 3.2).

Помимо распределения ответственности, для реализации запланированного проекта по строительству новой гостиницы требуется сформировать необходимую организационную структуру, в этих целях можно воспользоваться рекомендациями, представленными в табл. 3.

13.

Также эффективной реализации проекта способствует понимание жизненного цикла проекта (см. рис. 3.3).

Укрупненные функции управления компании Генеральный директор Коммерческая служба Фининсовоэкономии-ческая служба Служба маркетинга и проектов Служба генерального директора Служба инфраструктуры Служба внешней структуры ГД КС ФЭС СМП СГД СИ СВС 1. Организация системы управления

1.

1. Формирование и совершенствование структуры управления компании ! МР МР МР РПОХАКТ МР МР 1.

2. Проектирование процессов управления (технология) и автоматизация И М МС М ЯПОХАКТ МТ М 2. Управление персоналом

2.

1. Комплектование и подготовка персонала Я МТ МТ МТ ПОХАКТ МТ МТ 2.

2. Формирование системы зарплаты и стимулирования труда Я М М М ПОХАКТ М М 2.

3. Организация и создание условий труда ЯА М М М ПТК ТОХ Т Условные обозначения: ! — участие в принятии коллегиального решения с правом решающего голоса, Ручастие в принятии коллегиального решения, Я — единоличное принятие решения, П — планирование выполнения задачи, О — организация выполнения задачи, А — активизация выполнения задачи, К — контроль выполнения задачи, М — подготовка материалов, необходимых для решения задачи, Т — выполнение задачи.

Рис. 3.

1. Фрагмент матрицы ответственности для управленческих задач Сотрудники Календарь 28.08−01.09 04.09−08.09 11.09−15.09 18.09−22.09 25.09−29.09 02.10−06.10 09.10−13.10 16.10;

20.10 Руководитель проекта Разработка бизнес-плана Рассмотрение предложений Финансовый директор Подготовка предложений Коммерческий директор Подготовка предложений Директор по маркетингу Подготовка предложений Директор по развитию Подготовка предложений Генеральный директор Утверждение бизнес-плана Рис. 3.

2. Фрагмент сетевой матрицы

Предынвестиционная фаза Инвестиционная фаза Эксплуатационная фаза Анализ инвестиционных возможностей Переговоры Приемка Предварительное ТЭО Заключение контрактов Запуск ТЭО Проектирование Производство Доклад об инвестиционных возможностях Строительство Замена оборудования Планирование Маркетинг Расширение, модернизация, инновации Организация финансирования Обучение Закрытие проекта Рис. 3.

3. Жизненный цикл проекта Таблица 3.13

Последовательность создания структур управления проектами Принципиальный выбор организационной структуры Детальное проектирование организационной структуры Разработка организационной и методической документации Формирование организационной структуры Анализ и выбор структуры в соот-ветствии с тремя принципами:

1. Соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта;

2. Соответствие организационной структуры содержанию проекта;

3. Соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения Моделирование и анализ организации с помощью современных средств:

Организационная структура (иерархия функций);

Модели процессов (технология выпол-нения операций);

Модели информа-ционной системы (потоки и структура данных, интерфейсы, аппаратное обеспе-чение);

Структура прочих ресурсов;

Стоимостные модели Разработка документации в составе:

Организационная структура проекта;

Штатное расписание;

Положение о структур-ных подразделениях и Должностные инструкции;

Методические инструк-ции, технологические карты процессов и пр;

Требования к персоналу;

График и бюджет проекта Выполнение работ по:

Поиску и подбору персонала (в соответсвии с Требованиями к персоналу и Штатным расписанием);

Распределение ответственности и полномочий (в соответствии с Организационной структурой, Положениями об отделах и Долж-ностными инст-рукциями);

Обучение персонала Для контроля эффективности реализации бизнес-плана, помимо традиционных показателей эффективности, рекомендуется использовать при оценке эффективности реализации разработанного проекта гостиницы «Да-Та Тур оитель» следующие:

1) Доля затрат на управление в сумме общих затрат на деятельность;

2) Экономическая эффективность управления как отношение прибыли гостиницы к затратам на управление;

3) Отношение численности аппарата управления к численности рабочего персонала.

4) Соотношение линейного и функционального персонала управления.

Грамотно выстроенная система оценки эффективности даст ООО «Да-Та Тур» возможность стабилизировать важнейшие стратегические и тактические показатели деятельности (например, стоимость бизнеса, доходность), оптимизировать размещение ресурсов, и повысить репутацию отелей. Внешние проявления успешной системы оценки эффективности управления проектами в свою очередь должны будут отразиться на повышении рейтингов ООО «Да-Та Тур» и снижении потерь.

Что же касается внешних характеристик развития фирмы «Да-Та Тур», то мы предлагаем задекларировать и реализовывать следующие принципы деятельности:

Мы стремимся постоянно повышать финансовую ценность нашей фирмы. Мы должны получить положительный финансовый результат в соответствии с финансовым планом и реализовать ожидания наших стейкхолдеров;

Мы обязуемся соблюдать все требования законодательства Российской Федерации, относящиеся к деятельности фирмы, а также соответствующие корпоративные требования;

Мы выбираем подрядчиков в соответствии с требованиями фирмы к качеству работ и продукции, безопасности труда и экологической безопасности;

Мы стремимся удовлетворять потребности расширяющегося круга клиентов, предоставляя услуги высокого качества;

Мы стремимся повысить ценность нашей услуги для клиентов через управление взаимоотношениями с клиентами;

Мы постоянно совершенствуем существующие методы работы и стремимся обеспечить стабильность и эффективность всех рабочих процессов;

Мы обязуемся предотвращать загрязнения окружающей среды, постоянно совершенствуя свои методы работы и обеспечивая экологическую безопасность нашей деятельности;

Мы стремимся к обеспечению безопасности и охраны здоровья работников, клиентов и подрядчиков в процессе деятельности фирмы;

От сотрудников и подрядчиков мы требуем соблюдения правил безопасного ведения работ и охраны труда;

Нашей задачей в области безопасности и здоровья является снижение рисков на рабочих местах и снижение уровня производственного травматизма.

Кроме того, реализация мер развития, позволит усилить лидирующие позиции на рынке туристских услуг в сегменте делового туризма, сформировать положительный образ фирмы в глазах и сознании потребителей.

Заключение

Разработка и выбор общей стратегии предприятия в большой степени зависит от состояния рыночного спроса и специфики выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Разработка бизнес-плана предприятия туристической индустрии должна быть основана на общей стратегии развития и изучении внешней и внутренней среды предприятия, анализе конкурентов и оценке перспектив развития.

Выполненная дипломная работа позволяет сделать следующие основные выводы:

гостинично-туристический комплекс является динамично развивающейся сферой экономики России;

в то же время усиливается конкурентная борьба, что должно привести к улучшению качества предоставляемых услуг; дифференциации деятельности (ориентированность на узкие сегменты рынка) и усилению работы по формированию постоянных клиентов.

Анализ такого элемента как туристическое хозяйство страны дает следующие результаты:

исследуемый элемент находится на стадии становления, заметно отличается по своей структуре от общемировых характеристик;

разрабатываются и реализуются различные инструменты государственной поддержки развития туризма;

отсутствует у многих туристских фирм ориентированность на конкретные сегменты, что сказывается на финансовых результатах;

обостряется конкурентная ситуация, что требует формирования видения и стратегии развития, основанных на результатах маркетинговых исследований и конкретизации направлений развития в виде разработки бизнес-плана по определенным направлениям.

Необходимо также отметить, что в настоящее время развитие гостинично-туристического комплекса в России, предполагает активное участие органов государственного управления:

разработку концепции и программ развития туризма в целом, в частности гостиничного хозяйства;

выделение средств из бюджета города;

поддержку проектов строительства предприятий проживания;

реализацию инфраструктурных проектов.

Предложенные автором основные направления развития для фирмы «Да-Та Тур»" и бизнес-план строительства собственной гостиницы под существующим знаком обслуживания, ориентированной на различные сегменты (покрытие собственных внутренних потребностях в местах размещения и внешних потребностей), экономически целесообразны, что подтверждается соответствующими расчетами экономической эффективности, проведенными во втором параграфе третьей главе дипломной работы.

Выполненная дипломная работа показала высокую степень применимости теоретического и методологического инструментария бизнес-планирования в туристической и гостиничной индустрии.

Результаты дипломной работы могут быть положены в основу практической деятельности органов исполнительной власти, инвесторов, руководителей отелей и частных фирм, предоставляющих услуги в сфере туризма и предприятий проживания и призванных способствовать продвижению нашей страны и Москвы на мировой рынок делового туризма.

1. Гражданский кодекс РФ.

2. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.

02.1998 г. № 14-ФЗ.

3. Федеральный закон РФ № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» от 24.

11.1996.

4. Устав ООО «Да-Та Тур»;

5. Отчет о деятельности ООО «Да-Та Тур» за 2007;2009 гг.

6. Амблер Т. Практический маркетинг. — СПб.: Питер, 1999.

7. Архипов В. М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.

8. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001.

9. Беляев В. И. Практика менеджмента: учебное пособие. — М.: Кнорус, 2006.

10. Бизнес-планирование: методическое пособие. — СПб.: НОУ ДПО «Санкт-Петербургская школа бизнеса», 2005.

11. Большаков А. С., Михайлов Б. И. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: Питер, 2002.

12. Блеквелл Э. «Как составить бизнес-план». — М: «ИНФРА-М», 1999.

13. Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инноваций. — М.: ТООО «Филинъ», 1999.

14.

Введение

в специальность «Туризм»: Учебное пособие/ Н. А. Гулиев, Е. В. Кулагина. — Омский государственный институт сервиса, 2002.

15. Воронцовский А. В. Управление рисками: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000.

16. Голубкова М. А. Маркетинг: теория и практика. — М.: Юнити, 1998.

17. Горохов М. Ю., Малев В. В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ: Как привлечь деньги. — М.: Филинъ, 1999.

18. Грачева А. Гостиничный бизнес: новые товары и тенденции / Статья опубликована на www.rbk.ru

19. Дашков Л. П. Тютюкина Е.Б. «Как преуспеть в бизнесе». — М.: Центр «Маркетинг», 1999.

20. Дурович А. П. и др. Маркетинговые исследования в туризме.

М: Юнити, 2002.

21. Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. — М: Юнити, 2000.

22. Кныш М. И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. — СПб.: 2000.

23. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2000.

24. Котлер Ф., Боуэен Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для ВУЗов/ Пер. с англ. под ред. Ноздревой Р. Б. — М., ЮНИТИ, 1998.

25. Кэссон Г. «Аксиомы бизнеса». — Минск: Общество «Парадокс», 2003.

26. Ляпина И. Ю. Организация и технологии гостиничного обслуживания. — М.: Юнити, 2002.

27. Медлик С. Гостиничный бизнес. — М.: Проспект, 1999.

28. Менеджмент: учебник. Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2003.

29. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2000.

30. Осипенко Е. Г. Исследование удовлетворенности гостей «Гранд-отеля «Европа» за 2008;2009 гг.//Современные аспекты экономики, № 4 (97), 2010

Стр. 193−200.

31. Осипенко Е. Г. Исследование удовлетворенности гостей «Гранд-Отеля «Европа» в 2008 г.// Современные аспекты экономики, № 19(86), 2009

Стр. 219−225.

32. Песоцкая Е. В. Маркетинг услуг. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006.

33. Петрова Т. В. Актуальность развития делового туризма // Актуальные проблемы развития сферы услуг. Вып.III. Сборник научных трудов. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008.

34. Петрова Т. В. Влияние туризма на инвестиционную привлекательность региона // Современные аспекты экономики, № 1(94), 2006

Стр. 102−108

35. Попов В. М. «Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями» — М.; Финансы и статистика, 2004.

36. Попов В. М., Кураков Л. П., Ляпунов С. И., Мингазов. «Бизнес-план-отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация». — М.; Финансы и статистика, 2001 г.

37. Россия в цифрах.

2008: Крат. стат.

сб./Росстат-М., 2009.

38. Россия в цифрах.

2009: Крат. стат.

сб./Росстат-М., 2010.

39. Румянцев И. А. Основы стратегического управления: учебное пособие. — СПб.: СЗТУ, 2001.

40. Сенин В. С.

Введение

в туризм: Учебное пособие. — М., 1993.

41. Сенин В. С. Организация международного туризма: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2003.

42. Смагулов Б. К. История гостиничного сервиса.

Омск: 2003.

43. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003.

44. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005.

45. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. «Бизнес-план». — М: «АКАЛИС», 1996.

46. Чудновский В. Г. Туризм и гостиничное хозяйство. — М.: Фаир, 2000.

47. Шматько Л. П. и др. Туризм и гостиничное хозяйство.

М: Фаир-Пресс, 2003.

48. «Saint-Petersburg Tourism, Hotels. Statistical Bulletin», Издательский Дом СПН, 2006.

49. www.ad.ru

50. www.businessrest.ru

51. www.rbc.ru

52. www.expert.ru

53. www.russiatourism.ru

54. www. doska6.com

Приложения Приложение 1

Уровень дохода туристической индустрии в прогнозе на 2016 год, млрд. долларов

Приложение 2

Оперативный план

Показатели Месяц

(квартал, год) Всего за период План Факт План Факт Рыночный потенциал услуг Цена услуг Объем продаж услуг (наполняемость гостиницы) Доля фирмы в отраслевом рынке по услугам Количество услуг, которые способно оказать предприятие План доходов и расходов

Показатели Месяц

(квартал, год) Всего за период План Факт План Факт Выручка от оказания услуг Издержки, связанные с оказанием услуг по статьям Общие издержки по статьям Налоги и отчисления Чистая прибыль Прибыль, остающиеся в распоряжении гостиницы

Приложение 3

Дерево целей ООО «Да-Та Тур»

Приложение 4

Бухгалтерский баланс ООО «Да-Та Тур» (2009 г.)

АКТИВ

Код показателя На начало отчетного года На конец отчетного периода 1 2 3 4 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 110 Основные средства 120 Незавершенное строительство 130 Доходные вложения в материальные ценности 135 Долгосрочные финансовые вложения 140 2 722 495 2 984 100

Отложенные налоговые активы 145 2000 1489

Прочие внеоборотные активы 150 28 189 ИТОГО по разделу I 190 2 724 495 3 013 778 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы в том числе: 210 2719 3560 сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 животные на выращивании и откорме 212 затраты в незавершенном производстве 213 готовая продукция и товары для перепродажи 214 товары отгруженные 215 расходы будущих периодов 216 2719 3560 прочие запасы и затраты 217 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 6580 4843

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 1259 392 в том числе покупатели и заказчики 231 1259 392 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 2000 2412

в том числе покупатели и заказчики 241 Краткосрочные финансовые вложения 250 505 Денежные средства 260 904 1601

Прочие оборотные активы 270 ИТОГО по разделу II 290 13 967 12 808 БАЛАНС 300 2 738 462 3 026 586 ПАССИВ

Код показателя На начало отчетного года На конец отчетного периода 1 2 3 4 III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал 410 300 000 410 000

Собственные акции, выкупленные у акционеров 411 Добавочный капитал 420 150 000

Резервный капитал в том числе: 430 30 860 162 862 резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432 30 860 162 862

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 25 140 64 050 ИТОГО по разделу III 490 356 000 786 912 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 510 2 315 988 2 179 731

Отложенные налоговые обязательства 515 Прочие долгосрочные обязательства 520 54 222 50 240 ИТОГО по разделу IV 590 2 370 210 2 229 971 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 610 Кредиторская задолженность в том числе: 620 12 535 9669 поставщики и подрядчики 621 4341 1704 задолженность перед персоналом организации 622 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 задолженность по налогам и сборам 624 прочие кредиторы 625 Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов 630 Доходы будущих периодов 640 34 Резервы предстоящих расходов 650 Прочие краткосрочные обязательства 660 ИТОГО по разделу V 690 12 252 9703 БАЛАНС 700 2 738 462 3 026 586

Приложение 5

Вариант клиентской базы данных для фирмы «Да-Та Тур»

Приложение 6

Организационная структура для «Да-Та Тур отель»

Приложение 7

ПОЛОЖЕНИЕ О СЛУЖБЕ ПРОДАЖ КОМПАНИИ «Да-Та Тур»

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.

1. Служба продаж является самостоятельным структурным подразделением компании и подчиняется непосредственно управляющему директору компании (директора по развитию по коммерческим вопросам).

1.

2. Служба продаж возглавляется руководителем, который назначается и освобождается от занимаемой должности управляющим директором.

1.

3. Структуру и штаты службы продаж утверждает управляющий директор компании по типовым структурам и нормативам численности, исходя из условий и особенностей маркетинга, закупок, сбыта, а также других работ, возложенных на службу.

2. ЗАДАЧИ

2.

1. Разработка и реализация долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной стратегии продаж.

2.

2. Ориентации продаж на выполнение настоящих и будущих запросов потребителей, их требований к предоставляемым компанией турпродуктам (услугам).

2.

3. Организация и менеджмент сопровождающих турпродукт сетей, обеспечение управления взаимодействием с потребителями турпродуктов (услуг).

2.

4. Своевременная подготовка и заключение договоров на поставку необходимых услуг и товаров.

2.

5. Обеспечение выполнения планов продажи турпродуктов, оказания услуг в сроки по номенклатуре в соответствии с заключенными договорами.

2.

6. Содействие обеспечению стимулирования покупок (на уровне конечных потребителей) и продаж (на уровне персонала).

2.

7. Содействие реализации рекламно-информационной стратегии компании, проведение мероприятий в местах продаж по позиционированию турпродуктов (услуг) на рынке и дифференциации их от конкурентных аналогов.

2.

8. Содействие реализации ценовой политики компании.

2.

9. Составление оперативной и статистической отчетности о выполнении планов, договорных обязательств и своевременное представление ее руководству компании.

3. ФУНКЦИИ

3.

1. Обеспечение успешной коммерческой деятельности компании продажам турпродуктов, услуг.

3.

2. Участие в маркетинговых исследованиях компании, привлечение персонала к изучению платежеспособного спроса на рынке, мониторинг и диагностика потенциальных рынков сбыта, включая финансовое состояние и платежеспособность потенциальных покупателей, емкость, абсолютный и текущий потенциалы, соотношение спроса и предложения на конкретные виды турпродуктов (услуг).

3.

3. Подготовка и заключение договоров с покупателями; подготовка предложений и рекомендаций по плану формирования турпродуктов по объемам и номенклатуре или по ассортименту услуг, исходя из результатов маркетинговых исследований.

3.

4. Участие совместно с соответствующими службами компании в формировании годовых, квартальных, месячных планов.

3.

5. Предъявление претензий другим подразделениям компании за невыполнение внутрифирменных обязательств.

3.

7. Составление заявок на необходимые материалы для осуществления функций продаж.

3.

8. Ежемесячный, ежеквартальный анализ выполнения плана продаж.

3.

9. Регулирование взаимоотношений с потребителями, ведение переписки, подготовка материалов для заявления претензий и исков к другим предприятиям и организациям, физическим лицам по вопросам продаж.

3.

10. Определение географического (регионального) размещения потенциальных потребителей.

3.

11. Сравнительный анализ издержек обращения, выявление и ликвидация экономически необоснованных расходов, проведение мероприятий по ликвидации необоснованных расходов по продаже турпродукта.

3.

12. Участие в организации региональных, национальных и международных выставок, ярмарок, гипермаркетов.

3.

13. Реализация программы скидок (дисконтных, декортных, функциональных, несезонных), оценка краткосрочных финансовых потерь и перспективных финансовых или маркетинговых выгод от ее реализации.

3.

14. Реализация различных вариантов условий и форм оплаты турпродуктов (услуг), систем отсрочки и рассрочки платежей, коммерческих и потребительских кредитов.

3.

15. Оценка воздействия психологических (неокругленных) цен.

3.

16. Разработка рекомендаций по корректировке цен турпродуктов (услуг), предоставляемых компанией, с учетом изменения цен конкурентов.

3.

17. Оценка целесообразности снижения цены до уровня себестоимости для максимального охвата рынка и вытеснения с него конкурентов.

4. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ СЛУЖБЫ ПРОДАЖ

С ДРУГИМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ КОМПАНИИ

4.

1. Взаимодействие со службой развития

4.

1.1. Служба продаж получает:

— состояние и прогнозы развития спроса;

— предложения по организации франчайзинга по комплексным предпринимательским лицензиям в регионах;

— инструкции по ведению переговоров для персонала, менеджеров по телефонным и персональным продажам;

— копии графиков рекламных кампаний и прямых почтовых рассылок рекламной продукции;

— рекламные материалы, поставляемым компанией;

— сведения о проведении выставок, ярмарок, салонов, аукционов, конкурсов, соревнований, тендеров, показательных испытаний;

— разрешения на корректировку цены и изменения форм оплаты турпродуктов (услуг).

4.

1.2. Служба продаж предоставляет:

— предложения по совершенствованию турпродуктов (услуг), выявленные в ходе опросов,

— предложения по ликвидации необоснованных расходов по продажам;

— сведения о заключенных договорах;

— информацию об отказах;

— поквартальные данные о количестве реализуемых услуг, предусмотренной заключенными договорами;

— рекомендации по содержанию рекламных сообщений;

— запросы о корректировке цен и предложения по изменению форм оплаты турпродуктов (услуг).

4.

2. Взаимодействие со службой по работе с корпоративными клиентами

4.

2.1. Служба продаж получает:

— план формирования турпродукта по корпоративным клиентам;

— перечень критериев для корпоративных клиентов.

4.

2.2. Служба продаж предоставляет:

— предложения по совершенствованию корпоративного обслуживания с целью повышения удовлетворенности потребителей;

— информацию по обеспечению соответствия новых клиентов компании корпоративным клиентам.

4.

3. Взаимодействие с операционной службой

4.

3.1. Служба продаж получает:

— всю необходимую информацию для формирования турпродукта;

— документы (билеты, сопроводительные листы) необходимые потребителю турпродукта.

4.

3.2. Служба продаж предоставляет:

— заказы на билеты, бронь, автотранспорт и т. д.;

— заявки на оформление виз, загранпаспортов, разрешений;

4.

4. Взаимодействие со службой организации деловых мероприятий

4.

4.1. Служба продаж получает:

— план работы службы организации деловых мероприятий с графиком проведения всех организуемых событий;

— нормативно-техническую и иную необходимую по проводимым мероприятиям;

4.

4.2. Служба продаж предоставляет:

— заявки на участие в деловых мероприятиях;

— отзывы клиентов;

— оперативные планы мероприятий по повышению уровня удовлетворенности.

4.

5. Взаимодействие с юридическим отделом (юристом)

4.

5.1. Служба продаж получает:

— завизированные проекты договоров, приказов, распоряжений;

— незавизированные проекты договоров, приказов, распоряжений с заключением о несоответствии законодательству или интересам компании отдельных положений с предложениями о законном порядке разрешения рассматриваемых вопросов;

— заключения или ответы на заявленные контрагентами претензии и иски по поводу ненадлежащего исполнения компанией договорных обязательств;

— подготовленные претензии и иски к другим предприятиям, организациям, физическим лицам;

— предложения по устранению выявленных при проверке нарушений законодательства.

4.

5.2. Служба продаж предоставляет:

— проекты договоров, приказов, распоряжений на визирование для проверки их соответствия требованиям законодательства;

— претензии и иски контрагентов по поводу ненадлежащего исполнения компанией договорных обязательств для дачи заключений или подготовки ответов;

— материалы заявления претензий и исков к другим предприятиям, организациям, физическим лицам;

— документы, справки, расчеты и другие сведения, необходимые для выполнения возложенных на юридический отдел функций.

5. ПРАВА СЛУЖБЫ ПРОДАЖ

Руководитель службы продаж имеет право:

— устанавливать основные направления деятельности службы продаж, определять круг вопросов, относящихся к обязанностям сотрудников, характер работы, их ответственность, утверждать должностные инструкции для сотрудников службы отдела;

— осуществлять представительство в плановых, снабженческо-сбытовых, транспортных и других организациях по вопросам, связанным с обеспечением обязательств и маркетинга;

— требовать от подразделений компании предоставления информации, необходимой для осуществления работ, входящих в компетенцию службы;

— привлекать в установленном порядке работников компании, специалистов научно-исследовательских учреждений и учебных заведений для проведения маркетинговых исследований;

— вносить предложения, учитывающие требования и ожидания потребителей по разработке и внедрению в деятельность компании новых турпродуктов, повышению надежности, качества и конкурентоспособности оказываемых услуг;

— анализировать причины отказов и вносить предложения по совершенствованию деятельности компании, отвечающих требованиям соответствующих сегментов рынка; давать рекомендации по устранению недостатков, выявленных в ходе опросов потребителей;

— предлагать решения по созданию и совершенствованию системы маркетинговых коммуникаций компании; оценивать влияние рекламных сообщений и выбранных рекламоносителей на показатели продаж и давать рекомендации по их корректировке; организовывать участие сотрудников компании в выставках-продажах, деловых встречах и конференциях;

— вносить предложения по корректировке цен для различных сегментов рынка, реализации гибкой ценовой политики компании;

— вносить предложения о премировании работников в соответствии с действующими в компании системами и формами оплаты труда;

— налагать дисциплинарные взыскания на работников службы за нарушения трудовой дисциплины, правил техники безопасности, промсанитарии и противопожарной защиты в соответствии с трудовым законодательством.

6. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СЛУЖБЫ ПРОДАЖ

6.

1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением функций руководитель службы продаж.

6.

2. Степень ответственности других сотрудников службы продаж устанавливается соответствующими должностными инструкциями.

Приложение 8

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ СЛУЖБЫ ПРОДАЖ КОМПАНИИ

«Да-Та Тур»

I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.

1. Руководитель службы продаж относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется с работы приказом управляющего директора компании.

1.

2. На должность руководителя службы продаж назначается лицо, имеющее высшее экономическое или инженерно-экономическое образование и стаж работы по специальности в области продаж не менее 5 лет.

1.

3. Руководитель службы продаж подчиняется управляющему директору

1.

4. В своей деятельности руководитель службы продаж руководствуется:

— законодательными и нормативными документами по организации туристской деятельности;

— методическими материалами, касающимися соответствующих вопросов;

— уставом компании;

— правилами трудового распорядка;

— приказами и распоряжениями управляющего директора компании, (непосредственного руководителя);

— настоящей должностной инструкцией.

1.

5. Руководитель службы продаж должен знать:

— постановления, распоряжения, приказы вышестоящих органов, методические, нормативные и другие руководящие материалы по организации туристской деятельности;

— методы и порядок разработки перспективных и годовых планов;

— экономику предприятия;

— методы изучения спроса на турпродукты и услуги компании;

— правила оформления материалов для заключения договоров и документации;

— порядок подготовки претензий к потребителям и ответов на поступающие претензии;

— основы технологии, организации турпродукта, труда и управления;

— организацию учета сбытовых операций и составление отчетности о выполнении плана реализации;

— правила эксплуатации вычислительной техники;

— основы трудового законодательства Российской Федерации;

— правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

1.

6. Во время отсутствия руководителя службы продаж его обязанности выполняет в установленном порядке назначаемый заместитель, несущий полную ответственность за их надлежащее исполнение.

II. ФУНКЦИИ

На руководителя службы продаж возлагаются следующие функции:

2.

1. Руководство службой продаж .

2.

2. Организация подготовки и заключение договоров.

2.

3. Учет выполненных работ, составление предусмотренной отчетности.

2.

4. Участие в организации мероприятий по рекламе.

2.

5. Организация работы по повышению квалификации сотрудников службы.

2.

6. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных актов по охране труда.

III. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Для выполнения возложенных на него функций руководитель службы продаж обязан:

3.

1. Осуществлять организацию продаж в соответствии с плановыми заданиями и заключенными договорами.

3.

2. Обеспечивать участие службы в подготовке проектов перспективных и годовых планов компании, выполнении работ по изучению спроса.

3.

3. Принимать меры по выполнению плана продаж.

3.

4. Обеспечивать контроль за выполнением подразделениями компании заказов, договорных обязательств в установленные сроки.

3.

5. Осуществлять разработку и внедрение стандартов компании по обслуживанию клиентов.

3.

6. Принимать меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованные турпродукты.

3.

7. Участвовать в рассмотрении поступающих на компании претензий потребителей и подготовке ответов на заявленные иски, а также претензий потребителям при нарушении ими условий договоров.

3.

8. Обеспечивать учет выполнения заказов и договоров, своевременное оформление документации, составление предусмотренной отчетности о выполнении плана реализации.

3.

9. Координировать деятельность других служб, руководить работниками службы.

IV. ПРАВА

Руководитель службы продаж имеет право:

4.

1. Знакомиться с проектами решений руководства компании, касающимися деятельности службы.

4.

2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности компании и службы продаж.

4.

3. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

4.

4. Осуществлять взаимодействие с руководителями всех структурных подразделений компании, получать информацию и документы, необходимые для выполнения должностных обязанностей.

4.

5. Вносить на рассмотрение управляющего директора компании представления о назначении, перемещении, увольнении работников службы, предложения об их поощрении или наложении на них взысканий.

4.

6. Требовать от руководства компании оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

V. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Руководитель службы продаж несет ответственность:

5.

1. За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

5.

2. За совершенные в процессе осуществления своей деятельности правонарушения — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

5.

3. За причинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовым, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

Объем продаж, тыс.

руб.

Прибыль, тыс.

руб.

Руководитель службы продаж турпродукта

Юрист

Помощник управляющего директора

Директор по развитию

Управляющий директор «Да-Та Тур»

Финансовый менеджер

Экономист

Маркетолог

Заместитель управляющего директора

Директор-распорядитель

Директор по коммерческому развитию

Специалист по работе с корпоративными клиентами (2 чел.)

Менеджер по работе с корпоративными клиентами (2 чел.)

Специалист по работе с клиентами (6 чел.)

Менеджер по работе с клиентами (2 чел.)

Директор по MICE

Курьер

Специалист по продаже турпродукта (2 чел.)

Менеджер по продаже турпродукта (1 чел.)

Специалист по организации деловых мероприятий (2 чел.)

Повысить число привлекаемых клиентов

Повысить эффективность и качество работы с клиентами

Упростить систему приема заказов

Уменьшить очереди в офисах

Увеличить число офисов

Совершенствовать работу по организации работы на дому

Сократить время на оформление заказов

Оптимизировать время ожидания клиентов

Активизировать работу по приобретению мест для новых офисов

Совершенствовать работу по организации приема заказов через Интернет

Совершенствовать работу по организации приема заказов по телефону

Совершенствовать работу по предоставлению клиенту дополнительного сервиса в офисах

Сократить время на выполнение заказа

Расширить спектр предоставляемых услуг

Сократить накладные расходы

Повысить производительность труда сотрудников

Сократить время движения информации в системе управления

Повысить квалификацию сотрудников

Снизить дублирование персоналом управленческих операций

Совершенствовать работу по информатизации организации

Сократить издержки на перемещение информации

Уменьшить затраты на средства коммуникации

Снизить стоимость контактов

Сократить количество элементов

Повысить привлекательность гарантийных обязательств

Уменьшить число работ, закрепленных за одним человеком

Активизировать работу по аренде мест для новых офисов

Управляющий отелем

Начальник службы питания

Начальник службы размеще-ния и брониро-вания

Директор хозяйст-венной службы

Главный инженер

Главный бухгалтер

Начальник отдела кадров

Директор ресторана

Директор кафе

Клерки службы размещения и бр-я

Горничные

Сотрудники тех службы

Бухгалтерия

Работники кухни

Официанты