Принятие управленческих решений в условии сопротивления персонала

Качественные методы основаны на прогнозах экспертов. Наиболее часто применяются такие качественные методы как мозговой штурм, анализ мнения различных групп (потребителей, клиентов, партнеров, сбытовиков), модель экспертных оценок.

Количественные методы основаны на анализе деятельности, которая имела в прошлом определенную тенденцию. К данным методам можно отнести следующие методы: причинно-следственное моделирование; анализ временных рядов.

Следовательно, можно сделать вывод, что при принятии управленческих решений обязательно нужно соблюдать правила по реализации данных решений в условиях сопротивления персонала. Необходимо принимать во внимание все методы, которые существуют в действительности для правильного выбора управленческого решения. Неопределенность и риск при принятии решения также могут быть уменьшены путем повышения достоверности и актуализации информации.

2.4 Формирование управленческих решений на основе диагностики сопротивления

Управление сопротивлением и конфликтами, как считает российский ученый А. Я. Кибанов, представляет собой «процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений».

Отметим, что для эффективного управления конфликтами необходимо применение методов разрешения конфликтных ситуаций.

Межличностные методы разрешения конфликтов были предложены К. У. Томасом и Р. Х. Киллменом в 1972 году. Они выделили пять методов разрешения конфликтов, представленных в виде матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий. Уровень направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит от трех условий:

— содержания предмета конфликта;

— ценности межличностных отношений;

— индивидуально-психологической особенности личности.

Рассмотрим методы решения конфликтных ситуаций более подробно.

Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания кооперироваться с другими или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями. Игнорирование несогласия может вызвать недовольство другой стороны. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны, поэтому он приемлем в качестве временного выхода из ситуации.

Принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью в решение конфликта, но без учета мнений другой стороны. Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он подавляет инициативу подчиненных, может вызвать их возмущение, так как не учитывает их точку зрения на возникшую ситуацию. Это стиль типа «выигрыш — проигрыш».

Сглаживание. Метод основан на стремлении кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия. К сожалению, иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Это стиль типа «невыигрыш — выигрыш».

Компромисс характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих. Однако возникает опасность уступки по принципиальным вопросам, тогда компромиссное решение не разрешит конфликтную ситуацию эффективным способом. При компромиссе нет взаимной удовлетворенности сторон, но нет и неудовлетворенности. Это стиль типа «невыигрыш — непроигрыш».

Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. При таком подходе выигрывает каждая из сторон.

Зарубежный ученый Алан Филли предложил следующую методику разрешения конфликта через сотрудничество:

— определите проблему в категориях целей, а не решений;

— после того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;

— сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

— создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

— во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

К структурным методам управления конфликтом также относятся:

— приказы, распоряжения, директивы и т. д.;

— методы «разведения» участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда и т. д.;

— методы «страхования» от конфликтов (через создание резервных запасов финансовых и материальных средств);

— методы объединения участников конфликта;

— методы с использованием интеграционных механизмов (антикризисные комитеты, введение постов заместителей, кураторов, координаторов и т. д.).

Рассмотрим также рекомендации по преодолению сопротивления.

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их. Для этого требуется большая подготовительная работа. Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты. Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.

Для успешной реализации программы изменений необходимо определить «агентов» или «проводников» изменений. «Агент изменений» должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он должен:

— четко определять цели и формулировать задачи;

— уметь адаптировать цели и задачи к изменениям;

— обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп;

— терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;

— уметь оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений.

Потенциальными «агентами изменений» могут стать члены рабочей группы по организационному развитию и члены рабочих групп по направлениям деятельности, где намечаются изменения.

Для преодоления сопротивления сотрудников следует провести анализ их поведения — определить их отношение к изменениям, заранее выявить причины возможного сопротивления. На основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения.

После идентификации причин сопротивления изменениям необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления. Универсального метода здесь не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки. Чаще всего эффективным становится использование нескольких методов.

Один из таких методов состоит в том, что руководитель лично широко распространяет необходимую информацию о предстоящем изменении. Если руководству удастся убедить людей, то они станут активными помощниками при осуществлении изменений. Хотя это может потребовать много времени, особенно, если в процесс вовлекается большое количество сотрудников. Для преодоления сопротивления рекомендуется проводить обучение персонала, которое вооружит его пониманием необходимости изменений. При этом не следует исключать из процесса обучения какие-то группы сотрудников. Вовлеченность максимального числа работников компании в процесс проведения изменений повышает чувство ответственности каждого за осуществление необходимых мероприятий и превращает их в активных сторонников.

Хорошо продуманные установки в отношении изменений позволят:

— обнаружить и сформулировать наличие проблем;

— добиться свободы высказываний участников обсуждений;

— обеспечить поддержку нешаблонных решений и новаторства.

Весьма важно также вовремя поддержать тех, кто боится проблем адаптации к новым условиям. При необходимости с ними следует провести переговоры и даже заключить соглашения с наиболее уязвимыми от перемен сотрудниками, что также сгладит накал сопротивления.

Если предпринимаемые меры не достигают нужного результата, можно прибегнуть к кадровым перестановкам, но так, чтобы это не порождало дополнительные проблемы и недовольства. Конечно, когда инициаторы изменений и их сторонники обретут значительное влияние, можно применять ту или иную форму принуждения к тем, кто не хочет идти вместе с большинством.

Как показывает практика, значительную помощь в преодолении сопротивления изменениям оказывают консультанты. Например, при внедрении системы управления на одном из предприятий консультанты встретили неожиданное сопротивление и противодействие изменениям со стороны персонала. Для проведения проекта была сформирована группа по организационному развитию (управления организационными изменениями), основной задачей которой было внедрение рекомендаций консультантов, а также координация работы участников процесса изменений. На первом этапе были выявлены формы сопротивления. Далее, исходя из их характера, были определены основные причины противодействия. На основании выявленных причин в план перехода были включены мероприятия, способствующие преодолению сопротивления персонала, и успех был обеспечен.

При проведении диагностики другой компании для оценки отношения персонала к переменам, отслеживания уровня сопротивления и страха перед переменами было проведено анкетирование персонала компании. Для снижения уровня сопротивления в самом начале разработки проекта к процессу внедрения изменений были привлечены авторитетные и компетентные сотрудники. Как только консультанты стали активно вовлекать персонал клиента в этот процесс, уровень пассивного сопротивления стал даже повышаться. Но постепенно, по мере продолжения работ по проекту, активного информационного обмена внутри компании и все более серьезного приобщения персонала к работе, стал преобладать позитивный подход к переменам. На завершающем этапе проекта еще можно было наблюдать пассивность отдельных сотрудников, однако, основная масса персонала демонстрировала конструктивный подход к переменам и стремилась активно в них участвовать. В компании была также построена системы внутренних коммуникаций. Она стала инструментом доведения до всех сотрудников информации о целях и успехах работы. Это позволило получать позитивную обратную связь. Все эти шаги консультантов, помогли снизить уровень сопротивления переменам со стороны сотрудников компании и реализовать их.

Таким образом, можно сделать вывод, что разработка плана внедрения изменений через принятие управленческих решений, а также проведение самих изменений — не простая задача. Неминуемо возникнет сопротивление персонала, которое в лучшем случае может затянуть сроки проведения изменений. Преодолеть такие проблемы своими силами компаниям достаточно сложно. Для этого надо иметь большой опыт в сфере управления изменениями и соответствующие ресурсы. Как правило, для реализации проектов по реинжинирингу и других изменений приглашаются независимые консультанты. Консультанты разрабатывают план мероприятий, непосредственно участвуют в их внедрении, готовят экспертизу внедрения, сопровождают отдельные ключевые мероприятия и т. д. В процессе работы клиент и консультант совместно разрабатывают механизм управления проектом, порядок взаимодействия, процедуры информирования о ходе проекта, на протяжении всего проекта проводят обучение руководителей, рабочей группы, линейного персонала. Консультанты проводят активную разъяснительную работу, убеждают персонал в необходимости изменений, участвуют в формировании программы обучения. В результате намеченные изменения эффективно реализуются, рабочая группа из числа представителей предприятия приобретает опыт управления изменениями и способность самостоятельно развивать и углублять процесс совершенствования. Отметим, что для эффективного управления сопротивлением и конфликтами необходимо применение методов разрешения проблемных ситуаций.

Заключение

Таким образом, подведем основные итоги проделанной работы.

Во-первых, были рассмотрены теоретические основы изучения управленческих решений в организации.

Был сделан вывод, что принятие решения — это всегда осуществление выбора одной из предложенных альтернатив решения. С помощью принятия решений в настоящее время решаются и реализуются многие задачи, стоящие как перед руководителями отдельных предприятий и организаций, так и перед обществом в целом. Определено, что принятие управленческого решения представляет собой процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов. При этом при принятии управленческого решения лица, принимающие решение, могут руководствоваться различными моделями принятия решений. Принятие и реализация решения — это очень сложный процесс, предполагающий выбор определенной альтернативы. Руководитель, принимая решение в условиях неопределенности, будет руководствоваться тем или иным критерием, исходя из полученного опыта, личностных качеств и собственной компетентности.

Во-вторых, было проанализировано влияние сопротивления персонала на принятие управленческих решений.

Выявлено, что сопротивление персонала — это определенное поведение сотрудников организации, которое указывает на то, что данные сотрудники не согласны с нововведениями, мнениями и действиями. Определено, что в настоящее время не создано единой классификации сопротивления и наиболее распространенным критерием классификации организационных сопротивлений является масштаб. По данному критерию различают внутриличностное, межличностное, между личностью и группой, внутригрупповое и межгрупповое сопротивление. Конфликт как острая форма сопротивления, это, прежде всего, столкновение интересов нескольких сторон. Конфликты не только возможны, но могут быть желательны, так как помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, позволяют выявить большее число альтернатив, проблем. Это делает процесс принятия решений в организации более эффективным.

Отмечено, что при принятии управленческих решений обязательно нужно соблюдать правила по реализации данных решений в условиях сопротивления персонала. Необходимо принимать во внимание все методы, которые существуют в действительности для правильного выбора управленческого решения. Неопределенность и риск при принятии решения также могут быть уменьшены путем повышения достоверности и актуализации информации. При этом разработка плана внедрения изменений через принятие управленческих решений, а также проведение самих изменений — не простая задача. Неминуемо возникнет сопротивление персонала, которое в лучшем случае может затянуть сроки проведения изменений. Преодолеть такие проблемы своими силами компаниям достаточно сложно.

Для этого надо иметь большой опыт в сфере управления изменениями и соответствующие ресурсы. Как правило, для реализации проектов по реинжинирингу и других изменений приглашаются независимые консультанты. Консультанты разрабатывают план мероприятий, непосредственно участвуют в их внедрении, готовят экспертизу внедрения, сопровождают отдельные ключевые мероприятия и т. д. В процессе работы клиент и консультант совместно разрабатывают механизм управления проектом, порядок взаимодействия, процедуры информирования о ходе проекта, на протяжении всего проекта проводят обучение руководителей, рабочей группы, линейного персонала. Консультанты проводят активную разъяснительную работу, убеждают персонал в необходимости изменений, участвуют в формировании программы обучения. В результате намеченные изменения эффективно реализуются, рабочая группа из числа представителей предприятия приобретает опыт управления изменениями и способность самостоятельно развивать и углублять процесс совершенствования. Отметим, что для эффективного управления сопротивлением и конфликтами необходимо применение методов разрешения проблемных ситуаций.

Таким образом, цель данной курсовой работы, которая заключалась в анализе особенностей принятия управленческих решений в условиях сопротивления персонала, была достигнута.

Список использованных источников

Балдин, К. В. Управленческие решения / К. В. Балдин, С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин. — М.: «Дашков и Кº», 2006. — 496 с.

Басовский, Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 216 с.

Богатырева, Н. Конфликтогены или как вести себя в конфликте / Н. Богатырева // Управление персоналом. — 2008. — № 20.

Большаков, А. С. Менеджмент / А. С. Большаков. — СПб.: Питер, 2000. — 160 с.

Бухалков, М. И. Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 368 с.

Вачугов, Д. Д. Практикум по менеджменту: учебное пособие / Д. Д. Вачугов, В. Р. Веснин, Н. А. Кислякова. — М.: Высшая школа, 2007. — 192 с.

Веснин, В. Р. Стратегическое управление: учебник / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2006. — 328 с.

Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.

Дорофеева, Л. И. Менеджмент / Л. И. Дорофеева. — М.: Эксмо, 2007. — 192 с.

Иванов, В. В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента / В. В. Иванов, О. К. Хан, П. В. Богаченко, А. Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 5. — С. 20−30.

Левина, С. Ш. Управленческие решения / С. Ш. Левина, С. Ю. Турчаева. — М.: Феникс, 2007. — 223 с.

Маслов, В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте / В. И. Маслов // Финансовый бизнес. — 2006. — № 5. — С. 31−34.

Менеджмент организации: учебные и производственные практики: учебное пособие / под общ. ред. Э. М. Короткова, С. Д. Резника. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 174 с.

Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 720 с.

Основы менеджмента / под ред. Д. Д. Вачугова. — М.: Высшая школа, 2005. — 376 с.

Психология и этика делового общения / под ред. В. Н. Лавриненко. — М.: Юнити-Дана, 2005. — 415 с.

Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 264 с.

Соловьев, А. В. Конфликт в организации: увольнение за участие в ложной забастовке или за прогул / А. В. Соловьев // Менеджмент в России и за рубежом. — 2000. — № 4.

Соловьев, А.В. Политико-административное управление процессами разрешения коллективных конфликтов / А. В. Соловьев // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — № 5.

Тихомирова, И. На каждую идею найдется свой несогласный // Управление персоналом. — 2008. — № 20.

Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 736 с.

Управление персоналом организации: учебник/ под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 638 с.

Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения: учебник / Р. А. Фатхутдинов. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 344 с.

Чудновская, С. Н. Управленческие решения: учебник / С. Н. Чудновская. — М.: Эксмо, 2007. — 368 с.

Шипилова, О. А. Как преодолеть сопротивление персонала нововведениям // Кадры предприятия. — 2004. — № 9.

Ширенбек, Х. Экономика предприятия: учебник для вузов / Пер. с нем. под общ. ред. И. П. Бойко, С. В. Валдайцева, К. Рихтера. — СПб.: Питер, 2007. — 736 с.

Галяткина, О. Преодоление сопротивления изменениям на предприятии. — Режим доступа:

http://www.iteam.ru

Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. — М.: ИНФРА-М, 2001. — С. 5.

Виханский, О. С. Менеджмент. — М.: Экономистъ, 2006. — С. 391.

Ширенбек, Х. Экономика предприятия. — СПб.: Питер, 2007. — С. 109.

Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 17.

Ширенбек, Х. Экономика предприятия. — СПб.: Питер, 2007. — С. 110.

Мескон, М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 195.

Мескон, М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 202.

Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 137.

Балдин, К. В. Управленческое решение. — М.: «Дашков и Кº», 2006. — С. 41

Иванов, В. В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента / В. В. Иванов, О. К. Хан, П. В. Богаченко, А. Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 5. — С. 23.

Мескон, М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 211.

Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006.

— С. 208.

Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. — М.: ИНФРА-М, 2001. — С. 102.

Мескон, М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 270.

Виханский, О. С. Менеджмент. — М.: Экономистъ, 2003. — С. 240.

Маслов, В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. — 2006. — № 5. — С. 31.

Мескон, М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 582.

Управление организацией / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — С. 121.

Молодчик, А. В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание. — М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2006. — С. 231

Тихомирова, И. На каждую идею найдется свой несогласный // Управление персоналом. — 2008. — № 20.

Тихомирова, И. На каждую идею найдется свой несогласный // Управление персоналом. — 2008. — № 20.

Шипилова, О. А. Как преодолеть сопротивление персонала нововведениям // Кадры предприятия. — 2004. — № 9.

Дорофеева, Л. И. Менеджмент. — М.: Эксмо, 2007. — С. 152−153.

Основы менеджмента / под ред. Д. Д. Вачугова. — М.: Высшая школа, 2005. — С. 190.

Большаков, А. С. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2000. — С. 44.

Дорофеева, Л. И. Менеджмент. — М.: Эксмо, 2007. — С. 151.

Психология и этика делового общения / под ред. В. Н. Лавриненко. — М.: Юнити-Дана, 2005. — С. 138.

Большаков, А. С. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2000. — С. 43.

Основы менеджмента / под ред. Д. Д. Вачугова. — М.: Высшая школа, 2005. — С. 188.

Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — С. 517.

Богатырева, Н. Конфликтогены или как вести себя в конфликте // Управление персоналом. — 2008. — № 20.

Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — С. 520.

Дорофеева, Л. И. Менеджмент. — М.: Эксмо, 2007. — С. 151−152.

Соловьев, А. В. Конфликт в организации: увольнение за участие в ложной забастовке или за прогул // Менеджмент в России и за рубежом. — 2000. — № 4.

Чудновская, С. Н. Управленческие решения: учебник. — М.: Эксмо, 2007. — С. 38.

Басовский, Л. Е. Менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 26

Мескон, М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 211

Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2005. — С. 530.

Основы менеджмента / под ред. Д. Д. Вачугова. — М.: Высшая школа, 2005. — С. 198.

Большаков А. С. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2000. — С. 45.

Галяткина, О. Преодоление сопротивления изменениям на предприятии. — Режим доступа:

http://www.iteam.ru

Технические решения

Биологические решения

Управленческие решения

Решения в социальной сфере