Объем выборки определим по формуле без повторного отбора:
n = [N*t2*δ*(1-δ)] / [N*Δ2+t2*δ*(1-δ)] где: n — необходимое число выборочного наблюдения; t — коэффициент доверия; Δ - придельная ошибка выборочной совокупности; δ - доля единиц, обладающая этим признаком этой совокупности; δ*(1-δ) — дисперсия доли единиц, обладающая этим признаком выборочной совокупности; N — количество единиц генеральной совокупности.
Таким образом, зная, что t=2 (при вероятности 0,954 и точности 95,4%), Δ=0,1, δ*(1-δ)=0,5 получим:
n = [109 354*4*0,25] / [109 354*0,01+2*0,5] ≈ 100 человек.
Выборочную группу населения попросили оценить по 100-бальной шкале уровень обслуживания, качество продуктов и степень соответствия продукции ООО «Мечта» и основного конкурента Пиццерии «Mama Roma» тем или иным параметрам, ответить на вопросы анкеты. Результаты были проанализированы и нашли свое отражение в таблице 3.
1.
Таблица 3.1
Определение конкурентоспособности продукции и услуг Критерий Вес, % «Мечта» «Чинар» балл оценка балл оценка Качество обслуживания 16 90 14,4 80 12,8 Полнота меню 10 70 7 65 6,5 Уровень цен 22 80 17,6 90 19,8 Качество продуктов 24 85 20,4 80 19,2 Скорость обслуживания 13 70 9,1 60 7,8 Уровень сервиса 15 75 11,25 85 12,75 Итого: 100 79,75 78,85 Уровень конкурентоспособности продукции и услуг ООО «Мечта» и ресторан «Чинар» примерно одинаковый, но конкурентоспособность ООО «Мечта» на 1,1% выше, чем у основного конкурента.
3.
2. Выбор деловой (конкурентной) стратегии для анализируемого бизнеса (продукции) и ее оценка
В ходе портфельного анализа на основе данных таблицы 2.4 о валовой выручке и доле рынка нашего предприятия и основного конкурента рассчитаем темпы роста рынка и относительную долю рынка по каждой стратегической зоне хозяйствования (СЗХ) по следующим формулам:
ТР = ВВ2011 / ВВ2010
Где ТР — темп роста рынка; ВВ2011 (2010) — валовая выручка за соответствующий год.
ОДР = ДР1 / ДР2 Где ОДР — относительная доля рынка; ДР1 (2) — доля рынка ООО «Мечта» и Пиццерии «Mama Roma» соответственно.
Таблица 3.2
Данные о валовой выручке и доли рынка ООО «Мечта» и Пиццерии «Mama Roma» (2010;2011 гг.)
Наименование продукции Валовая выручка, тыс. руб. Доля рынка, % 2010 2011 ООО «Мечта» ресторан «Чинар» 1. Пиццы 2150 2540 24 22 2. Горячие блюда 1180 1260 10 16 3. Салаты 1220 1650 17 12 4. Японская кухня 980 970 8 10 5. Супы 1010 1150 11 7 6. Десерты 750 640 9 8 7. Горячие напитки 520 640 12 12 8. Коктейли 700 550 8 13 9. Алкогольные напитки 600 420 5 9 Всего: 9110 9440
Данные расчетов внесем в таблицу 3.3
Таблица 3.3
Данные о темпах роста продаж и относительной доли рынка
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ТР 1,18 1,07 1,35 0,99 1,14 0,85 1,23 0,79 0,7 ОДР 1,09 0,63 1,42 0,8 1,57 1,13 1,0 0,62 0,56 26,9 13,3 17,5 10,3 12,2 6,8 6,8 5,8 4,4 Примем за номинальные координаты ТР = 1 и ОДР = 1. Это будет значить, что относительная доля рынка нашей организации и основного конкурента будут одинаковыми и рост рынка не наблюдается. Теперь начертим ось координат, которая будет отражать зависимость темпа роста и относительной доли рынка, (см. рис. 3.
1.) и проведем через точки (1;0) и (0;1) прямые, которые разобьют нашу ось координат на 4 рыночных сегмента («вопросительные знаки», «звезды», «дойные коровы» и «собаки»). Далее отметим полученные нами 8 точек (СЗХ).Далее определим возможные стратегии развития каждой из девяти стратегических зон хозяйствования:
1. СЗХ6 (десерты) предполагает стратегию удержания рынка и сохранения своей доли рынка. Этот вид продукции является также одним из немногих источников инвестирования в «звезды».
2. СЗХ1 (пиццы), СЗХ3 (салаты), СЗХ5 (супы) и, скорее всего СЗХ7 (горячие напитки), требуют значительных инвестиций на свое развитие, рост объемов производства и реализации (стратегия роста).
3. СЗХ2 (горячие блюда) имеет перспективу роста, и, при достаточном инвестировании, будет возможен переход в сегмент «звезды». Однако при недостаточном финансировании возможно применение стратегии «сбора урожая» и вывода данной продукции с рынка.
4. СЗХ8 (коктейли) и СЗХ9 (алкогольные напитки) и, с большой долей вероятности, СЗХ4 (японская кухня), следует выводить с рынка, применив к ним также стратегию «сбора урожая».
Рис. 3.
1. Матрица BCG.
Стоит отметить, что «портфель» ООО «Мечта» достаточно гибок, удельные веса каждого вида продуктов значительно не отличается друг от друга, то есть организация не зависит от объемов реализации одного или двух видов продукции.
3.
3. Разработка мероприятий по реализации стратегии
В данном разделе курсовой работы приводятся основные мероприятия, требующиеся для осуществления выбранной стратегии. Следует составить перечень мероприятий, обосновать их необходимость, раскрыть содержание, определить затраты труда и времени на их осуществление.
Заключительным этапом этого раздела является построение календарного плана — графика осуществления мероприятий по реализации стратегии. Пример плана-графика приведен в табл. 3.
4.
Таблица 3.4
План-график осуществления мероприятий по реализации стратег
Мероприятия Временные периоды (месяцы) 2012 года 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1. Улучшение деятельности предприятия. Для выполнения данной задачи проводятся следующие мероприятия понижение цены на товары и услуги, что приведет к увеличению объема товарооборота, тем самым приведет к росту прибыли * * * * понижение цены на товары и услуги, что приведет к увеличению объема товарооборота, тем самым приведет к росту прибыли * * * * * * 2. Улучшение финансового положения предприятия. Для выполнения данной задачи осуществляются следующие мероприятия:
1. увеличение наличных денежных средств на предприятии для ускорения оборачиваемости активов торгового предприятия * * * * * * * * * * * * повышение оборачиваемости оборотных средств, что приведет к росту товарооборота, тем самым обеспечит рост прибыли * * * * *
Заключение
Данная работа является результатом применения теории стратегического менеджмента на практике. В ходе работы была разработана следующая миссия предприятия ООО «Мечта»: ООО «Мечта» обеспечивает определённый сегмент населения города достойной кухней со всего мира, великолепным кофе, продукцией общественного пинания, пиццей и релаксирующим отдыхом под звуки музыки лучших ди-джеев нашего города.
Видение предприятия — стать лучшей российской универсальной кафе-закусочной, и продавать здоровую и качественную пищу, экологически чистые и полезные для здоровья продукты.
Главной стратегической целью ООО «Мечта» является к 1 января 2013 году увеличить долю прибыли предприятия на 70% за счет расширения ассортимента товаров и услуг для подготовки к выходу в июне 2013 года на новые сегменты рынка общественного питания в городах-миллионерах Российской Федерации. Цель может быть пересмотрена при отклонении от графика реализации на 20% или возникновении обстоятельств форс-мажора. Цель утверждена на общественном собрании управления ООО «Мечта» 1 декабря 2009 года.
ООО «Гудцайт и Сыновья» имеет достаточно высокую степень готовности к реагированию на текущее прогнозное состояние внешней среды. В ходе анализа привлекательности отрасли было выявлено, что отрасль общественного питания очень привлекательна для инвестиций.
Уровень конкурентоспособности продукции и услуг ООО «Мечта» и Пиццерии «Mama Roma» примерно одинаковый, но конкурентоспособность ООО «Мечта» на 1,1% выше, чем у основного конкурента.
В ходе портфельного анализа были определены возможные стратегии развития каждой из девяти стратегических зон хозяйствования:
1. СЗХ6 (десерты) предполагает стратегию удержания рынка и сохранения своей доли рынка. Этот вид продукции является также одним из немногих источников инвестирования в «звезды».
2. СЗХ1 (пиццы), СЗХ3 (салаты), СЗХ5 (супы) и, скорее всего СЗХ7 (горячие напитки), требуют значительных инвестиций на свое развитие, рост объемов производства и реализации (стратегия роста). Их развитие должно инвестироваться СЗХ6 (десерты), однако этого будет недостаточно и необходимо изыскивать дополнительные источники инвестирования.
3. СЗХ2 (горячие блюда) имеет перспективу роста, и, при достаточном инвестировании, будет возможен переход в сегмент «звезды». Однако при недостаточном финансировании возможно применение стратегии «сбора урожая» и вывода данной продукции с рынка.
4. СЗХ8 (коктейли) и СЗХ9 (алкогольные напитки) и, с большой долей вероятности, СЗХ4 (японская кухня), следует выводить с рынка, применив к ним также стратегию «сбора урожая», ввиду нехватки денежных средств в инвестирование, прежде всего, «звезд», а также, частично, «вопросительных знаков».
Также было установлено, что «портфель» ООО «Мечта» достаточно гибок, удельные веса каждого вида продуктов значительно не отличается друг от друга, то есть организация не зависит от объемов реализации одного или двух видов продукции.
SWOT-анализ показал сильные и слабые стороны компании. В результате проведённого анализа, с учётом анализа относительной конкурентной позиции была выбрана базовая стратегия предприятия, а именно стратегия фокусирования на дифференциации.
Список используемой литературы
Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. — 568 с.
Акмаева Р. И. Развитие эффективного менеджмента на промышленных предприятиях современной России: Автореф. дис. докт. экон. наук. — Волгоград, 2007. — 49 с.
Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. — М.: Экономика, 2011. — 256 с.
Базаров В. А. Принципы построения перспективного плана // Плановое хозяйство. 1928. № 2.
Виханский О.С., Наумов А. И. Стратегическое управление. — М: Иэд-во МГУ, 2009. — 695 с.
Глухов В. В. Основы менеджмента: справочное пособие. — СПб., «Специальная литература», 2010. — 325 с.
Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. — М.: Высш. шк.: Инфра-М, 2010. — 478 с.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2009, с.
323.
Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика: Пер с англ. / Общ. ред. и предисл. Г. Б. Кочекова.
М.: Изд-во «Прогресс», 2011. — 400 с.
Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2008. — 691 с.
Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2008. — 768 с.
Кузык Б. Н. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование / Б. Н. Кузык, В. И. Кушлин, Ю. В. Яковец. — 3-е изд. доп.- М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2009. — 591 с.
Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Пер. с фр. СПб.: Наука, 2010, с.502−503.
Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент — М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2008. — 224 с.
Мирошниченко Ю. В. Оценка эффективности принимаемых решений при стратегическом планировании с учетом заинтересованных сторон: Автореф. дис. канд. экон. наук. — Ниж.Н., 2007. — 22 с.
Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. — М.: Дело, 2009. — 1268 с.
Панов С. А. Стратегическое управление: 17 — модульная программа для менеджеров. Модуль 3. — М. ИНФРА — М, 2009. — 356 с.
Петров А. Н. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. — СПб.: Питер, 2007. — 496 с.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг — один из инструментов повышения конкурентоспособности / Р. А. Фатхутдинов // Стандарты и качество. — 2010. — N 3. — С. 60−62.
Приложение 1
Рис. 1.2 Направления классификации стратегий
Приложение 2
Рис. 1.2 Развитие промышленного производства
Приложение 3
Таблица 2.5
Матрица SWOT-анализа
Основная стратегическая цель:
Сильные стороны (S):
1. Высокая квалификация персонала.
2.Предоставление возможности обучения и развития персонала.
3.Заработная плата достаточно высокая и выдаётся в установленный срок.
4. Высоки уровень обслуживания.
5. Регулярно обновление оборудования.
6. Высокая рентабельность организации. Слабые стороны (W):
1.Текучесть кадров среди официантов и барменов.
2.Высокая арендная плата, обусловленная местоположением.
3.Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии.
4.Отсутствие опыта маркетинговых исследований.
5. Значительная нагрузка на одного сотрудника.
Возможности (О):
1.Изменения, связанные с переменами во власти.
2. Снижение ставки НДС.
3. Рост оплаты труда населения в г. Казани и пригородах.
4.Укрепление российской валюты по отношению к доллару.
5.
Введение
новых программ бухгалтерского учёта (1С-Рарус).
6.Оснащение кухни новыми автоматизированными системами.
7. Антиинфляционная политика.
8.Повышение числа трудоспособного населения. Стратегическая цель: Географическое расширение рынка.
К 01.
01.2013 г. выйти на новые сегменты рынка общественного питания через расширение своего представительства во всех административных центрах Северо-Западного и Центрального федеральных округов Российской Федерации с общим годовым объемом прибыли не менее 30 млн. рублей.
Стратегическая цель: Сохранение текущего положения.
К 01.
01.2013 г. обеспечить годовой объем прибыли на уровне 10 млн. рублей за счет укрепления своей позиции на рынке и сохранения существующей доли в нем.
Угрозы (Т):
1.Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и пр.
2.Повышение ставки рефинансирования.
3. Рост уровня инфляции.
4. Рост цен на сырье.
5. Миграция населения.
6.Сокращение численности населения г. Казани и пригородов.
7. Появление товаров-заменителей.
Стратегическая цель: Лидерство на локальном рынке.
К 01.
01.2013 г. сосредоточиться на производстве и реализации пиццы, салатов и горячих напитков и добиться доли в этих сегментах рынка на уровне 60%. Стратегическая цель: Переориентация деятельности организации.
К 01.
01.2013 г. добиться максимально возможной прибыли от реализации оставшейся продукции, продажа основных фондов и прекращение своей деятельности на рынке общественного питания.
Бондаренко Т. В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. — Владивосток: Издательство ДВГУ, 2007. — 90 с.
Акмаева Р. И. Развитие эффективного менеджмента на промышленных предприятиях современной России: Автореф. дис. докт. экон. наук. — Волгоград, 2007. — С. 187.
Директор
Управляющий
Зам.директора
Бухгалтер
Менеджеры
Бармены
Официанты
Шеф-повар
Посудницы
Су-шеф
Повара
Кондитер
Уборщицы
°1° ° ° °°111°°1
°°
°2°°°
° ° °
° °°4
°
3°°°°
°°6
°°°
°5° ° ° °°111°°1
°°
°4°°°
° ° °
° °°6
°
1°°°°
°°3
°°°
2°°
°°
Привлекательность рынка
Сила бизнеса
(5,08; 6,41)
ОДР
ТР
ВОПРОСИТЕЛЬНЫЕ ЗНАКИ
СОБАКИ
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ
ЗВЕЗДЫ
