Стимулирование персонала на торговом предприятии

Стимулирование персонала — это внешние рычаги активизации персонала, то есть побуждение с помощью материальной заинтересованности.

Стимулирование персонала оптового предприятия — один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого оптового предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат».

Результаты работы сотрудников определяются с помощью KPI (Ключевых показателей эффективности). KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Многие из разработчиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, т. к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

• · Материальная мотивация
• · Социальная мотивация
• · Психологическая мотивация

Одним из самых действенных стимулов материальной мотивации является заработная плата. В данном случае выгодно, чтобы она была не фиксированной. Она может зависеть от трудовых часов, количества продаж и так далее. При этом сотрудник будет стремиться, как можно тщательнее выполнять свои обязанности, поскольку именно от этого и зависит его оклад. Некоторые компании используют смешанную систему оплаты труда, например фиксированную зарплату плюс премиальные, в случае достижения заданной нормы. Система начисления премии тоже различна, где-то назначается фиксированный процент от общего количества продаж, где-то от личного вклада, а где-то в зависимости от должностного положения. В некоторых компаниях по сбыту бытовой техники с возможностью торга, действует особая система премирования. Так каждый менеджер по продажам обладает правом самостоятельно скидывать цену каждому клиенту до определенного фиксированного уровня. И если он сможет реализовать товар с меньшей скидкой, то сэкономленные средства идут ему на премию.

Существуют различные психологические факторы стимулирования, которые определяют, что является наиболее важным для конкретного человека.

Знание психологических факторов стимулирования работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации помогает согласовать интересы сотрудника и компании, разработать системы мотивации для него.

К инструментам мотивации можно отнести: льготы, связанные с графиком работы, увеличенные перерывы на обед и отдых, возможность использования гибкого графика рабочего времени и т. п.

Материальные нефинансовые вознаграждения: подарки сотрудникам по случаю праздников, дней рождения; оплата дополнительной медицинской страховки; ссуды по льготной программе; билеты на различные мероприятия и т. п.

Общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям или праздникам, на которые сотрудники могут приглашать членов своих семей; оплачиваемые централизованные обеды или корпоративные вечера после окончания рабочего дня; загородные и экскурсионные поездки за счет компании.

«Вознаграждения — признательности» — устная похвала, комплименты сотрудникам. У многих компаний есть Доски почета, свои нагрудные знаки и другие отличия и поощрения. Практикуются и такие формы поощрения, как публикация в бюллетене фирмы статьи с фотографиями о достижениях работника или группы сотрудников.

Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника — повышение в должности, обучение работника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интенсивном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

Для правильного проведения мероприятий по стимулированию и мотивированию сотрудников необходимо в первую очередь иметь систему оценки их работы. Необходимо чтобы система оценки сотрудников была четкой, прозрачной и всем известной. Чтобы в случае поощрения одних сотрудников, другие не восприняли это как несправедливость.

При осуществлении стимулирования или мотивации, необходимо тщательно изучить каждого сотрудника, чтобы определить, какие факторы будут для него мотивирующими. Нельзя применять общую концепцию для всех работников, поскольку для кого-то лучшим стимулом будет возможность обучения за счет фирмы, а для кого-то это вообще ничего не значит, и ему нужны лишь материальные блага. Потому главное правило эффективного стимулирования и мотивации является индивидуальный подход к каждому сотруднику, поскольку только так можно добиться наилучших результатов.

Оплата труда работников производится в зависимости от валового дохода. Эффективность работы оптового предприятия, его товарооборот и количество прибыли во многом зависит от качества работы его сотрудников.

Предприятия оптовой торговли работают на условиях самоокупаемости, при этом все расходы по издержкам обращения и расчеты с бюджетом покрываются из полученного валового дохода. Из остатка этого фонда выделяются финансовые средства на оплату труда, материальное стимулирование, развитие торговых процессов и социальные мероприятия.

Большой удельный вес в общем объеме торговли занимает труд, связанный с продолжением процесса производства продукции, разгрузкой транспортных средств, подработкой и сортировкой перед закладкой на хранение и продажей предприятиям розничной торговли.

Пока в оптовой торговле из-за недостатка подъемно-транспортных средств разгрузка железнодорожных вагонов, большегрузного автотранспорта и другие трудоемкие работы производятся вручную.

Трудовые отношения оформляются трудовыми договорами между работодателем и отдельными работниками. По срокам действия договоры могут быть срочными (до 5 лет), бессрочными и действующими на время выполнения отдельных работ.

В оптовой торговле применяются договоры подряда. По договору подряда взаимоотношения работников и предприятия регулируются Гражданским кодексом Российской Федерации и Трудовым кодексом Российской Федерации. Согласно условиям данного договора заказчик обязуется принять и оплатить выполненную работу.

Производительность труда определяется разными способами, которые выбирает отдел труда предприятии оптовой торговли в зависимости от особенностей ведения учета. Производительность труда характеризует выработку на одного работника или бригаду за единицу времени.

Предприятия оптовой торговли в соответствии с установленными нормативами образуют единый фонд производственного и социального развития и фонд оплаты труда.

Фонд оплаты труда создается за счет доходов, оставшихся в распоряжении предприятий после отчислений средств в бюджет; выполнения обязательств перед банком; покрытия расходов, не включенных в накладные расходы, и фонд возмещения потерь по нормативам. План оплаты труда и социального развития утверждается руководством предприятия.

Исходными данными для определения норматива образования фонда оплаты труда на планируемый год являются базовый фонд оплаты труда и прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятий за прошедший год. Например, базовый фонд оплаты труда к доходам, оставшимся в распоряжении объединения, — 450 тыс. руб., тогда норматив образования фонда составит 80%.

Если будет установлен норматив соотношения между темпами роста фонда оплаты труда и товарооборота и он будет определен, например, в соотношении 1: 0,8 (т. е. на 1% прироста товарооборота фонд оплаты труда увеличится на 0,8%), то при расчете фонда оплаты труда, в качестве ограничивающего выступает норматив соотношения между темпами роста оплаты труда.

Допустим, по первому нормативу фонд оплаты труда равен 400 тыс. руб., с учетом второго можно использовать только 390,7 тыс. руб., а разница в сумме 9,3 тыс. руб. должна быть перечислена в фонд социального развития.

Фонд оплаты труда и фонд материального поощрения расходуются на оплату труда рабочих, инженерно-технических и других работников и специалистов по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценка, на установление надбавок и доплат, а также на выплату премий, единовременных поощрений, вознаграждений по итогам работы за год и на оплату труда работников не списочного состава.

За счет свободного остатка фонда оплаты труда в конце года выплачиваются надбавки за основные результаты торгово-хозяйственной деятельности, поощрения за выполнение отдельных заданий и высокие показатели в работе, вознаграждения по итогам работы за год, премии за достижение лучших результатов в работе и оплачиваются очередные отпуска. Единовременные поощрения могут выплачиваться коллективам склада, цеха, бригады и отдельным работникам за работу, способствующую досрочному выполнению плана товарооборота, за увеличение доходов, сокращение потерь продукции при хранении, накладных расходов и экономное использование трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

В оптовой торговле показатели оплаты труда определяются с учетом их специфики.

Расходы по заработной плате планируются исходя из затрат труда, которые отражаются в технологических картах. Эти карты разрабатывают отделы труда совместно с отделами: плановым, хранения и реализации. В них учитываются все затраты труда, начиная с приемки и кончая реализацией. При этом принимаются во внимание наличие и возможное применение механизмов и машин при выгрузке и погрузке продукции, ее переработке, фасовке, а также резервы, связанные с повышением производительности труда (перевод с повременной оплаты труда на сдельную и т. д.). Зарплата планируется согласно действующим нормам выработки и расценкам. Расчет заработной платы составляется на 1 тонну завоза, хранения и реализации продукции, включая прочие работы (уборка помещений и т. д.).

Для повышения материальной заинтересованности работников в улучшении общих результатов работы предприятия по итогам года, обеспечения наиболее полного личного трудового вклада работников в конечные результаты работы коллектива, снижения текучести кадров и повышения их подготовки работникам выплачиваются вознаграждения из фонда оплаты труда в пределах суммы, предусмотренной сметой на эти цели.

При выполнении и перевыполнении годовых планов по товарообороту, завозу, закладке на хранение продукции на увеличение размеров вознаграждения работникам всех категорий могут быть также направлены свободные остатки средств по другим статьям сметы фонда оплаты труда.

При невыполнении годового плана товарооборота, а также плана доходов, оставшихся в распоряжении предприятия, и уменьшении средств фонда оплаты труда на эти цели за счет доплат работникам до должностного оклада, произведенных в течение года, вознаграждение выплачивается в пониженных размерах в пределах фонда оплаты труда, начисленного в установленном порядке, за вычетом выплат, произведенных за отчетный год.

Снижение размеров вознаграждения по итогам работы за год производится исходя из плановых сумм, предусмотренных на эти цели в смете расходования этого фонда. При этом плановые суммы, как правило, уменьшаются пропорционально общему уменьшению планового фонда оплаты труда по указанным в данном пункте причинам.

При наличии фонда выплаты вознаграждения по итогам работы за год структурным подразделениям предприятия производятся по результатам их работы в порядке, предусмотренном уставом предприятия.

Однако в оптовую торговлю продовольственной продукцией рыночные условия пока не внедрены. Например, если такие показатели, как доходы и расходы по издержкам производства и обращения, потери и снижение качества продукции, по складам и цехам учитывать раздельно, то это позволит обеспечить дифференцированное формирование фондов материального стимулирования, более обоснованно выплачивать работникам складов и цехов премиальные надбавки за выполнение и перевыполнение плана прибыли с учетом основных элементов хозяйственной деятельности: повышения производительности труда, снижения расходов, недопущения простоев автотранспорта и сверхнормативных потерь продукции, экономии электроэнергии, надлежащей эксплуатации помещений, электрокар, оборудования, техники, инвентаря и т. д.

В условиях рыночной экономики необходимо материально заинтересовать работников предприятий оптовой торговли, так как от этих коллективов в основном зависит финансовое положение предприятий.

В целях материальной заинтересованности товароведов, менеджеров, материально ответственных лиц в увеличении сроков хранения и прибыли от реализации продукции необходимо ввести поощрения этой категории работников за увеличение выручки и прибыли от реализации продовольственной продукции по каждой марке (партии).

Эти меры помогут улучшить и удлинить сроки снабжения населения продовольственной продукцией.

Для материального стимулирования бригад производственных цехов необходимо разработать и установить норму рентабельности (прибыли), которая при росте производительности труда, экономии материальных затрат и т. д. должна повышаться. В этом случае экономия от снижения себестоимости продукции обеспечит дополнительную прибыль. В таких условиях члены бригады будут заинтересованы в повышении производительности труда. Эти меры помогут также удлинить сроки хранения и снабжения населения этой продукцией.

Например, в целях удовлетворения спроса населения г. Москвы в плодоовощной продукции в 2011 г. предприятия оптовой торговли (как и в Санкт-Петербурге) должны сортировать и готовить к реализации через розничную сеть четыре вида овощей (лук, капусту, морковь, свеклу) и фрукты. Эта продукция в соответствии с мировыми стандартами будет упаковываться в сетки и полиэтилен. Причем продукция первого и экстра класса — в упаковку красного цвета. Продукция второго и третьего классов будет продаваться малообеспеченным гражданам. Розничная цена маркированной продукции будет существенно отличаться от розничных цен при обычной продаже.

Отбор, предпродажную сортировку и мытье продукции планируется осуществлять на складах и в хранилищах, где приступили также к монтажу специальных автоматических линий по ее упаковке и маркировке. Внедрение этого нового технологического процесса значительно увеличит оборачиваемость продукции, повысит производительность труда, увеличит прибыль цехов и материальную заинтересованность работников.

В целях материального стимулирования бригад рабочих необходимо разрабатывать и установить новые расценки на сортировку и упаковку продукции и стимулировать кадры за счет роста производительности труда, что позволит увеличить реализацию, сократить потери продукции по качеству и количеству, снизить себестоимость продукции, повысить прибыль цехов и зарплату рабочих.

Переведенные на реальную цеховую экономику коллективы рабочих будут заинтересованы в повышении прибыли. Но для повышения производительности труда необходимо улучшить техническое оснащение производственных участков, сократить ручной труд при разгрузке железнодорожных вагонов и автотранспорта и загрузке хранилищ и складов.

Чтобы улучшить организацию труда и обслуживание рабочих мест на складах и в хранилищах, их следует обеспечить технологической оснасткой и необходимыми механическими устройствами, отвечающими физиологическим нормам человека (для женщин вес поднимаемой продукции — 20−25 кг, для мужчин — не более 50 кг).

Организация оплаты труда на предприятиях оптовой торговли Задача предприятий оптовой торговли в области организации оплаты труда состоит в том, чтобы увязать размеры вознаграждения за труд, определяемые требованиями воспроизводства рабочей силы, с конкретными показателями, характеризующими трудовую деятельность работников и зависящими от организации производства и труда.

Организация стимулирования на предприятии оптовой торговли должна быть использована одна из указанных методов стимулирования:

• — фиксированная денежная сумма за каждую проданную партию товара. Этот метод ориентирует на реализацию максимального числа партий продукции и используется, когда предприятие стремится увеличить загрузку производственных мощностей;
• — фиксированный процент от маржи по контракту. При такой системе оплаты работники отдела продаж стараются реализовать продукцию по максимально высокой цене за единицу, чтобы добиться максимально высокой маржи. Этот метод используется при ориентации предприятия на максимизацию прибыли в текущий момент и при невозможности увеличить число продаваемых единиц продукции;
• — фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по контракту на счет продающей организации. Этот метод заинтересовывает агента по продажам в заключении контракта с максимально благоприятными для продавца условиями платежа. Он используется предприятиями, испытывающими сложности со сбором дебиторской задолженности, а также в условиях высокой инфляции;
• — выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации. Этот метод ориентирует работников отдела продаж на выполнение плана, что обеспечивает стабильность в работе всего предприятия.

Должна обеспечиваться равная оплата за равный труд. Для этого следует использовать показатели учета результатов труда, позволяющие оценить как количество, так и качество труда работников, и установить нормы и нормативы труда.

Итак, подведем итоги Разработка эффективной системы стимулирования персонала организации — процесс довольно сложный, ведь в результате ее формирования должен быть выработан комплекс мероприятий, повышающих заинтересованность персонала в скорейшем достижении наилучшего для предприятия результата, для этого должны выполняться следующие условия:

• 1. Система стимулирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса и организации, а также принятой политике стимулирования. Это означает, что основания стимулирования должны выбираться, исходя из целей развития, составляющих реализуемую стратегию.
• 2. Применение системы стимулирования должно быть справедливым, т. е. при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые указаны в Положении о стимулировании персонала как соответствующие данному основанию.
• 3. Применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер. Стимулирование должно производиться всякий раз при возникновении соответствующих оснований стимулирования.
• 4. Система стимулирования должна быть известна всем работникам компании. Это условие имеет особую важность, так как если выполнены все предыдущие, но персонал не проинформирован о существующей системе взысканий и поощрений, то он не может корректировать свое поведение в организации.