Учет геополитических факторов — необходимое условие эффективного управления «либо» Основные виды контроля и сферы их применения в современных российских организациях

Так, рассмотрим содержание комплексных методов, широко используемых организациями практически на всех этапах контрольного процесса.

Это, во-первых, метод, который в англоязычной литературе получил название «бенчмаркинг» (Benchmarking), а в литературе его нередко именуют методом сравнительного анализа эффективности. Во-вторых, это методы тотального контроля качества (total quality control), и тотального менеджмента качества (total management quality) обладающие свойствами комплексности и целостности подхода к управленческому контролю как функции менеджмента.

Бенчмаркинг По определению Американского центра производительности и качества, бенчмаркинг — это процесс, включающий:

установление компанией ключевых сфер совершенствованияработы своей фирмы;

идентификацию и изучение лучшей практики других компаний в этих сферах;

внедрение новых процессов и систем, обеспечивающих ростих производительности и качества.

Впервые этот подход был использован в конце 1970;х — начале 1980;х годов, компанией Xerox Corporation, которая стояла на грани полного краха, так как не могла противостоять высококачественной и недорогой продукции японских фирм. Ей пришлось провести радикальные изменения под лозунгом «Лидерство через качество» и таким образом ответить на японский вызов Сейчас система широко применяется как менеджерами в различных компаниях, так и консультантами по управлению.

Исходным моментом процесса бенчмаркинга является сравнение параметров организации с достижениями других компаний. Его цели:

определить и проанализировать те направления и параметрыдеятельности организации, по которым имеется отставание от лучших компаний;

поставить задачи по улучшению работы в указанных направлениях и по выявленным параметрам;

стимулировать и повысить возможности для улучшения показателей и введения организационных изменений на базе совершенной или более высокой практики, используемой другими компаниями.

Чаще всего такое сравнение производится по наиболее слабым местам (процессам) организации или по тем направлениям, где добиться улучшений можно быстрее. Поэтому в его основу кладется тщательное изучение существующего положения в самой организации и выбор подходящего объекта для сравнения. Им может быть как внешняя компания, так и внутреннее подразделение организации.

Если сравнение производится с внешними организациями, то выбираются лидеры данного сектора экономики, конкуренты, поставщики, потребители и другие партнеры, заинтересованные в проведении совместной работы, в обмене опытом и в поиске лучшей практики.

При сравнении между подразделениями внутри организации выбор объекта может быть проведен между отделами, заводами филиалами, видами услуг и т. д., выполняющими данную работу или процесс лучше всего.

Процесс сравнения рассматривается как цикл, состоящий из трех этапов:

на первом этапе определяются масштабы исследования, выявляются подходы и намечаются потенциальные объекты для сравнения;

второй этап связан со сбором информации, проведением интервью, анализом и сопоставлением данных, подготовкой предварительного отчета;

на третьем этапе устанавливаются цели, разрабатывается план действий, результаты согласуются со смежниками и в процессе реализации осуществляется мониторинг программ, позволяющий заново выверить позиции сравнения. Исполнителями работы являются специально созданные команды из специалистов компаний или подразделений организации, принимающих участие в бенчмаркинге. В их составе могут быть менеджеры технические эксперты, опытные рабочие, неформальные лидеры, то есть все те, кто знаком с проблемой и владеет соответствующей информацией. Нередко к работе команд привлекаются консультанты, помогающие разрабатывать новые системы и повышающие возможности их использования в компании.

Менеджеры и консультанты, производящие сравнение организаций, используют четыре макропеременные: люди, стратегии, структуры и внешние давления. По мнению Дж. Гэлбрейта, они объясняют различия между фирмами на 75%, оставшиеся же 25% - это характерные для каждой организации гипотезы, культурные ценности, качество руководства и степень удовлетворенности людей своей работой, то есть факторы, непосредственно и ежеминутно влияющие на поведение работников. «Именно эти повседневные и поминутные влияния, накапливаясь во времени, определяют, смогут ли макропеременные дать предсказанную величину ключевых показателей успеха».

Тотальный контроль качества (Total Quality Control) и тотальный менеджмент качества (Total Quality Management — TQM)

Тотальный контроль качества характеризуется тем, что он охватывает все этапы процесса организационного контроля и связывает контроль с другими управленческими функциями — планированием, организовыванием, координацией, стимулированием. Главная цель данного метода — это массивная и скоординированная атака на все процессы организации для достижения высокого качества и непрерывного поддержания его на высочайшем уровне.

Идеи тотального контроля качества начали активно развиваться в 1950;е годы, когда стало очевидно, что достижение реальных успехов в повышении качества продукции и работ невозможно без участия в этом процессе всех работников организации Один из активных разработчиков данного подхода — А Фейгенбаум — выделил три элемента системного управления качеством: ответственность (обязанности), полномочия и взаимодействия. Главное в этом подходе — понимание необходимости совместной работы по улучшению качества и привлечение к ней всех работников предприятия Системы управления качеством начали активно создаваться во всех странах, в том числе и в Советском Союзе, где в конце 1950;х — 1960;е годы были разработаны широко известные Саратовская система бездефектного изготовления продукции, Горьковская КАНАРСПИ (КАчество, НАдежность, Ресурс С Первого Изделия), Львовская система бездефектного труда, Львовская комплексная система управления качеством продукции на базе стандартизации и др.

В 1980;е годы идеи тотального контроля качеством органически вошли в разработки нового комплексного метода, получившего название Тотальный менеджмент качества (TQM). Его определение приведено в международном стандарте ИСО 8402−94: «TQM — подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества».

Основными составляющими TQM являются: политика в области качества, планирование качества, улучшение качества, обеспечение качества и тотальный контроль качества. На рисунке 3, воспроизведенном из работы В. Лапидуса, показано, каким образом концепция тотального менеджмента качества интегрируется в систему управления организации.

Рисунок 3 — Интеграция концепции качества в концепцию и практику менеджмента

В основу универсальных подходов к менеджменту качества положено новое, расширенное понятие продукта, включающего наряду с готовой продукцией также интеллектуальный продукт, продукт переработки и услуги. Это позволило разработать универсальные стандарты для предприятий различных отраслей, форм и специализаций, применимых в различных странах.

В 1987 г. Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization — ISO) опубликовала комплекс международных стандартов на системы качества в составе:

ИСО 9000 «Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества»;

ИСО 9001 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании и/или разработке, производстве, монтаже и обслуживании»;

ИСО 9002 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже»;

ИСО 9003 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях»;

ИСО 9004 «Общее руководство качеством и элементы системы качества. Руководящие указания»;

Терминологический стандарт ИСО 8402, а также ряд других документов.

В последующие годы (1994) выпущены новые версии этих стандартов, в которых расширены разделы, касающиеся стандартов менеджмента качества интеллектуальных продуктов, продуктов переработки и услуг (ИСО 9000-ИСО 9004, ИСО 8402

Управление качеством продукции.

Стандарты получили достаточную известность в нашей стране, но их практическое применение требует проведения значительных изменений не только в самом производстве, но и в системе управления — ее структуре, стиле и методах, а также в общей корпоративной культуре. Дело в том, что качество предопределяется прежде всего системой управления (по мнению известных в этой области специалистов Дж. Джурана и Э. Деминга на 85 и 96% соответственно). Остальное приходится на исполнителей.

Заключение

Таким образом, можно сделать следующие выводы по работе.

Функция управления — это направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приемами и способами.

Основными функциями управления целесообразно считать в самом общем виде — планирование, организацию, мотивацию, контроль.

Важное значение имеет функция контроля. Контроль — это постоянный процесс, обеспечивающий достижение целей организации путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем и изменений внешней среды. Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса. Инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. Процедура контроля состоит из выработки стандартов, сопоставления с ними реальных результатов и принятия необходимых корректирующих действий. Чтобы система контроля была эффективной, ее необходимо периодически оценивать. Предназначением контроля является предупреждение возможных отклонений, а не их ликвидация.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Пользуясь результатами контроля, предприятие составляет новые планы, принимает решения в области организации и мотивации труда. Таким образом, управление является непрерывным циклическим процессом.

Обобщая вышесказанное, можно утверждать, что трактовка понятия «контроль в управлении» представлена в нескольких аспектах.

1. Контроль — это властное целенаправленное воздействие одних людей на поведение других для того, чтобы убедиться в правильности чего-либо.

2. Контроль — это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданными параметрами.

3. Контроль — это процесс, при помощи которого субъект управления определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

4. Контроль — важная составляющая управленческого воздействия (сознательного, продуманного, преднамеренного и зафиксированного в соответствующих правовых и других нормативных установлениях, обязательных для исполнения) на людей через специально созданные структуры, институты.

5. Контроль — неотъемлемая составляющая процесса принятия и реализации управленческих решений (от его начала и до завершения).

6. Контроль и оперативное информирование (по принципуобратной связи) — составная часть управленческой деятельности, которая помогает исполнять управленческие решения.

Как категория теории управления контроль -1- это специфический вид управленческих отношений (деятельности). Отношения контроля начинают реально формироваться в момент организационного формирования и юридического закрепления субъекта управления. Содержание отношений контроля — сбор и обработка информации о траектории движения управляемого объекта, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в законах, инструкциях, других нормативных актах, а также в планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решений о корректирующем воздействии.

Таким образом, контроль представляет собой сложное, многогранное управленческое и социальное явление. Он абсолютно необходим для упорядочения жизнедеятельности людей во всех ее областях.

Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пер. с англ.

М.: ИНФРА-М-Премьер, 2009.-268 с.

Виханский О.С. МенеджментМ.: Экономистъ, 2008.-527 c.

Герчикова И. Н. Менеджмент.

М.: «ЮНИТИ» ," Банки и биржи", 2009.-349с.

Глухов В. В. Основы менеджмента.

СПб.: Спец.

лит., 2010.-326 с.

Гончаров В. И. Менеджмент. -М.: ИНФРА-М, 2010.-329 с.

Гордиенко Ю. Ф. Управление персоналом. -Ростов н/Д:Феникс, 2010.-346 c.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. -М.: Новое знание, 2009.-336 c.

Менеджмент организации. Под ред. Румянцевой З. П. -М.: ИНФРА-М, 2009;432 с.

Румянцева З. П. Общее управление организацией-М.: ИНФРА-М, 2010.-303 с.

Практикум по теории управления / В. Н. Парахина, Л. И. Ушвицкий, Г. В. Воронцова.

М.: Финансы и статистика, 2009.-271 c.

Управление организацией / Г. Л. Азоев, В. П. Баранчеев, В. Н. Гунин, Поршнев А. Г. -М.: ИНФРА-М, 2010.-668 с.

Шипунов В. Г. Основы управленческой деятельности. М.: Высшая школа, 2010.-304 с.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. -М.: Новое знание, 2009.-336 c.

Управление организацией / Г. Л. Азоев, В. П. Баранчеев, В. Н. Гунин, Поршнев А. Г. -М.: ИНФРА-М, 2010.-668 с.

Управление организацией / Г. Л. Азоев, В. П. Баранчеев, В. Н. Гунин, Поршнев А. Г. -М.: ИНФРА-М, 2010.-668 с.

Гончаров В. И. Менеджмент. -М.: ИНФРА-М, 2010.-329 с.

Гончаров В. И. Менеджмент. -М.: ИНФРА-М, 2010.-329 с.

Шипунов В. Г. Основы управленческой деятельности. М.: Высшая школа, 2010.-304 с.

Управление организацией / Г. Л. Азоев, В. П. Баранчеев, В. Н. Гунин, Поршнев А. Г. -М.: ИНФРА-М, 2010.-668 с.

Гончаров В. И. Менеджмент. -М.: ИНФРА-М, 2010.-329 с.

Управление организацией / Г. Л. Азоев, В. П. Баранчеев, В. Н. Гунин, Поршнев А. Г. -М.: ИНФРА-М, 2010.-668 с.

Управление организацией / Г. Л. Азоев, В. П. Баранчеев, В. Н. Гунин, Поршнев А. Г. -М.: ИНФРА-М, 2010.-668 с.

Гончаров В. И. Менеджмент. -М.: ИНФРА-М, 2010.-329 с.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. -М.: Новое знание, 2009.-336 c.

Шипунов В. Г. Основы управленческой деятельности. М.: Высшая школа, 2010.-304 с.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. -М.: Новое знание, 2009.-336 c.

Герчикова И. Н. Менеджмент.

М.: «ЮНИТИ» ," Банки и биржи", 2009.-349с.

Шипунов В. Г. Основы управленческой деятельности. М.: Высшая школа, 2010.-304 с.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. -М.: Новое знание, 2009.-336 c.