Анализ корпоративной культуры и определение путей её развития (на примере ОАО «Второе Свердловское авиапредприятие»)

Переход от изучения внешнего разнообразия проявлений ОК к исследованию ее как внутренне взаимосвязанного целого предполагает последовательное исследование ОК на разных уровнях. Существует четыре таких уровня.

1.

2. Уровень культурных переменных На этом уровне культура описывается чисто внешне — как воспринимается поведение членов организации глазами постороннего лица. Культурными переменными называются любые устойчивые стандарты и образцы поведения, которые можно наблюдать у членов данной организации. Они называются «переменными», поскольку допускают оценку количественного значения степени распространенности того или иного образца или стандарта поведения

1.

3. Уровень характерных культурных переменных.

Описание ОК в терминах культурных переменных включает как существенные, специфические, так и случайные черты этой культуры. Поэтому нужно среди всех культурных переменных выделить характерные культурные переменные — те, которые являются индикаторами специфических свойств культуры данной организации. Их выделение позволяет перейти в изучении культуры организации от ее внешних свойств, к более глубоким, существенным.

1.

4. Уровень базовых характеристик КК Базовые характеристики корпоративной культуры описывают ее наиболее существенные, глубинные свойства, которые позволяют выявлять принципиальные различия между характером культуры различных организаций. Каждая такая характеристика проявляется в нескольких характерных культурных переменных. Существует 12 таких характеристик, которые образуют 6 пар противоположных друг другу понятий:

1. Мягкость — жесткость

2. Дистанция власти малая — большая

3. Коллективизм — индивидуализм

4. Формальность — творчество

5. Ориентация внутренняя — внешняя

6. Стремление к определенности — неопределенности.

Первый член бинарной оппозиции обозначается буквой А, а второй — буквой Б.

1-А. Мягкость. В «мягкой» организации преобладает дружеская атмосфера и хорошие отношения с руководством, сочувствие к тем, кто переживает неудачи и трудности, и стремление им помочь. Руководители чаще выступают в роли наставников и защитников своих подчиненных. Преобладает стремление вовлечь каждого в общее дело, заинтересовать его, дать возможность проявить свои склонности и способности. Наказания и увольнения используются очень редко и только в самых крайних случаях.

1-Е. Жесткость. В организации существует жесткая дисциплина, исключающее какое-либо неповиновение. Любое нарушение влечет за собой неизбежное наказание. От подчиненных требуют точного и полного выполнения их обязанностей. Уважают сильных и успешных, к слабым относятся пренебрежительно.

2-А. Малая дистанция власти. Начальники доступны для своих подчиненных и открыты для дискуссий и обсуждений. Руководитель находится скорее в центре своих подчиненных, объединяя их вокруг себя, чем над ними. Как правило, должность в таких организациях не связана с какими-то особыми льготами и привилегиями и поэтому люди, занимающие разное положение в организационной иерархии, внешне мало отличаются друг от друга.

2-Б. Большая дистанция власти. Начальство труднодоступно и закрыто для общения со своими подчиненными. Все решения принимаются наверху. Власть руководителя определяется его должностью и правом наказывать и поощрять своих подчиненных. Степень этой власти зависит от близости данного начальника к первому руководителю. Те же, кому принадлежит власть, получают особые льготы к привилегии. Преданность руководству ценится выше, чем преданность делу.

3-А. Коллективизм. Члены организации рассматриваются как одна большая группа. Каждый в обмен на преданность и верность этой группе может рассчитывать на ее поддержку и помощь, в частности, если он встречается с какими-либо производственными или даже личными трудностями. В принятии решений первостепенную важность придают достижению консенсуса. Связи внутри организации характеризуются сплоченностью тесными внутригрупповыми контактами.

3-Б. Индивидуализм. Здесь сотрудники могут рассчитывать при защите своих интересов только на себя. Организация слабо влияет на самочувствие и энтузиазм своих служащих. Сотрудники избегают вмешательства своих коллег как в свою работу, так и в свою личную жизнь. Конфликты в индивидуалистской культуре не редкость. Трудности или недостатки в работе кого-либо из сотрудников не интересуют никого, за исключением его непосредственного начальства.

4-А. Формальность. Вся жизнь и деятельность организации подчинена авторитету формальных правил. Правила регулируют взаимоотношения между членами организации и определяют характер принимаемых решений. Соблюдение правил тщательно контролируется, а их нарушение, какими бы соображениями оно не было вызвано, обязательно наказывается. Критерием оценки работника также является неукоснительное соблюдение организационных правил. В общении друг с другом работники предпочитают использовать официальные письменные документы.

4-Б. Творчество. Главное в организации — достижение поставленных целей. Этому подчинены все действия, взаимоотношения и решения членов организации. Поэтому работника оценивают прежде всего по тому, насколько его эффективна его деятельность с точки зрения стоящих перед ним целей. Неожиданные и оригинальные решения приветствуются, даже если они связаны с определенным риском.

5-А. Определенность. Работники стремятся к стабильности и предсказуемости. Изменения происходят редко и воспринимаются как нечто нежелательное. Боязнь неудачи преобладает над желанием добиться успеха. Члены организации стремятся к тому, чтобы как можно более точно определить границы своей ответственности. Их жизнь соответствует пословице «Лучше синица в руки, чем журавль в небе».

5-Б. Неопределенность. Жизнь и отношения в организации носят весьма динамичный характер. Изменения происходят постоянно и воспринимаются как нечто необходимое и естественное. По мере необходимости в организации структуры и группы, куда входят представители различных подразделений. Среди членов организации преобладает устойчивая мотивация на достижение успеха и готовность ради этого пойти на риск.

6-А. Внутренняя ориентация. Организация в значительной мере изолирована от среды. Поэтому среда, в которой находится организация, самих членов организации интересует мало. В лучшем случае она рассматривается ими как источник опасностей и неприятностей. Они работают так, как им удобно, и делают то, что они умеют.

6-Б. Внешняя ориентация. Организация стремится адаптироваться к среде. Поэтому члены организации свою деятельность подчиняют запросам среды, своих потребителей и клиентов. Среда для организации служит источником благоприятных возможностей. Поэтому она тщательно изучается. Особенно внимательно члены организации следят за поведением своих конкурентов. Имидж и авторитет организации служат предметом особых забот.

1.

5. Уровень типов ОК Нетрудно заметить, что характеристики организационной КК связаны друг с другом. Так, если культуре организации присуща жесткость, то, скорее всего в ней будет наблюдаться большая дистанция власти. Организация, в которой наблюдается творчеств будет стремиться к неопределенности. Из этого можно сделать вывод, что существуют определенные типы организационной культуры, из которых связаны определенные характеристики этой культуры. Существует четыре типа организационных культур.

1. Семья. Организация всеми ее членами воспринимается как < большая семья. Все держатся вместе благодаря традиции предание организации. Основной акцент делается на сплоченности коллектив дружественном психологическом климате. Подчиненные воспринимают руководителей как родителей или воспитателей. Основные характеристики: мягкость, коллективизм, малая дистанция власти.

2. Иерархия. Все отношения в организации основаны на власти Власть в организации основана на возможности поощрять и наказав других. Первый руководитель обладает огромной властью. Власть остальных руководителей определяется их личной близостью к первым. Принятие основных решений является результатом компромисса между теми, кто обладает большой властью и влиянием. Между разными должностными группами существуют значительные различия в статусе материальном положении и льготах. Основные характеристики этого типа — жесткость, индивидуализм, большая дистанция власти.

3. Бюрократия. Все предельно формализовано и структурировано Работой людей управляют процедуры и правила. Их соблюдение служи основной оценки деятельности работника. Каждый выполняет ту работу и обладает той властью, которые ему определяют правила. Главная забота организации заключается в обеспечении стабильности. Основные характеристики: формальность, определенность, внутренняя ориентация.

4. Бизнес. Динамичное и предпринимательское место работы. Члены организации ориентированы исключительно на достижение успех и выполнение поставленной задачи. Акцент делается на новаторстве разумном риске. Члены организации объединяются вокруг задач, стоящих перед организацией. Авторитет человека определяется его вкладом в общий успех, поэтому все целеустремлены и соперничают между собой в достижении успеха. Этому типы КК присущи такие характеристики как творчество, неопределенность и ориентация на внешнее.

1.

6. Типология КК Если сравнить все шесть пар характеристик организационных культур и четыре типа КК, то можно заметить, что по своим характеристикам эти типы образуют две пары противостоящих друг другу типов:

семья — иерархия;

бюрократия — бизнес.

Каждая из этих пар образует особую ось. Пересечение этих осей как показано на схеме 1, образует типологическую схему КК, наглядно представляющую типологию корпоративных культур.

Схема 1

Семья

Бюрократия Бизнес Иерархия Каждая ось на схеме 1 может быть разделена на две полуоси. В свою очередь, каждая полуось соответствует определенному типу ОК.

2. Исследование ОК

2.

1. Графическая шкала и операции на ней Структура, состоящая из двух терминов, в которой смысл каждого определяется через другой, противоположный ему, называется бинарной оппозицией. Примером бинарной оппозиции служит пара характеристик ОК: мягкое — жесткое (жесткое — значит не мягкое). Бинарная оппозиция выполняет роль основной структуры, используемой в процессе диагностики корпоративной культуры.

Бинарная оппозиция может быть узкой. В этом случае культура данной организации определяется либо как мягкая, либо как жестка и ничего третьего не дано. Это не очень удобно при изучении реальных корпоративных культур, которые могут быть в какой-то степени жесткими, а в какой-то — мягкими. Поэтому в диагностике используется широкая бинарная оппозиция, допускающая различные промежуточные состояния между жестким и мягким. Это состояние изображается, как показано на схеме 1, с помощью графической шкалы.

Схема 2

Мягкая (А) Жесткая (Б) Состояние культуры данной организации отмечается на этой шкале с помощью специальной отметки (галочки). Если эта культура является безусловно мягкой или жесткой, то галочка ставится на самой краю этой шкалы, соответственно, левом или правым. Если эту культуру нельзя отнести ни к мягкой, ни к жесткой, то отметка ставится точно посередине шкалы. Если же культура оценивается скорее как мягкая (как это показано на схеме 1), или как жесткая, то отметку помещают на шкале ближе к той характеристике, которая считается преобладающей, т. е. в соответствии с принципом «где больше, туда ближе».

Каждому положению отметки на графической шкале соответствует определенное числовое значение Q характеристик, входящих в бинарную оппозицию, которую обозначает эта шкала (см. схему 3):

Схема 3

0 1 2 3 4 5 6 7

А Б Отметкам, проставленным точно на рисках шкалы, соответствуют целые значения, между рисками — дробные. При этом на шкале могут быть проведены две операции, противоположные по своей направленности:

1. Перевод отметки на шкале в соответствующие ей числовые значения Q бинарных оппозиций. Для этого сначала в соответствии со схемой 3 определяется значение Q оппозиции Б, а затем значение Q оппозиции, А по формуле:

Q (А) = 7 — Q (Б)/

Отметке, приведенной на схеме 2, соответствуют Q (Б) = 1,5 и Q (А) = 5,5.

2. Перевод числового значения Q данной оппозиции в соответствующую ему отметку на графической шкале. Для этого на шкале отыскивается место для графической отметки, перевод которой в числовое значение давал бы величину Q.

2.

2. Изучение КК. на уровне характерных культурных переменных Первый этап изучения КК проводится с помощью теста для диагностики корпоративной культуры, представленного на схеме 3. Этот тест могут заполнить:

А) специально отобранные эксперты — люди, хорошо знакомые с культурой данной организации;

Б) информанты — люди, представляющие различные социальные и профессиональные группы в организации или коллективы отдельных подразделений;

В) участники семинара или тренинга по КК.

Тест представляет собой 36 бинарных оппозиций — характерных культурных переменных корпоративной культуры данной организации. Опрашиваемый должен отметить галочкой на графической шкале место, которое, по его мнению, соответствуют его организации. Он имеет право поставить галочку в любое место на шкале.

В тех случаях, когда опрашиваемый затрудняется ответить на вопрос, он ставит галочку посередине шкалы.

Если отвечающий работает в некоммерческой организации, то в пунктах 2, 5, 9 он делает отметку на соответствующей крайней точке шкалы.

Отметки, сделанные опрашиваемым на графических шкалах в тесте, переводятся в количественные значения по правилам, описанным в разделе 2.

1.

2.

3. Анализ ОК на уровне культурных характеристик Количественные данные, полученные в ходе анализа теста для диагностики КК, служат основой для всего последующего исследования культуры организации. Пункты теста этой шкалы соответствуют определенным характеристикам КК. Для того, чтобы перейти от результатов тестирования к характеристикам культуры организации, нужно воспользоваться специальным ключом к тесту, который представлен на схеме 5. Как видно из этой схемы, каждой из характеристик культуры организации соответствуют данные из шести пунктов теста, ф 1-ой характеристики равно среднему арифметическому от числовых значений соответствующих данных всех шести пунктов теста. Например:

Q (мягкость) = Q (7А) + Q (10А) + Q (16А) + Q (18А) + Q (29А) + Q (33А) Q 6 СЕМЬЯ ИЕРАРХИЯ БЮРОКРАТИЯ БИЗНЕС Мягкость Жесткость Формальность Творчество 7А

10А

16А

18А

29А

33А 7Б

10Б

16Б

18Б

29Б

33Б 1А

13А

14А

22А

27А

36А 1Б

13Б

14Б

22Б

27Б

36Б Коллективизм Индивидуальность Стремление к определенности Стремление к неопределенности 4А

8А

12А

21А

26А

31А 4Б

8Б

12Б

21Б

26Б

31Б 3А

11А

19А

23А

24А

32А 3Б

11Б

19Б

23Б

24Б

32Б Малая дистанция власти Большая дистанция власти Внутренняя ориентация Внешняя ориентация 6А

15А

20А

28А

30А

34А 6Б

15Б

20Б

28Б

30Б

34Б 2А

5А

9А

17А

25А

25А 2Б

5Б

9Б

17Б

25Б

35Б

2.

4. Построение профилей КК Для того чтобы получить целостное и наглядное представление о характере и особенностях культуры организации используется техника построения ее профилей — графических изображений, отображающих эти особенности культуры данной организации. В процессе диагностики КК вычерчиваются два ее профиля: характерологический, для построения которого используются характеристики этой культуры, и типологический, в основе которого лежит типология КК.

2.

4.1. Построение характерологического профиля КК Для построения характерологического профиля КК нужно:

1. Представить характеристики данной КК в форме бинарных оппозиций с использованием графических шкал.

2. Взять рассчитанные в процессе анализа теста для диагностики КК числовые значения Q отдельных характеристик и на их основе сделать соответствующие им отметки на соответствующих графических шкалах.

Схема 6

0 1 2 3 4 5 6 7

Мягкость жесткость Дистанция малая Дистанция большая Коллективизм индивидуализм Ориентация внутренняя Ориентация внешняя Формальность Творчество Стремление к определенности Стремление к неопределенности 3. Соединить линией все сделанные отметки, как показано на схеме 6. На этой схеме использованы следующие значения характеристик КК:

Схема 7

Q (жестокость) = 3,7 Q (внутренняя ориентация) = 4,5 Q (индивидуализм) = 4,3 Q (формальность) = 5,8 Q (большая дистанция власти) = 6,1 Q (стремление к определенности) = 5,3 Вычерченная таким образом линия представляет собой характерологический профиль ОК. Если судить о культуре организации по тому характерологическому профилю, который представлен на схеме 6, то для нее свойственны большая дистанция власти, индивидуализм, формальность, ориентация на внутреннее и стремление к определенности.

Схема 8

СЕМЬЯ

7 6 5 4 3 2 1 1 1 2 3 4 5 6 7

2.

4.2. Построение типологического профиля ОК.

Построение типологического профиля ОК осуществляется следующим образом:

1. На основании числовых значений Q характеристик ОК, лежащих в основе каждого типа рассчитывается с этого типа как их среднее арифметическое. Например:

Q (семья) = Q (мягкость) + Q (коллективизм) + Q (малая дистанция власти) 3 При этом необходимо рассчитать числовое значение обеих бинарные оппозиций — как Q (Б), так и Q (А) .

2. Взять типологическую схему ОК, приведенную на схеме 1, и заменить каждую полуось на ней графической шкалой (см. схему 7) так, чтобы нулевые точки всех шкал находились на пересечении осе) схемы.

3. На каждой графической шкале, относящейся к тому или иному типу ОК, сделать отметки, соответствующие значению Q каждого типа.

На схеме 7 такие отметки сделаны на основании данных о значении Q, взятых из схемы 6 предыдущего раздела:

Q (семья) = 2,3 Q (иерархия) = 4,7

Q (бюрократия) = 5,2 Q (бизнес) = 1,8

4. Соединить между собой линиями все четыре отметки. Полученная при этом фигура и будет представлять собой типологический профиль данной ОК так, как это сделано на схеме 7.

Типологический профиль, вычерченный на этой схеме, показывает, что данная ОК тяготеет к таким культурным типам как иерархия и бюрократия.

Приложение ЕТест для диагностики корпоративной культуры Опрашиваемый должен отметить галочкой на графической шкале место, которое, по его мнению, соответствуют его организации. Он имеет право поставить галочку в любое место на шкале.

Схема бинарных оппозиций

1. Обычно у нас наказывают работников

А. за нарушение правил и предписаний

Б. за неэффективность в работе

2. Изучение рынка и основных конкурентов в нашей организации А. никого особенно не интересует Б. входит в обязанность ряда сотрудников 3. Изменения и нововведения в нашей организации

А. Бывают редко и переживаются как нечто неприятное Б. Считаются обычным

делом — к ним все привыкли 4. Плохая работа или низкая дисциплина человека обращает на себя внимание

А. всех его коллег по работе Б. только его начальства 5. Цены на продукцию и услуги в нашей организации устанавливаются

А. В зависимости от произведенных затрат Б. с учетом цен наших основных конкурентов 6. Руководство требует, чтобы работники принимали решения

А. Самостоятельно Б. предварительно согласовав эти решения с ним 7. Руководство старается создать в коллективе обстановку

А. благожелательности и сотрудничества Б. Жесткой дисциплины и беспрекословного повиновения 8. Если у кого-то из наших работников возникают проблемы, то

А. другие постараются придти к нему на помощь Б. кроме него самого никого это не волнует 9. Ассортимент продукции (услуг), производимых нашей организацией строится из того, что А. Мы умеем делать Б. пользуется спросом 10. Ненужных должностей и подразделений в нашей организации А. очень много

Б. практически нет

11. У нас молодых перспективных работников выдвигают на руководящие должности

А. крайне редко и неохотно Б. довольно часто

12. Конфликт между сотрудниками у нас считается А. чем-то чрезвычайным

и недопустимым Б. обычным делом 13. Авторитет работника в нашей организации зависит от А. должности Б. знаний и квалификации

14. Если в работе допущена ошибка, то у нас прежде всего ищут А. виновных Б. причину ошибки

15. Побеседовать с первым руководителем нашей организации рядовым работникам

А. достаточно просто Б. довольно сложно

16. Поручая человеку работу, у нас заботятся о том, чтобы

А. Она соответствовала его способностям, интересам и наклонностям Б. он ее выполнил как можно более полно и точно 17. Порядок и время работы в нашей организации установлены так, чтобы это было удобно А. сотрудникам и руководству Б. нашим клиентам и посетителям

18. Руководство наказывает сотрудников А. крайне редко и неохотно Б.

безо всякого снисхождения за малейшие упущения и ошибки 19. Начиная новое дело, у нас

А. Предпочитают не рисковать Б. С готовностью идут на смелые и рискованные шаги

20. Спорить с руководителями у нас

А. считается обычным делом Б. не принято

21. Что касается наших сотрудников, то у нас А. все вместе составляют дружный и сплоченный коллектив Б. каждый существует сам по себе 22. Смелые и неожиданные решения в нашем коллективе

А. вызывают настороженное и скептическое отношение Б. встречаются с интересом и пониманием 23. При возникновении задач, требующих объединения совместных усилий. каждое подразделение

А. выполняет только свою часть работы Б. объединяется по мере необходимости с другими

24. В нашей организации информация поступает

А. только тому, кома она предназначена Б. ко всем, кто в ней нуждается 25. Изменения во внешней среде членами нашей организации рассматриваются как источник

А. новых неприятностей и угроз Б. благоприятных возможностей и новых перспектив 26. Отношения между нашими работниками можно охарактеризовать как по преимуществу

А. Неформальные, дружеские Б. Формальные 27. Встретившись с трудностями, наши работники проявляют А. волю и упорство Б. находчивость и изобретательность 28. В нашей организации различие в правах и положении работников, занимающих разные должности

А. практически незаметно Б. бросается в глаза

29. Наши руководители стремятся к А. тому, чтобы помочь своим подчиненным или научить их Б. безусловному подчинению и жесткому контролю работников 30. Власть руководителя над подчиненными основана на

А. Его неформальном авторитете в коллективе Б. Его возможности наказывать и поощрять 31. Принимая решение, наше руководится прежде всего заботится о том, чтобы А. были учтены мнения всех, кого оно касается Б. оно было в точности Выполнено 32. Получив задание, наши работники обычно стараются уточнить

А. границы своей ответственности Б. цель, которую перед ними ставят

33. Работник, допустивший промах или ошибку,

А. имеет возможность оправдаться Б. автоматически наказывается

34. У нас оценка работника зависит от А. достигнутых им результатов Б. отношения к нему руководства

35. Имидж и авторитет нашей организации А. никого особенно не беспокоит Б. является предметом особых забот и усилий

36. Наши работники стремятся повышать свою квалификацию, потому что это

А. способствует их должностному продвижению Б. помогает им более эффективно работать Приложение ЖМетодика изучения культуры организации по Харрисону АНКЕТА ДИГАНОСТИКИ КУЛЬТУРЫ (Rodger Harrison)

1. ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним. [ ] [ 4] Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям. [ ] [ 3] Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы. [ ] [ 1] Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных. [ ] [

2] 2. ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника. [ ] [ 1] Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника [ ] [3] Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным. [ ] [ 4] Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам. [ ] [

2] 3. ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕЖДЕ ВСЕГО ВЫПОЛНЯЕТ:

Личные приказания начальника. [ ] [ 3] Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения личности. [ ] [ 4] Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов. [ ] [ 2] Личные интересы [ ] [1] 4. ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти.

[ ] [ 1] Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации [ ] [4] Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело. [ ] [ 3] Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников. [ ] [

2] 5. ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ Так, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице [ ] [3] Временем и усилиями сотрудников организации распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон. [ ] [ 4] Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом. [ ] [ 2] Как к интересному и ценному человеку со своими правами. [ ] [

1] 6. СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания). [ ] [ 4] Безусловным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ. [ ] [ 3] С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью. [ ] [ 2] Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и/или участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность.

[ ] [ 3] 7. ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации. [ ] [ 3] Если ему предписано руководить другими.

[ ] [ 4] Если у него больше знаний о выполняемой задаче. [ ] [ 2] Если другой понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям. [ ] [ 1] 8. ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти. [ ] [

3] Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе. [ ] [ 4] Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы. [ ] [ 2] Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации.

[ ] [ 1] 9. РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА:

Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам. [ ] [ 3] Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе. [ ] [ 4] Удовлетворения от работы и достижений и/или из-за личной преданности идее. [ ] [

2] Любви к работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам и ценностям сотрудников. [ ] [ 1] 10. ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ Когда этого требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды. [ ] [ 2] Когда координация и обмен определяются формальной системой. [ ] [

4] Когда их совместный вклад необходим для достижения цели. [ ] [ 3] Когда сотрудничество лично принято, стимулирует и вызывает на соревнование. [ ] [

1] 11. СОПЕРНИЧЕСТВО За личную власть и выгоду. [ ] [ 2] За положение с высоким статусом в формальной системе. [ ] [

3] За максимальный вклад в выполнение задач. [ ] [ 4] За внимание к чьим-либо личным запросам. [ ] [

1] 12. КОНФЛИКТ Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть [ ] [4] Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности [ ] [3] Разрешается через обсуждение качества результатов работы [ ] [2] Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей [ ] [1] 13. РЕШЕНИЯ Принимаются лицом, обладающим большей властью [ ] [3] Принимаются лицом, которое обязано это делать [ ] [4] Принимаются лицом, которые лучше других знакомы с задачей [ ] [2] Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат [ ] [1] 14. СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде, так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже.

Информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений [ ] [3] Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху. Власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде. Перекрестный функциональный обмен ограничен [ ] [4] Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации. Координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи. Структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи. [ ] [ 2] Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия. Координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации.

Эти задачи определяются общим соглашением. [ ] [ 1] 15. НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО:

Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется [ ] [2] Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов [ ] [4] Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации [ ] [3] Комплекс потенциальных опасностей и помощи. [ ] [1]

Приложение ЗДиагностика групповой мотивации персонала ОАО «2 САП»

Диагностика групповой мотивации (И.Д.Ладанов)

Назначение. Настоящий тест составлен по типу семантического дифференциала. Он может применяться как для индивидуального пользования, так и для коллективной оценки факторов, относящихся к формированию общегрупповой мотивации. Возле части теста представлены положительные факторы, характеризующие групповую мотивацию. В правой его части представлены факторы, отрицательно характеризующие групповую мотивацию.

Инструкция. Перед вами тест, содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных), позволяющих оценить степень сформированности групповой мотивации. Просим Вас внимательно оценить эти факторы и выбрать соответствующий балл (обведите кружком цифру, соответствующую Вашим представлениям), который характеризует состояние мотивации в группе, членом которой Вы являетесь. Желательно, чтобы это задание выполнили все члены вашей группы.

Бланк ответов

№ п/п Преобладающие факторы Оценка в баллах № п/п Преобладающие факторы 1. Высокий уровень сплоченности группы 7 654 321 1. Низкий уровень сплоченности группы 2. Высокая активность членов группы 765 432 1 2. Низкая активность членов группы 3. Нормальные межличностных отношения в группе 7 654 321 3. Плохие межличностные отношении в группе 4.

Отсутствие конфликтов в группе 7 654 321 4. Наличие конфликтов в группе 5. Высокий уровень групповой совместимости 7 654 321 5. Низкий уровень групповой совместимости 6.

Личностное осмысление организационных целей и их принятие 7 654 321 6. Непринятие работниками организационных целей 7, Признание авторитета руководителя 7 654 321 7. Члены группы не принимают авторитета руководителя 8. Уважение к компетентности руководителя 7 654 321 8.

Члены группы не отдают должного компетентности руководителя 9 Признание лидерских качеств руководителя 7 654 321 9. Члены группы не считают своего руководителя лидером 10. Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем 7 654 321 10. Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем 11. Участие членов группы в процессе принятия решении 7 654 321 11. Непринятие членами группы участия в обсуждении и принятии решений 12.

Есть условия для выражения творческого потенциала членов группы 7 654 321 12. Нет условий для выражения творческого потенциала членов группы Обработка и интерпретация результатов Суть обработки сводится к суммарному подсчету баллов по утверждениям.

Уровням групповой мотивации соответствуют следующие показатели:

25−48 баллов — группа отрицательно мотивирована;

49−74 балла — группа слабо мотивирована;

75−125 баллов — группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов;

126−151 баллов — группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности;

152−175 баллов — группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

Приложение ИДиагностика психологического климата в ОАО «2 САП»

Диагностика психологического климата в малой производственной группе (В.В.Шпалинский, Э.Г.Шелест)

Инструкция. Перед вами опросник с двумя колонками с противоположными по смыслу суждениями. Каждое из них — своеобразный параметр психологического климата первичного коллектива. В левой колонке — суждения, соответствующие признакам здорового психологического климата, в правой — антипод каждого суждения. Между антиподами пятибалльная шкала. Чем ближе к левому или правому суждению в каждой паре вы сделаете отметку, тем более выражен данный признак в вашем коллективе. Средний ответ «3» является промежуточным, свидетельствующий о наличии обоих признаков.

Опросник Признаки здорового психологического климата Шкала оценки Признаки нездорового психологического климата 1. Я редко вижу в начале рабочего дня хмурые и постные лица своих коллег. 5−4-3−2-1 1. Большинство членов коллектива приходят на работу с будничным настроением, не ощущая подъема и приподнятости. 2.

Большинство из нас радуются, когда появляется возможность пообщаться друг с другом. 5−4-3−2-1 2. Члены нашего коллектива проявляют безразличие к эмоциональному общению. 3. Доброжелательность и доверительные интонации преобладают в нашем деловом общении. 5−4-3−2-1 3. Нервозность, явная или скрытая раздражительность окрашивают наши деловые отношения. 4: Успехи каждого из нас искренне радуют всех остальных и почти ни у кого не вызывают зависти.

5−4-3−2-1 4. Успех почти любого из нас может вызвать болезненную реакцию окружающих. 5. В нашем коллективе новичок скорее всего встретит доброжелательность и радушие. 5−4-3−2-1 5. В нашем коллективе новичок еще долго будет чувствовать себя чужаком.

6. В случае неприятностей мы не спешим обвинять друг друга, а пытаемся спокойно разобраться в их причинах. 5−4-3−2-1 6. В случае неприятностей у нас будут пытаться свалить вину друг на друга или найдут виноватого. 7.

Когда рядом с нами наш руководитель, мы чувствуем себя естественно и раскованно. 5−4-3−2-1 7. В присутствии руководителя многие из нас чувствуют себя скованно и напряженно. 8. У нас обычно принято делиться своими семейными радостями и заботами.

5−4-3−2-1 8. Многие из нас предпочитают «свое» носить в «себе». 9. Неожиданный вызов к руководителю у большинства из нас не вызовет отрицательных эмоций 5−4-3−2-1 9. Неожиданный вызов к руководителю у многих из нас сопровождается отрицательными эмоциями. 10.

Нарушитель трудовой дисциплины будет у нас держать ответ не только перед руководителем, но и всем коллективом. 5−4-3−2-1 10. Нарушитель трудовой дисциплины у нас будет держать ответ лишь перед руководителем. 11.

Большинство критических замечаний мы высказываем друг другу тактично, исходя из лучших побуждений. 5−4-3−2-1 11. У нас критические замечания чаще всего носят характер явных или скрытых выпадов. 12. Появление руководителя у нас вызывает приятное оживление. 5−4-3−2-1 12. Появление руководителя у большинства из нас особых восторгов не вызывает.

13. В нашем коллективе гласность — это норма жизни. 5−4-3−2-1 13. До настоящей гласности в нашем коллективе еще далеко. Итого баллов Обработка и интерпретация Итоговые показатели психологического климата по данной шкале находятся в диапазоне от 65 до 13 баллов.

Высокой благоприятности психологического климата соответствуют показатели в диапазоне 42−65 баллов; средней благоприятности — 31−41 балл; незначительной благоприятности — 20−30 баллов.

Количественные показатели менее 20 баллов свидетельствуют о неблагоприятном психологическом климате.

Приложение КОпределение индекса групповой сплоченности Сишора

Определение индекса групповой сплоченности Сишора

Инструкция. Групповую сплоченность — чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплоченность в единое целое, — можно определить не только путем расчета соответствующих социометрических индексов. Значительно проще сделать это с помощью методики, состоящей из 5 вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый. Отметьте свой вариант ответа по каждому блоку вопросов.

I. Как бы Вы оценили свою принадлежность к группе?

1) Чувствую себя ее членом, частью коллектива (5).

2) Участвую в большинстве видов деятельности (4).

3) Участвую в одних видах деятельности и не участвую в других (3).

4) Не чувствую, что являюсь членом группы (2).

5) Живу и существую отдельно от нее (1).

6) Не знаю, затрудняюсь ответить (1).

II. Перешли бы Вы в другую группу, если бы представилась такая возможность (без изменения прочих условий)?

1) Да, очень хотел бы перейти (1).

2) Скорее перешел бы, чем остался (2).

3) Не вижу никакой разницы (3).

4) Скорее всего остался бы в своей группе (4).

5) Очень хотел бы остаться в своей группе (5).

6) Не знаю, трудно сказать (1).

III. Каковы взаимоотношения между членами Вашей группы?

1) Лучше, чем в большинстве коллективов (3).

2) Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2).

3) Хуже, чем в большинстве классов (1).

4) Не знаю, трудно сказать (1).

IV. Каковы у Вас взаимоотношения с руководством?

1) Лучше, чем в большинстве коллективов (3).

2) Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2).

3) Хуже, чем в большинстве коллективов (1).

4) Не знаю. (1)

V. Каково отношение к делу в Вашем коллективе?

1) Лучше, чем в большинстве коллективов (3).

2) Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2).

3) Хуже, чем в большинстве коллективов (1).

4) Не знаю (1).

Обработка и интерпретация результатов Уровни групповой сплоченности:

15 баллов и выше — высокая;

12−15 баллов — выше средней;

7−11 баллов — средняя;

4−6 баллов — ниже средней;

ниже 4 — низкая.

Приложение ЛОпросник исследования персонала ОАО «2 САП»

1. Оцените атмосферу в коллективе Увлеченность работой Нормальная деловая Отсутствие интереса к работе Напряженная, конфликтная Трудно сказать

2. Существует ли по Вашему мнению команда в коллективе?

Да Нет Трудно сказать

3. Удовлетворены ли Вы отношениями с коллегами?

Скорее удовлетворен Скорее неудовлетворен Трудно сказать

4. Удовлетворены ли Вы отношениями с руководством?

Скорее удовлетворен Скорее неудовлетворен Трудно сказать

5. Оцените уровень конфликтности коллектива, заполнив таблицу Тип конфликтачастота возникновения Очень часто Время от времени Очень редко Не было совсем Трудно сказать Между трудовым коллективом и администрацией Между отдельными коллективами Между отдельными работниками 6. Каковы на Ваш взгляд причины конфликтов?

Стремление к расширению собственного влияния в коллективе Личная неприязнь Деятельность высшей структуры управления Распределение заработной платы Уровень оплаты труда Условия труда Распределение ресурсов между подразделениями организации Распределение социальных благ Сокращение штатов Нет ответа

7. Ваши выводы и предложения по совершенствованию социально-психологического климата в коллективе. Напишите:

8. Ниже приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых вы можете описать атмосферу в вашей группе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре вы поместите знак «X» (зачеркните соответствующую цифру), тем более выражен признак в вашей группе. Итак, для атмосферы в вашей группе характерны:

1. Дружелюбие 12 345 678

Враждебность 2. Согласие 12 345 678

Несогласие 3. Удовлетворенность 12 345 678

Неудовлетворенность 4. Увлеченность 12 345 678

Равнодушие 5. Продуктивность 12 345 678

Непродуктивность 6. Теплота 12 345 678

Холодность 7. Сотрудничество 12 345 678

Отсутствие сотрудничества 8. Взаимная поддержка 12 345 678

Недоброжелательность 9. Занимательность 12 345 678

Скука 10. Успешность 12 345 678

Неуспешность Обработка результатов: ответ по каждому из 10 пунктов шкалы оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем левее расположен знак «х», тем ниже балл, тем лучше психологическая атмосфера в группе. Итоговый показатель может колебаться от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (самая неблагоприятная) баллов.

Приложение МДиагностика мотивационных ориентации в межличностных коммуникациях

Диагностика мотивационных ориентации в межличностных коммуникациях (И.Д. Ладанов, В.А. Уразаева)

Назначение: Методика нацелена на определение основных коммуникативных ориентаций и их гармоничности в процессе формального общения.

Инструкция. Вам необходимо выбрать один из вариантов ответов на предложенные в опроснике утверждения:

а) именно так;

б) почти так;

в) кажется, так;

г) может быть, так.

В процессе работы с методикой старайтесь опираться на свой опыт общения с коллегами. Процедура опроса выглядит следующим образом: рядом с номером вопроса проставьте свой ответ в буквенной форме.

Опросник Мой партнер смотрит на предмет обсуждения всесторонне, учитывая и мою точку зрения.

Мой партнер считает меня достойным уважения.

Когда обсуждаются различные точки зрения, мы вникаем с партнером в дело по существу. Мелочи нас не волнуют.

Я уверен, что партнер понимает мои намерения по поводу создания хороших взаимоотношений с ним.

Мой партнер всегда по достоинству оценивает мои высказывания.

Мой партнер чувствует, когда в ходе беседы надо слушать, а когда говорить.

Я уверен, что при обсуждении конфликтной ситуации проявляю сдержанность.

Я чувствую, что партнер может заинтересоваться предметом моего сообщения.

Мне нравится проводить время в беседах с партнером.

Когда мы с партнером приходим к соглашению, то хорошо знаем, что каждому из нас делать.

Если обстановка того требует, то мой партнер готов продолжить обсуждение проблемы до ее выяснения.

Я стараюсь идти навстречу просьбам моего партнера.

Оба, мой партнер и я, стараемся угодить друг другу.

Мой партнер обычно говорит по существу, без лишних слов.

После обсуждения с партнером разных точек зрения я чувствую, что это идет мне на пользу.

Будучи расстроенным, я использую слишком резкие выражения.

Я стараюсь искренне понять намерение моего партнера.

Я вполне могу рассчитывать на искренность моего партнера.

Я считаю, что хорошие взаимоотношения зависят от усилий обеих сторон.

После какой-либо ссоры с партнером мы обычно стараемся быть друг к другу внимательнее.

Обработка и интерпретация результатов Ключ Ориентация на принятие партнера: 2, 5, 9, 12, 14, 18, 20

Ориентация на адекватность восприятия и понимание партнера: 1, 4, 6, 8, 11, 15, 19

Ориентация на достижение компромисса: 3, 7, 10, 13, 16, 17.

Диапазон каждой из шкал колеблется от 7 до 28 баллов.

Количественная значимость ответов (в баллах) определяется следующим образом:

а) именно так — 4 балла;

б) почти так — 3 балла;

в) кажется, так — 2 балла;

г) может быть, так — 1 балл.

О степени выраженности каждой из шкал можно судить на основании следующих показателей:

21 и более — высокая;

8−20 — средняя;

7 и менее — низкая.

Общий суммарный показатель, характеризующий абсолютную гармоничность коммуникативных ориентаций, равен 84 баллам.

Уровни общей гармоничности коммуникативных ориентаций могут быть представлены в следующем виде:

64 и более — высокий уровень;

30−63 — средний уровень;

29 и менее — низкий уровень.

Приложение НИзучение сплоченности коллектива ОАО «2 САП»

Изучение сплоченности группы

Назначение: определить степень и характер ценностно-ориентационного единства (ЦОЕ) изучаемого коллектива.

Инструкция. Выберете (обведите кружком, отметьте галочкой) из предложенного списка 5 наиболее важных с Вашей точки зрения качеств личности, необходимых для успешного выполнения совместной деятельности.

Опросник Дисциплинированность Эрудированность Сознание общественного долга Сообразительность Начитанность Трудолюбие Идейная убежденность Умение контролировать работу Моральная воспитанность Самокритичность Отзывчивость Общественная активность Умение работать с книгой Любознательность Умение планировать работу Целеустремленность Коллективизм Прилежание Требовательность к себе Критичность Духовное богатство Умение объяснить задачу Честность Инициативность Внимательность Чувство ответственности Принципиальность Самостоятельность Общительность Рассудительность Скромность Осведомленность Справедливость Оригинальность Уверенность в себе

Обработка и интерпретация результатов Полученные результаты (по каждому члену группы) сводятся в таблицу результатов эксперимента.

Таблица результатов эксперимента (пример)

№ Ф.И. О. Качества личности 1 4 6 11 12 13 18 20 24 25 26 29 30 1. Иванов + + + + + 2. Сидоров + + + + 3. Скачков + + + + + 4.

Скляров + + + 4 + 5. Уланов + + + + + 6. Трощенко + + + + + + + 7. Трошин + + + + + 8.

Стулов + + + + 9. Старчук + + + + + 10 Уманский + + + + + ∑ выборов 9 1 9 7 2 1 4 2 6 1 5 1 2 Ключ по 35 качествам личности и их распределение по сферам деятельности:

1. Отношение к учебе:

Дисциплинированность (1)

Целеустремленность (16)

Внимательность (25)

Прилежание (18)

Трудолюбие (6)

2. Общий стиль поведения и деятельности:

Общественная активность (12)

Сознание общественного долга (3)

Принципиальность (27)

Идейная убежденность (7)

Моральная воспитанность (9)

3. Качества, характеризующие знания:

Начитанность (5)

Осведомленность (32)

Любознательность (14)

Эрудированность (2)

Духовное богатство (21)

4. Качества ума:

Оригинальность (34)

Сообразительность (4)

Инициативность (24)

Рассудительность (30)

Практичность (20)

5. Качества, характеризующие учебно-организационные умения:

Умение контролировать работу (8)

Умение работать с книгой (15)

Умение объяснить задачу (22)

Умение планировать работу (13)

Чувство ответственности (26)

6. Отношение к товарищам:

Общительность (29)

Честность (23)

Справедливость (33)

Самостоятельность (28)

Уверенность в себе (35)

Требовательность к себе (19)

7. Отношение к себе:

Самокритичность (10)

Скромность (31)

Самостоятельность (28)

Уверенность в себе (35)

Требовательность к себе (19)

Приложение ОСамооценка эмоционально-мотивационных ориентации в межгрупповом взаимодействии персонала ОАО «2 САП»

Самооценка эмоционально-мотивационных ориентации в межгрупповом взаимодействии (модифицированный вариант Н.П. Фетискина)

Инструкция. Для оценки отношений своей группы к другим группам Вашего учреждения необходимо определить ее типичное поведение по 14 полярным утверждениям, каждое из которых в левой части бланка ответов отражает формы группового поведения, ориентированного на сотрудничество, понимание интересов и состояния других групп (обозначено знаком"+"). В правой части бланка ответов расположены утверждения противоположного типа (обозначены знаком «-»).

Степень выраженности того или иного утверждения, свойственного Вашей группе, определяется по 4-балльной системе:

3 — это свойство в нашей группе проявляется всегда;

2 — это свойство проявляется в большинстве случаев;

1 — это свойство проявляется иногда;

0 — в группе не проявляется четко ни сотрудничество, ни соперничество.

Бланк ответов

Утверждения Знак и балл ответа Утверждения 1 Группа демонстрирует доброжелательность по отношению к другой группе (группам). Группа демонстрирует недоброжелательность по отношению к другой группе (группам). 2 Даже в пылу межгрупповой дискуссии группа, отстаивая свою позицию, не превращает «борьбу идей в борьбу людей»., В разгар межгрупповой дискуссии члены группы психологически «давят» на оппонентов, оскорбляют их. 3 В общении с другими группами группа старается создать атмосферу товарищества, ведет себя как равный партнер. В общении с другими группами стремится утвердить свое превосходство и не дорожит товариществом. 4 Группа действует в ущерб некоторым своим интересам, чтобы предотвратить (урегулировать) конфликты с другими группами.

Группа не поступается своими интересами даже в условиях назревающего или уже существующего конфликта. 5 Группа помогает другим группам, если они просят об этом. Группа отказывается помогать другим группам, даже если они просят об этом. 6 Группа охотно делится с другими группами своими идеями, опытом и т. д. Группа не делится с другими группами своими идеями, опытом и т. д. 7 Группа сочувствует неудаче другой группы.

Группа с насмешкой относится к неудаче другой группы. 8 Группа осуждает и пресекает действия своих членов, которые ущемляют достоинство представителей других групп или нечестно поступают по отношению к ним. Группа не осуждает и не пресекает действия своих членов, которые ущемляют достоинство представителей других групп или нечестно поступают по отношению к ним. 9 Группа высказывает удовлетворение от соревнования с другими группами, даже если успех не сопутствовал ей. Группа высказывает недовольство, если соревнование с другими группами не принесло ей успеха. 10 Критические замечания извне в адрес группы воспринимаются ею доброжелательно, группа стремится осмыслить и исправить свои недостатки.

Критические замечания извне воспринимаются группой враждебно и вызывают стремление к отпору, групповое упрямство. 11 Группа отказывается от достижения намеченной цели, если это может привести к обострению отношений с другой группой. Группа не отказывается от достижения намеченной цели, даже если это может привести к обострению отношений с другой группой (группами). 12 Группа высказывает благодарность другим группам публично. Группа высказывает публичные претензии другим группам.

13 В напряженных ситуациях межгруппового взаимодействия члены группы ведут себя корректно, сдержанно по отношению к другой группе. В напряженных ситуациях межгруппового взаимодействия члены группы проявляют несдержанность, грубость по отношению к другой группе. 14 При неудаче в межгрупповом соревновании группа ищет ее причины в собственных ошибках. При неудаче в межгрупповом соревновании группа ищет ее причины в действиях соперников. Обработка и интерпретация результатов В ходе анализа полученных результатов необходимо сложить все положительные баллы, затем отрицательные, а потом из большей суммы вычесть меньшую.

Высокая степень благоприятности выражается в 29 и более баллов; средняя степень — в диапазоне 15−28 балла; незначительный уровень межгруппового взаимодействия может оцениваться от 0 до 14 балов. Неблагоприятность межгруппового взаимодействия характеризуют баллы с «минусовой» оценкой (начальная, средняя, сильная неблагоприятность).

Кроме того, данная методика позволяет определить и такие социально-психологические особенности межгруппового взаимодействия, как, например:

1. Межгрупповая эмпатия: 1, 5, 7,12, 13.

2. Ориентация на межгрупповое сотрудничество-соперничество: 2, 3, 4, 6, 8, 11.

3. Направленность межгрупповых установок: 9, 10, 14.

Проявления и уровни ориентации в межгрупповом взаимодействии Социально-психологические проявления межгруппового взаимодействия Уровни межгруппового взаимодействия высокий средний низкий Ориентация на сотрудничество 14−18 5−13 0−14 Межгрупповая эмпатия 12−15 4-.11 0−3 Позитивные межгрупповые установки 7−9 3−6 0−2

Приложение ПМетодика оценки психологической атмосферы в ОАО «2 САП»

Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А.Ф.Фидлеру) Назначение. Методика используется для оценки психологической атмосферы в коллективе. В основе лежит метод семантического дифференциала. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, а это повышает ее надежность. Надежность увеличивается в сочетании с другими методиками (например, социометрией).

Инструкция. В предложенной таблице приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в вашей группе, коллективе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре вы поставите знак *, тем более выражен этот признак в вашем коллективе.

1 2 3 4 5 6 7 8 1. Дружелюбие Враждебность 2. Согласие Несогласие 3. Удовлетворенность Неудовлетворенность 4. Продуктивность Непродуктивность 5. Теплота Холодность 6. Сотрудничество Несогласованность 7.

Взаимная поддержка Недоброжелательность 8. Увлеченность Равнодушие 9. Занимательность Скука 10. Успешность. Безуспешность Обработка и анализ данных Ответ по каждому из 10 пунктов оценивается слева направо от 1 до 8 баллов.

Чем левее расположен знак *, тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению отвечающего. Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (наиболее отрицательная).

На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе.

Приложение РДиагностика делового, творческого и нравственного климата в ОАО «2 САП»

Диагностика делового, творческого и нравственного климата в коллективе Инструкция. При работе с тестом каждый член коллектива независимо друг от друга оценивает по 9-балльной шкале все 18 качеств, характеризующих, по его мнению, коллектив.

Деловые качества Качества Баллы Качества 1. Безответственность 1,2,3,4,5,6,7,8,9 Ответственность 2. Приспособленчество 1,2,3,4,5,6,7,8,9 Принципиальность 3. Отчужденность 1,2,3,4,5,6,7,8,9 Сотрудничество 4.

Индивидуализм 1,2,3,4,5,6,7,8,9 Коллективизм 5. Формализм 1,2,3,4,5,6,7,8,9 Деловитость 6. Равнодушие 1,2,3,4,5,6,7,8,9 Удовлетворенность Творческие качества Качества Баллы Качества 7. Равнодушие 1,2,3,4,5,6,7,8,9 Увлеченность 8.

Апатия 1,2,3,4,5,6,7,8,9 Целеустремленность 9. Консерватизм 1,2,3,4,5,6,7,8,9 Новаторство 10. Пессимизм 1,2,3,4,5,6,7,8,9 Оптимизм 11. Пассивность 1,2,3,4,5,6,7,8,9 Энтузиазм 12. Застой 1,2,3,4,5,6,7,8,9 Прогресс Нравственные качества Качества Баллы Качества 13.

Агрессивность 1,2,3,4,5,6,7,8,9 Доброжелательность 14. Лживость 1,2,3,4,5,6,7,8,9 Честность 15. Враждебность 1,2,3,4,5,6,7,8,9 Дружелюбие 16. Наказание 1,2,3,4,5,6,7,8,9 Поощрение 17.

Социальная незащищенность 1,2,3,4,5,6,7,8,9 Социальная защищенность 18. Отсутствие условий для профессионального и культурного роста 1,2,3,4,5,6,7,8,9 Наличие условий для профессионального и культурного роста Обработка и интерпретация результатов Определяется средний балл по каждому блоку качеств, который и может служить оценкой делового, творческого или нравственного климата в коллективе.

Шкала уровней:

Очень низкий — 1 балл Низкий — 2 балла Ниже среднего — 3 балла Чуть ниже среднего — 4 балла Средний — 5 баллов Чуть выше среднего — 6 баллов Выше среднего — 7 баллов Высокий — 8 баллов Очень высокий — 9 баллов Приложение С Экспресс-оценка глубины конфликта (А.М. Бандурка, С.И. Бочарова)

Экспресс-оценка глубины конфликта (А.М. Бандурка, С. И. Бочарова, Е.В. Земянская)

Назначение. Методика предназначена для оценки конфликтной ситуации и характера поведения руководителя, улаживающего конфликт.

Инструкция. В методике представлены 8 позиций, имеющих непосредственное отношение к конфликтной ситуации. Ваша задача состоит в том, чтобы оценить выраженность каждого фактора в пятибалльном измерении. Сильная выраженность факторов левой стороны методики оценивается в 1 балл, а правой — в 5 баллов.

Школа глубины конфликта

1. Стороны осознают причину конфликта. 12 345

Стороны не осознают причину конфликта. 2. Причина конфликта имеет эмоциональный (служебный) характер. 12 345

Причина конфликта имеет материальный характер. 3. Цель конфликтующих — устремленность к социальной справедливости. 12 345

Цель конфликтующих — получение привилегий. 4. Есть общая цель, к которой стремятся все. 12 345

Общей цели нет. 5. Сферы сближения выражены. 12 345

Сферы сближения не выражены. 6. Сферы сближения касаются эмоциональных проблем. 12 345

Сферы сближения касаются материальных (служебных) проблем. 7. Лидеры противоположных мнений не выделяются. 12 345

Замечено влияние лидеров противоположных мнений. 8. В процессе общения придерживаются норм поведения. 12 345 В процессе общения оппоненты не придерживаются норм поведения. Обработка и интерпретация данных После оценки каждой позиции следует подсчитать общую сумму баллов, которая будет свидетельствовать о глубине конфликта.

Сумма в 35−40 баллов свидетельствует о том, что конфликтующие находятся в жесткой конфронтации друг к другу. Руководитель в этом случае должен принять на себя роль обвинителя и прибегнуть к административным мерам воздействия.

Сумма в пределах 25−34 баллов указывает на колебания в отношениях конфликтующих сторон. Руководитель может выступать в роли консультанта и прибегать в основном к психологическим мерам разрешения конфликта.

Сумма меньше 25 баллов свидетельствует о случайности возникшего конфликта. Руководителю целесообразно выполнять функции воспитателя, оказывая педагогическое воздействие на конфликтующих.

Приложение ТДоминирующие стратегии конфликтного поведения (метафорический вариант)

Доминирующие стратегии конфликтного поведения (метафорический вариант)

Назначение. Использование диагностического материала в форме метафор (поговорки, устоявшиеся истины) нацелено на снижение стереотипов, самоидеализации, квазиответов. Данная методика ориентирована на выявление наиболее распространенных стратегий в конфликтных ситуациях: стратегию достижения эгоцентричных (личных) целей и стратегию сохранения благоприятных межличностных отношений. По соотношению этих двух стратегий в данной методике выделено пять метафорических стратегий.

Инструкция. Сейчас вам будет дано необычное задание. Оно заключается в оценке степени использования предложенных поговорок в своей поведенческой практике. В ходе работы следует придерживаться правила: не существует плохих или хороших ответов, а существуют реальные, наиболее употребляемые в тех или иных жизненных ситуациях. Следуя этому правилу, в бланке ответов рядом с номером вопроса поставьте один из трех ответов: «да» или «+»; «нет» или «-»; «трудно сказать» или «±». К последней форме ответа старайтесь прибегать в исключительных случаях. Порядок заполнения построчный, слева направо. Бланк ответов

I II III IV V 1 2 3 4 5 6 7 В 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 Итого Итого Итого Итого Итого Опросник

1. Худой мир лучше доброй ссоры.

2. Если вы не можете заставить другого сделать так, как вы хотите, заставьте его делать так, как вы думаете.

3. Мягко стелет, да жестко спать.

4. Рука руку моет (почеши мне спину, а я тебе почешу).

5. Ум хорошо, а два лучше.

6. Из двух спорщиков умнее тот, кто первым замолчит.

7. Кто сильнее, тот и правее.

8. Не подмажешь — не поедешь.

9. С паршивой овцы хоть шерсти клок.

10. Правда то, что мудрый знает, а не то, о чем все болтают.

11. Кто ударит и убежит, тот сможет драться и на следующий день.

12. Слово «победа» четко написано только на спинах врагов.

13. Убивай врагов своей добротой.

14. Честная сделка не вызывает ссоры.

15. Ни у кого нет полного ответа, но у каждого есть, что добавить.

16. Держись подальше от людей, которые не согласны с тобой.

17. Сражение выигрывает тот, кто верит в победу.

18. Доброе слово не требует затрат, а ценится дорого.

19. Ты — мне, я — тебе.

20. Только тот, кто откажется от своей монополии на истину, сможет извлечь пользу из истин, которыми обладают другие.

21. Кто спорит — ни гроша не стоит.

22. Кто не отступает, тот обращает в бегство.

23. Ласковое телятко двух маток сосет, а упрямое — ни одной.

24. Кто дарит, друзей наживает.

25. Выноси заботы на свет и держи с другими совет.

26. Лучший способ решать конфликты — избегать их.

27. Семь раз отмерь, один раз отрежь.

28. Кротость торжествует над гневом.

29. Лучше синица в руках, чем журавль в облаках.

30. Чистосердечие, честность и доверие сдвигают горы.

31. На свете нет ничего, что заслуживало бы спора.

32. В этом мире есть только две породы людей — победители и побежденные.

33. Если в тебя швырнули камень, брось в ответ кусок ваты.

34. Взаимные уступки прекрасно решают дела.

35. Копай и копай без устали и докопаешься до истины.

Обработка и интерпретация данных Подсчитывается количество баллов в каждой из пяти колонок.

Наибольшее количество баллов в той или иной колонке свидетельствует о приверженности исследуемого той или иной стратегии в конфликтных ситуациях. Если в каких-то колонках наблюдается одинаковое количество баллов, то это свидетельствует о равнозначности использования двух стратегий. По соотношению двух доминирующих целей, отражающих направленность «на себя» и «взаимодействие с другими людьми», выделены следующие метафорические стратегии конфликтного поведения:

Тип I. «Черепаха» — стратегия ухода под панцирь, то есть отказа как от достижения личных целей, так и от ориентации на благоприятные взаимоотношения с окружающими.

Тип II. «Акула» — силовая стратегия. Для приверженцев этой стратегии цели очень важны, взаимоотношения — нет. Им неважно, любят ли их. Они считают, что конфликты решаются лишь выигрышем одной из сторон и проигрышем второй.

Тип III. «Медвежонок» — стратегия сглаживания острых углов. Взаимоотношения важны, цели — нет. Такие люди хотят, чтобы их принимали, любили, ради чего жертвуют целями.

Тип IV. «Лиса» — стратегия компромисса. Умеренно важны и цели, и взаимоотношения; такие люди готовы отказаться от части целей, чтобы сохранить взаимоотношения.

Тип V. «Сова» — стратегия открытой и честной конфронтации. Ценят и цели, и взаимоотношения. Открыто определяют позиции и ищут выход в совместной работе по достижению целей, стремятся найти решения, удовлетворяющие всех участников.

Приложение УЭкспресс-диагностика устойчивости к конфликтам Инструкция. Оцените по пятибалльной системе, насколько у вас проявляется каждое из приведенных слева свойств.

1 Уклоняюсь от спора. 54 321

Рвусь в спор. 2 Отношусь к конкуренту без предвзятости. 54 321

Подозрителен. 3 Имею адекватную самооценку. 54 321

Имею завышенную самооценку. 4 Прислушиваюсь к мнению других. 54 321

Не принимаю иных мнений. 5 Не поддаюсь провокации, не завожусь. 54 321

Легко завожусь 6 Уступаю в споре, иду на компромисс. 54 321

Не уступаю в споре: победа или поражение 7 Если взрываюсь, то потом ощущаю чувство вины. 54 321

Если взрываюсь, то считаю, что без этого нельзя. 8 Выдерживаю корректный тон в споре, тактичность. 54 321

Допускаю тон, не терпящий возражений, бестактность. 9 Считаю, что в споре не надо демонстрировать свои эмоции. 54 321

Считаю, что в споре нужно проявить сильный характер. 10 Считаю, что спор — крайняя форма разрешения конфликта. 54 321

Считаю, что спор необходим для разрешения конфликта.

Обработка и интерпретация результатов Подсчитайте общую сумму балов.

Уровни устойчивости к конфликтам соответствуют следующим показателям:

40−50 — высокий уровень конфликтоустойчивости;

30−39 — средний уровень конфликтоустойчивости;

20−29 — уровень выраженной конфликтности;

19 и менее — высокий уровень конфликтности.

Приложение ФСамооценка рационального поведения в конфликте

Инструкция. Проанализируйте свои действия по 11 позициям в конфликтах, которые происходили с вашим участием, и оцените их по пятибалльной шкале по следующей матрице: оценка 1 означает полное соответствие вашего поведения по той или иной позиции, а оценка 5 — для вас не характерно такое поведение.

М8П/Л Позиция Оценка 1 Критически оцениваю партнера. 12 345 2 Приписываю ему низменные или плохие намерения. 12 345 3 Демонстрирую знаки превосходства. 12 345 4 Обвиняю и приписываю ответственность только партнеру.

12 345 5 Игнорирую интересы соперника. 12 345 6 Вижу все только со своей позиции. 12 345 7 Уменьшаю заслуги партнера. 12 345 8 Преувеличиваю свои заслуги.

12 345 9 Задеваю «больные точки» и уязвимые места партнера. 12 345 10 Предъявляю партнеру множество претензий. 12 345 11 Раздражаюсь, перехожу на крик. 12 345

Оценка результатов Отклонение вправо от показателя 3 по среднему арифметическому по всем позициям свидетельствует о том, что вы обладаете достаточными навыками рационального поведения в конфликте.

Отклонение влево от выбранного показателя свидетельствует о том, что вы не обладаете достаточными навыками рационального поведения. В этом случае вам необходимо проанализировать причины недостаточно развитых навыков рационального поведения в конфликте и заняться тренировками.

Приложение ХСамооценка конструктивного поведения в конфликте

Инструкция. Проанализируйте свои действия по пяти позициям «конструктивного поведения» в конфликтах, которые происходили с вашим участием, и оцените их по пятибалльной шкале по следующей матрице.

№ Позиция Оценка Позиция 1 «Открытость» ума. Вы настроены на понимание доводов и аргументов оппонента. 54 321

Вы никогда не стремитесь понять своего оппонента. 2 Позитивное отношение к оппоненту. 54 321

Негативное отношение к оппоненту. 3 Рациональное мышление. Вы контролируете свои эмоции. 54 321

Вы отдаетесь стихиям и эмоциям. 4 Сотрудничество. Вы не делаете ставку на односторонний выигрыш, ориентируетесь на равенство и сотрудничество. 54 321

Вы стремитесь к одностороннему выигрышу. 5 Терпимость. Вы признаете право людей быть такими, какие они есть, не совпадающая с вашей. 54 321

Вы нетерпимы к оппоненту, вас раздражают эмоции, его позиция или точка зрения.

Оценка результатов Отклонение влево от показателя 3 по среднему арифметическому по всем позициям свидетельствует о том, что вы обладаете достаточными признаками «конструктивного поведения» в конфликте.

Отклонение вправо от выбранного показателя свидетельствует о том, что вы обладаете достаточными признаками «деструктивного поведения» в конфликте. В этом случае вам необходимо обратиться к технологиям рационального поведения в конфликте и заняться тренингом эмоциональной саморегуляции.

Приложение ЦМакет Поздравительного стенда

Ясин Е.Г., Лебедева Н. М. Культура и инновации: к постановке проблемы // Форсайт. 2009. № 2. С.

16.

Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб., 2006. С.

7.

Ронзина М. Д. Корпоративная культура как инструмент управления персоналом // Известия ЛЭТИ. № 2. 2005. С.

47.

Власова Н. Корпоративная культура // Дела, люди XXI. 2007. № 10. январь. С.

24.

Радугин А. А. Радугин К.А.

Введение

в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 2005. С.86

Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями.

http://www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm

Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. М., 2008. С.

32.

Управление персоналом / Под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. М., 2008. С.

112.

Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. СПб., 2002. С.

92.

Мельник И. Субкультуры в организациях // Персонал Микс. Июнь 2004. № 1 (20). С.

31.

Плотников М. В. Аспекты деструктивности в современных организационных культурах // Общественные науки и современность. 2006. № 3. С.

132.

Красовский Ю. Д. Организационное поведение. М., 2008. С.

107.

Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб., 2009. С.

197.

Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. 2005. № 4. С.

131.

Гордеева М., Власова Л. Диагностика корпоративной культуры: чтобы управлять компанией, надо знать ее культуру // Экономика и жизнь. № 38 (9304). 25.

09.2009. С.

35.

Корпоративная культура и управление изменениями. Harvard Business Review on Culture and Change. Серия: Классика Harvard Business Review. Антология. М., 2007. С.

47.

Мальцева Г. И. Университетская корпоративная культура //Университетское управление. 2005. № 2(35). С.

97.

Данилова Е.Н., Тарарухина М. И. Российская производственная культура в параметрах Г. Хофштеда // Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные перемены. 2003. № 3 (65). С.

56.

Бехар Г., Голдстайн Дж. Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks. М., 2008. С.

64.

Васильева Ю. А. Залезть компании в душу. Как исследуют корпоративную культуру // Ведомости. 11.

11.2004. С.

7.

Чанько А. Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний // Российский журнал менеджмента. 2005. Т.

3. № 4. С.

34.

Кордон С. И. Методическое пособие по диагностике организационной культуры. Пермь, 2007. С.7−18.

Фетискин Н.П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М., 2007. С.

179.

Фетискин Н.П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М., 2007. С.

199.

Фетискин Н.П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М., 2007. С.

179.

Фетискин Н.П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М., 2007. С.

107.

Фетискин Н.П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М., 2007. С.

180.

Фетискин Н.П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М., 2007. С.

177.

Фетискин Н.П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М., 2007. С.

190.

Фетискин Н.П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М., 2007. С.

200.

Фетискин Н.П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М., 2007. С.

207.

Фетискин Н.П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М., 2007. С.

209.

Фетискин Н.П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М., 2007. С.

211.

Фетискин Н.П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М., 2007. С.

211.

Фетискин Н.П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М., 2007. С.

212.

Содержание культуры

Проявление культуры

Интерпретация культуры

(коммуникации, доводы и поведение)

Культура

Толкование

Важные разделяемые предположения

Оцениваемое значение

Материальные объекты

Разделяемые вещи

Разговорные выражения

Восприятие через

Разделяемые поговорки

Вырабатывают у членов организации

Разговоры Наблюдение Прочтение чувства

Образцы поведения

Разделяемые действия

Эмоции

Разделяемые чувства

Семья

Желаемый для предприятия профиль организационной культуры

Бизнес

Бюрократия

Существующий профиль организационной культуры

Иерархия

Создание базы, основ для развития и внедрения организационной культуры (устав, правила, кодекс)

Организация и проведение исследования по мотивации персонала

Направления работы

Разъяснительная работа:

обучающие семинары;

обучающие лекции;

корпоративные тренинги в т. ч. на природе (на базе детского лагеря) и др.

Организация местных СМИ: корпоративной газеты, стенгазеты, внутрикорпоративной электронной почты, «Ящика доверия»

Бюрократия

Бизнес

Иерархия

Сюда каждый день вставляются новые имена очередных именинников

МТС

ЛОГИСТИЧ.ОТДЕЛ

ПОЖ.ОХР.

ГСМ

АЭРОДР.СЛУЖБА

МЕТЕОСЛУЖБА

ЛЕТНАЯ СЛУЖБА

САБ

ИАС

УВД

Штаб

Ген. директор

Чуть ниже среднего

Средний

Средний

(3)