Экономическое обоснование открытия интернет-клуба «Арена» в г. Новосибирске

Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации достаточно популярно на предприятиях в силу ряда причин.

Во-первых, повышение квалификации дешевле подготовки специалистов. Если не брать во внимание дорогостоящие зарубежные стажировки, то стоимость недельной программы составляет от 50 до 200 долл.

Во-вторых, меньшая продолжительность обучения по сравнению с подготовкой персонала. Сроки наиболее популярных программ на предприятиях с отрывом от производства от трех дней до двух недель.

В-третьих, целевая направленность обучения на узком круге учебных модулей для специалистов и руководителей, например, «Персонал», «Маркетинг», «Ценные бумаги», «Стандартизация», «Качество» и т. д.

Изучение американского, европейского и японского менеджмента, приспособление его к особенностям нашей социальной системы, обобщение современных концепций отечественных ученых-педагогов, а также 28-летний опыт автора в системе повышения квалификации позволяют сформулировать принципы повышения квалификации руководителей и специалистов.

1. Всестороннее развитие личности слушателя по сферам человеческой деятельности (управленческая, экономическая, экологическая, научная, художественная, педагогическая, физкультурная и медицинская). Учебное заведение должно создать условия для развития личности человека в тех сферах, где он недостаточно подготовлен, и «проявления его разносторонних способностей.

Целевая интенсивная «подготовка на базе широкого набора учебных модулей. Целевая подготовка реализуется путем сочетания двухуровневого обучения. Сначала в течение 1 недели проводится базовый курс проблемных лекций и деловых игр по управлению, экономике, социологии, психологии, маркетингу и др. Затем в течение 3−6 дней — специализированные семинары по одной из выбранных слушателем дисциплин. Интенсивное обучение по 8−12 ч. позволяет дать слушателям новые знания в течение короткого времени. Обучение с отрывом от производства позволяет сконцентрировать усилия на повышении квалификации и заботе о здоровье. Это менее утомительно, чем 2−4-месячное обучение по 6 ч. в день без отрыва от производства.

Широкое использование методов активного обучения (МАО) с доведением их до 60−75% от общего фонда учебного времени. К ним мы относим: деловые и ролевые игры, анализ конкретных ситуаций, аукционы идей, круглые столы, социально-психологические тренинги, практические занятия в малых группах в форме диалога с преподавателем, программированное обучение с использованием ЭВМ и др. Использование активных форм обучения позволяет мобилизовать внутренний потенциал человека и в игровой ситуации моделировать решение управленческих проблем.

4. Привлечение высококвалифицированных ученых, педагогов и руководителей и ориентация обучения на личность преподавателя. Для этого в школе бизнеса должны работать лучшие преподаватели из вузов и НИИ, высококвалифицированные специалисты предприятии, известные государственные и хозяйственные руководители, деятели культуры и искусства и др. Концентрация в школах бизнеса лучших кадров преподавателей может несколько ослабить вузовскую форму подготовки специалистов. В условиях рыночной экономики перераспределение кадров преподавателей произойдет достаточно быстро.

Гибкая обратная связь со слушателями. Устанавливается на основе социологического опроса о желательной программе обучения до начала занятий и ежедневного анкетирования слушателей по результатам учебного дня с помощью балльной системы оценок. Ведение рейтинга преподавателей осуществляется гласно. Устанавливается определенная зависимость оплаты труда от результатов оценок слушателей.

Комплексная оценка потенциала слушателем. Реализуется путем балльной оценки профессиональных знаний и умений, творческой и деловой активности. социологии и психологии личности, здоровья и работоспособности и т. д. Оценка характеризует потенциал человека в конкретной программе обучения и группе слушателей и может служить основой для последующего продвижения по службе. Постоянное ведение рейтинга в условиях гласности способствует развитию духа конкуренции, состязательности и мобилизации творческой активности.

Индивидуально-групповой метод обучения. Принцип реализуется путем совмещения: все слушатели (до 50 чел.) групповой формы проведения методов активного обучения (до 25 чел.), лабораторных работ и тренингов с малыми группами (до 12 чел.) с индивидуальными консультациями, когда идет прямой диалог «преподаватель — слушатель». Индивидуально — групповой метод позволяет использовать потенциал и интересы отдельного человека и принцип коллективизма, когда работает группа слушателей.

8. Автоматизация учебного процесса с использованием современных технических средств, прежде всего, персональных компьютеров, учебною телевидения, кодоскопов, аудиовизуальных технических средств, видеокамер и видеомагнитофонов, средств программированного обучения и др. Применение технических средств позволяет, с одной стороны, сократить затраты труда преподавателей и повысить активность управления учебным процессом, с другой стороны, преодолеть психологическим барьер у слушателей к использованию технических средств в практической работе. В перспективе каждому слушателю должна быть предоставлена возможность обучения на автоматизированном рабочем месте по своей специальности.

Оценка эффективности обучения может проводиться в виде тестов, опросников, экзаменов и т. п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии. Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.

Какой бы курс ни был выбран, он должен быть спланирован так, чтобы обучающиеся извлекли из него максимальную пользу. Здесь важны два фактора:

Предварительное обсуждение: в идеальном варианте сотрудники принимают участие в выборе курсов. Но кто бы ни выдвигал необходимые требования, менеджеры или подчиненные, последние должны ясно понимать, зачем они будут проходить обучение и что оно может им дать. Бывает полезно потратить несколько минут на то, чтобы побеседовать с человеком, который направляется на курсы. Ему следует знать о целях и рамках обучения, поскольку оно может лишь отчасти удовлетворять стремление сотрудника к всестороннему овладению профессиональными навыками. Необходимо ободрять человека, направляемого на курсы, чтобы он постоянно помнил о поставленных перед ним целях. Подобные размышления и беседы будут способствовать наиболее эффективному обучению.

Поведение обучающихся во время прохождения курсов: в наши дни сотрудники, в основном, положительно относятся к возможности профессионального тренинга. Но даже при таком отношении они должны приложить некоторые усилия, чтобы получить максимальную пользу от обучения. Прежде всего, это относится к краткосрочным курсам и к тем случаям, когда объясняются сложные производственные операции. Здесь от обучающихся требуется концентрация внимания [4, c. 35].

В ходе ежегодной оценки руководитель по каждому навыку дает две оценки, одна из которых характеризует специалиста, а другая должность. Т. е. он оценивает:

результативность работника по факторам;

относительную важность данного навыка для конкретной должности.

В первую очередь обращают внимание на тренинг слабо развитых навыков у работника, имеющих высокую оценку важности. Практика показала, что в этом случае отдача от средств, вложенных в обучение, будет самой высокой [3, c. 41].

Для выявления индивидуальных особенностей и уровня профессиональной подготовленности с целью выбора обучения каждого слушателя проводится тестовый контроль. Применение тестов позволяет:

рационально комплектовать учебные группы;

оптимизировать и дифференцировать процесс обучения;

определить формы обучения, соответствующие конкретной практической деятельности;

проводить обучение с учетом индивидуальных особенностей слушателей;

оценить эффективность и качество обучения (рис. 3.1).

В ходе анализа теории и практики организационного обучения можно сделать краткое резюме. Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение.

Рисунок 3.1 — Методы оценки эффективности обучения Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т. п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и к завтрашним изменениям [2, c. 20].

В организации возможны такие ситуации, когда происходит «обучение, но не развитие» персонала. Вместе с тем обучение не всегда становится лучшим решением, если проблемы носят структурный характер и не являются следствием отсутствия необходимых навыков персонала. Обучение не может сделать человека компетентным в выполнении работы, которой он не соответствует по своим темпераментным и личностным особенностям. Поэтому задачи, которые решаются с помощью обучения, можно сформулировать следующим образом:

Повышение эффективности выполнения сотрудниками текущей работы;

Подготовка сотрудников к будущим изменениям;

Повышение общего уровня компетентности сотрудников, расширение их кругозора, создание возможностей для роста.

Наиболее часто встречающаяся модель организации процесса обучения состоит из трех стадий:

Анализа необходимости в обучении, включая определение целей и задач обучения;

Организации обучения;

Оценки результатов обучения.

Оценка потребности в обучении персонала является ключевым звеном в организации обучения — от нее зависит эффективность затрат и результативность последующей деятельности сотрудников. Основой для анализа потребности в обучении является, как правило бизнес-план. Конкретизировать задачи по каждому из направлений поможет сбор и анализ информации. Итогом анализа необходимости в обучении будут предложения о том, как с помощью обучения работников можно улучшить деятельность организации и отдельных подразделений, повысить эффективность работы отдельных сотрудников.

После определения области возможных усовершенствований следует конкретизировать цели и задачи для каждого курса и направления. Для этого следует предпринять следующее:

Выразить желаемые результаты обучения в виде описания необходимой реальности для организации либо конкретного сотрудника и придать им числовое значение;

Описать требуемые стандарты, которые должны быть достигнуты в результате обучения.

Выбор способов и методов обучения зависит от конкретной ситуации и возможностей организации. Главное правило: способы и методы обучения должны соответствовать поставленным целям и задачам.

Оценить эффективность обучения можно сравнением реальных результатов обучения с целями, которые были поставлены перед обучением.

В последнее время используется термин «самообучающаяся организация» для описания организаций с поощряющим и поддерживающим климатом, когда люди постоянно готовы «бросить вызов» возникающим трудностям и учиться на собственных ошибках.

Процедуры обучения персонала, планирование карьеры помогают и организации, и персоналу прогнозировать решения организационных и индивидуальных задач профессионального и должностного роста.

Критерии эффективности обучения Можно выделить четыре критерия, обычно используемые при оценке эффективности обучения:

1. Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?

2. Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.

3. Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после того, как пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения.

4. Рабочие результаты. Это тот критерий, с помощью которого определяется та реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения. Например, стимулом для того, чтобы начать обучение персонала, может быть слишком высокий уровень отходов или брака. При этом целью обучения работников будет сокращение отходов, например, с 10 до 3 процентов. Если такой результат достигнут, можно считать, что обучение было успешным.

Процесс оценки эффективности учебных программ начинается уже на этапе планирования, с момента определения целей обучения. Цели обучения, вытекающие из анализа потребности в обучении, собственно и задают стандарты и критерии оценки эффективности обучающих программ.

Процедура оценки эффективности учебных программ должна состоять из четырех этапов:

1. Сбор данных до обучения. Они показывают уровень производственных показателей, знаний, навыков и особенности рабочего поведения и установок, связанных с профессиональной деятельностью, которые имели работники до обучения. Эти данные могут быть трех типов:

* Показатели, характеризующие рабочее поведение, профессиональные установки, знания и рабочие навыки работников (сбор этих показателей требует предварительной подготовки тестов, анкет, опросников, стандартных форм и др.).

* Количественные показатели работы подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т. п.).

* Качественные показатели работы подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, конкурентоспособность предприятия, уровень трудовой морали и т. п.).

2. Сбор данных во время обучения. Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др.

Это позволяет удалить неработающие процедуры, изменить форму подачи отдельных тем, сделать занятия более интересными и живыми, и, если это необходимо, включить в учебную программу новые темы и вопросы, которые больше соответствуют профессиональным интересам слушателей.

3. Для оценки степени усвоения слушателями учебного материала, изучаемого ими в рамках учебной программы, по окончании обучения могут быть проведены зачеты, экзамены, тестирование (в том числе, с использованием компьютера) или оценены определенные производственные показатели или навыки, на развитие которых была направлена данная программа обучения.

5. Сбор данных (по тем же показателям, которые были собраны до начала обучения) после обучения для сопоставления данных, характеризующих профессиональную деятельность работников до и после обучения. Кроме того, обучаемым сразу по завершении обучения могут быть предложены специально разработанные опросники, и которых просят оценить учебную программу, работу преподавателей, свою включенность в обучение и т. д. К сожалению, с помощью опросников можно получить лишь довольно ограниченную информацию для оценки эффективности обучения, хотя и она может дать ориентиры для изменения программы, для улучшения ее организации, усиления мотивирующего эффекта и практического использования полученных знаний и навыков. В некоторых случаях по тем же показателям сравниваются работники, проходившие и не проходившие обучение Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку, поэтому многие организации отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение работников приносит организации пользу и в конечном счете оправдывает себя. Конечно, такой подход. имеет право на существование, но при этом надо отдавать себе отчет что обучение персонала является слишком дорогим «удовольствием» чтобы полагаться здесь на случай. Эффективность обучения — это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые мы можем «пощупать», то есть оценить количественно или качественно.

С целью определения эффективности программ обучения в ходе дипломной работы была разработана «Анкета по оценке эффективности учебных программ в ООО «Арена».

Для эффективности программ обучения на производстве необходимо учитывать, то, что обучение проходят взрослые люди со своим жизненным опытом и проблемами. Поэтому при организации процесса обучения необходимо учитывать особенности обучения взрослых людей.

Особенности обучения взрослых людей в системе организационного обучения.

Взрослые люди желают активно участвовать в принятии решений о содержании, формах, продолжительности, времени и месте предстоящей учебы.

Взрослые, обладая определенным жизненным и профессиональным опытом, хотят чтобы содержание обучения было связано с этим опытом (в первую очередь профессиональным), помогая осмыслить им то, что они делают на работе.

Взрослые стремятся в процессе обучения поделиться собственным опытом и точкой зрения с другими людьми в процессе совместной учебы.

Взрослые люди стремятся получить только те знания и информацию, которые они сами считают важными и необходимыми.

Взрослые люди хотят применить полученные знания на практике в своей собственной профессиональной деятельности.

Взрослые озабочены множеством личных проблем, с которыми они сталкиваются в повседневной жизни и на работе. Эти проблемы отвлекают от учебы и снижают эффективность.

Взрослые желают обладать правом самим принимать решение учиться им или нет.

3.4 Разработка плана тренингового занятия

Тренинг — это соединение чувственного опыта с анализом в организованном групповом пространстве.

Отличие тренинга от семинара заключается в том, что на семинаре присутствует восприятие информации и анализ без учета чувственного опыта «здесь и сейчас» у слушателей. В тренинге же чувства участников играют важнейшую роль в эффективности тренинга.

Данный тренинг проводится с учетом групповой динамики.

Цель тренинга:

Сплочение менеджеров и руководителей отделов с целью белее результативного обмена информацией, усиления креативности и объединения усилий для достижения целей предприятия в целом.

Задачи тренинга:

Сформировать единое понимание общих целей и задач предприятия.

Установить баланс личных целей и задач с целями и задачами предприятия.

Усилить креативность сотрудников предприятия.

Улучшить психологический климат в коллективе.

Создать мотивацию к обучения и развитию применительно к целям и задачам предприятия.

Улучшить личные взаимоотношения.

Методы обучения: ролевые игры, игровые упражнения, мини-лекции, групповые дискуссии и метод «brainstorm», работа в микрогруппах, индивидуальные письменные упражнения.

Таблица 3.1 — Подробное содержание тренинга

1 день Обеспечение t Оформление бэйджев Бэйджи, бумага, маркеры 5 Вводное слово Представление тренера Организационные вопросы (мобильные телефоны, перерывы и т. д.) 5 Знакомство с участниками Предлагаю Вам сейчас представиться, а затем ответить на вопросы: что ждете от тренинга, с каким настроением пришли?

Правила работы на тренинге.

1. Доверительный стиль общения: для того, чтобы группа работала с наибольшей отдачей, для создания климата доверия принимается единую форму обращения на «ты». Это психологически уравнивает всех членов группы, в том числе и ведущего.

2. Общение по принципу «Здесь и сейчас»: на занятии (тренинге) говорят только о том, что волнует каждого именно сейчас, и обсуждают то, что происходит в группе.

3. Отказ от безадресных суждений, заменяя их конкретными, что дает участникам почувствовать ответственность за свои слова и действия.

4. Искренность в общении: во время работы группы обсуждается лишь то, что присутствующие думают по поводу происходящего. Если нет желания говорить искренне, то участники молчат.

5. Конфиденциальность всего происходящего в группе: все, что обсуждается в ходе занятия, не выносится за пределы группы.

6. Определение сильных сторон личности: каждый стремится подчеркнуть положительные качества других.

7. Недопустимость непосредственных оценок человека: при обсуждении оценивается не участник, а его поведение.

8. Активное участие в происходящем: участники активно слушают, говорят, участвуют в работе группы.

9. Уважение говорящего: он не перебивается, его слушают все и дают высказаться любому. 20 Разминка Упражнение «Построение»

Цель упражнения:

Создание комфортной обстановки, снятие тревоги, расширение представлений участников друг о друге.

Задание:

Сейчас мы с вами будем строиться. Я буду предлагать вам варианты построения, а вы быстро должны выстроить ряд.

Например: постройтесь по месяцам рождения от января (начало) до декабря (конец) Проверяем, что получилось.

А теперь постройтесь по цвету волос (от светлого к темному) А теперь — по дате рождения (от 1 до 31)

А теперь — по росту.

Обсуждение: как изменилось настроение? Почему? Как работала группа? 15 Итак, что же такое команда? Какие есть версии?

По каким признакам можно определить чем же отличается команда от просто группы людей?

Чтобы ответить на этот вопрос, я предлагаю Вам объединиться в тройки и начать обсуждение.

И затем создать общий перечень критериев команды.

Участники тренинга выдвигают свои предположения и записывают их на лист бумаги.

Обсуждение: как работалось в тройках, как шло обсуждение в общей группе? Карандаши, ручки, лист бумаг

60 Перерыв 15 Предлагаю сделать одно упражнение «Карандаш».

Объединитесь в пары. Поместите между кончиками указательных пальцев карандаш (показываю как). Теперь попробуйте подвигать рукой так, чтобы карандаш не упал. Возьмите в другую руку второй карандаш. Ваша задача не потерять карандаши, когда я буду говорить, что нужно делать.

Подвиньте обе руки вправо, затем влево Поднимите вверх руки, опустите.

Сделайте шаг вправо, а руки отведите влево.

А теперь, объединитесь в четверки. Мы продолжим упражнение все вместе.

Сделайте 1 шаг вправо, теперь 2 влево Поднимите руки вверх, опустите, А теперь все встаньте вкруг Сделайте руками морскую волну.

Сузьте круг как это возможно, а теперь расширьте его.

Спасибо.

Какое впечатление от упражнения.

Как Вам кажется справилась ли группа?

Что было самым сложным? Карандаши 25 Я снова предлагаю вам следующие вопросы:

Зачем мы стремимся создать команду на предприятии?

Какие у команды функции?

Прошу вас объединиться в две команды также ответить на вопросы, а затем создать обще групповое мнение Функции направленные на задачу (поиск информации, выбор направления работы, участие в итоговых обсуждениях) Поддерживающие функции (умение слушать и слышать, поддерживать и одобрять коллег) Какие возникли сложности при обсуждении, что способствовало быстроте принятия решения, что отвлекало, мешало?

Хочу вам зачитать как определяют команду различные авторы:

Команда — это группа людей, объединенных общей целью, работающих над единой задачей.

Команда — Группа связанных чем-нибудь людей, чье-нибудь окружение КомандаВременная или постоянная группа людей, нацеленная на выполнение определенной работы, задания Команда — несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности. Команда — группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов.

Команда — группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов.

Команда — коллектив единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом в данной организации. 60 Перерыв 60 Разогрев.

«Передай предмет»

Инструкция: ваша задача — передать предмет — маркерсвоему соседу справа так, чтобы способ передачи не повторялся.

Как упражнение?

Как шла работа в кругу? 15 Упражнение «Джаз и симфонический оркестр»

Выбирается один водящий. Он уходит за дверь. Вы пианист, один во всем городе. Сегодня вечером будет одновременно два концерта. Вы можете участвовать только в одном, а можете вообще не играть сегодня. Вы идете на переговоры.

Группа делится не две подгруппы. Каждая выбирает себе название оркестра и какое-либо направление в музыке. Задание. Из каждой группы ушел пианист. В городе есть один уникальный пианист, который может сыграть вечером на концерте. Вам нужно подготовить предложение и аргументы. Выбрать представителей от своей группы, который проведет переговоры. Одно обстоятельство.

В это же время у другой группы тоже концерт в другом зале. Выигрывает та команда, которая сможет убедить пианиста.

Вопросы:

Водящему: Почему именно эта группа?

Что повлияло на Ваше решение?

Каким было Ваше эмоциональное состояние?

Группам: Как работала группа? Кто руководил процессом? Почему именно такой текст произносил представитель?

Почему пианист выбрал именно эту группу?

Личность пианиста и его мотивы 60 Спасибо. Сегодня наша встреча подходит к концу.

Сейчас я предлагаю вам подумать, с какими чувствами вы уходите сегодня? Что ждете от завтрашнего дня? День 2 Разминка Упражнение «Пальчики»

Участники сидят в кругу Инструкция: «Я попрошу подняться столько человек, сколько пальцев я покажу» Пять, три, восемь и т. д.

Какие наблюдения, выводы Вы сделали, выполняя эту разминку?

Как выполнялось упражнение? 10 Упражнение «Небоскреб»

Процедура проведения упражнения заключается в следующем: с помощью прозрачной клейкой ленты, упаковки трубочек для коктейля и своей фантазии члены команды стремятся построить небоскреб. Чтобы придать процессу остроту и разнообразие, было введено ограничение: членам команды запрещено разговаривать друг с другом во время строительства. По окончании строительства команде предлагается придумать двухминутный спич для презентации своего небоскреба.

Как проходило общение? Как удалось понять друг друга?

Какие были затруднения?

Какие выводы вы можете сделать? Клейкая лента Трубочки для коктейля 60 перерыв 15 Разминка. Игра «33» 30 Итак, вы уже достаточно долго работаете вместе.

Можно ли вас назвать командой?

Предлагаю вам вернуться к списку признаков команда и определить все ли совпадает?. Затем можете его отредактировать, если увидите какие-либо несовпадения или что чего-то не хватает.

Далее вам нужно провести анализ почему получилась именно такая картина.

Обсуждение: как работала группа?

Что можно отметить? 60 Перерыв 60 А сейчас, подумайте над тем, какие реально проблемы существуют в вашей компании. Предлагаю вам подумать и записать каждому у себя в блокноте три наиболее важные. Затем обсудить в группе и выделить три чаще всего упоминаемые проблемы. Обсудить их и найти пути решения. Задание считается выполненным, когда будет найдено хотя бы одно реальное решение по всем трем проблемам, которое можно воплотить в жизнь.

Обсуждение: Как была организована работа?

Кто руководил процессом?

Как было организовано обсуждение?

Почему были выделены именно эти проблемы? 90 Итак, наш тренинг подходит к концу.

Какие выводы вы можете сделать?

Какие чувства вы испытываете после двух дней продуктивной работы?

Какое для вас самое важное открытие было на тренинге? 60

Для укрепления результатов тренинговой программы желательна проверка полученных навыков в реальной стрессовой ситуации (возможно, искусственно созданной). Например, использование методики «Тайный покупатель», позволяющей проконтролировать поведение работников фирмы в стрессовых ситуациях, когда они считают, что данная ситуация реальна.

В случае правильного разрешения поставленной проблемы можно будет считать, что результаты тренинга дали практический эффект. Если проблемная ситуация разрешена не будет или будет разрешена с высоким уровнем затрат (как материальных, так и эмоциональных), необходимо проведение других методик, повышающих уровень коммуникативной сплоченности в команде.

Заключение

В дипломной работе раскрыты особенности бизнес-планирования в современных условиях, а также проведена разработка бизнес-плана для ООО «Арена». В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

В условиях рыночных отношений сохраняется актуальность планирования деятельности предприятия. Вообще, планомерное развитие экономики понижается как развитие, соответствующее задачам, поставленным органом управления. И в этом смысле планирование является важнейшей функцией управления, а планомерность присуща экономике вообще, вне зависимости от способа производства, общественно-экономической системы.

Планирование — закономерный результат поиска человеческим обществом наиболее рациональных и эффективных инструментов и способов своего исторического развития и выживания.

Планирование производственной и коммерческой деятельности необходимо для всех организационно-правовых форм предприятий. Деятельность предприятия без плана есть реакция на совершающиеся события, деятельность на основе плана — реакция на предвиденные и запланированные явления. Говорят, что «собственник предприятия, который неудачно планирует, планирует неудачу».

Наиболее совершенной формой планирования в условиях рынка является бизнес-планирование.

Грамотно разработанный бизнес-план, позволяет эффективно развивать предпринимательскую деятельность, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы; используется для повышения эффективности управления предприятием и прогнозирования деятельности.

В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. В нашей стране необходимость составления бизнес-планов осознана на государственном уровне, и в настоящее время он все чаще становится продуктом внутренней управленческой деятельности, который необходим для решения многих вопросов функционирования предприятия, как правило не связанных с привлечением внешних инвестиций. Бизнес-план — это постоянно действующий документ, в который вносятся изменения и дополнения, связанные с переменами во внутренней и внешней средах предприятия.

Рассмотрев цели и сущность бизнес-планирования, а также различные аспекты практики составления бизнес-планов, можно сделать заключение, что бизнес-план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии.

Сущность проекта заключается в создании интернет-клуба «Арена» в городе Новосибирск.

Рассчитанные показатели окупаемости проекта свидетельствуют об его эффективности и возможности внедрения в реальность.

Результатом дипломной работы стало проектирование производственного процесса предприятия в сфере услуг интернет-клуба «Арена».

В работе проведено технико-технологическое обоснование проекта, а именно: расчет производственной программы; рассмотрена организация обслуживания и организация производства.

Проведенная работа является достаточно разработанной для реального применения в жизни, на основе данной работы можно открыть интернет-клуб, которое будет эффективно работать с выполнением всех существующих в настоящее время норм.

В результате оценки бизнес-плана можно сделать вывод: ООО «Арена» может быть получена положительная чистая прибыль в размере 2 695 742 руб. Проект рентабельный. Период окупаемости проекта равен 1,9 года. Таким образом, основные финансовые показатели деятельности ООО «Арена» дают возможность сделать вывод о целесообразности внедрения разработанного проекта.

Библиографический список

Агеев, В. С. Межгрупповое взаимодействие [Текст] / В. С. Агеев. : — М.: Учебник «МГУ», 2010. — 201 с.

Барышева, А.В. «Чтобы у фирмы было „завтра“», Управление персоналом, № 5, 2010. — 128 с.

Бородай, В. С. Комплексное использование деловых игр и тренинга в управленческой подготовке руководителей и специалистов, Менеджмент в России и за рубежом [Текст] / В. С. Бородай, А. К. Бородай. № 4, 2009 г.

Бушмария, И. В. Квалификация рабочей силы — ведущий компонент производительных сил [Текст]: Мэи

МО, № 10, 2005 г.

Васина, Л.И., Сергеев, С. С. Оценка факторов адаптации молодых специалистов на производстве [Текст]: Л. И. Васина, С. С. Сергеев. // Железнодорожный транспорт, № 9 — 2005.

Волков, И.М., Грачева, М.В., Александров, Д. С. Критерии оценки проектов экономического развития Всемирного банка. М., 2000.

Генкин, Б. М. Экономика и социология труда. М., 2006.

Грачев, М. В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации ЗМ. М.: Наука, 2005.

Емельянов, Р. В. Современные методы оценки эффективности капитальных вложений // Инвестиции и инновации в России: проблемы в начале XXI века (макроэкономические, социальные, институциональные и методологические). Сборник статей / Под ред. Новицкого Н. А. М.: Институт экономики РАН, 2001. — 302 с.

Зайцев, Г. Г., Файбушевич С. И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент: Текст лекций. — СПб.: Изд — во СПбУЭФ, 2002.

Зелль, А. Бизнес-план. Инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов: пер. с нем. — М.: Издательство «Ось-89», 2005. 487 с.

Ильин, А. И. Планирование на предприятии. Учебное пособие. В 2 ч. ч.

1. Стратегическое планирование. — Мн.: ООО «Новое знание», 2000. 678 с.

Керимов, В. Э. Управленческий учет: Учебник.-3-е изд., изм. и доп.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004.-460с.

Ким, Л. И. Бухгалтерский управленческий учет. Конспект лекций. Чебоксары: «Салика», 2001.-147 с.

Ковалев, В. В. Инвестиции. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 768 с.

Кондратенко, Е. Инвестиционные ресурсы — проблемы аккумуляции // Экономист, № 7, 2007 г.- С. 13−17.

Котлер, Ф., Армстронг, Г., Сондерс, Дж., Вонг В. Основы маркетинга — 2-е европейское изд. — М.; СПб.; К.; Издательский дом «Вильямс», 2003. — 944 с.

Лобанова, Т.П., Мясоедова, Л.В., Грамотенко, Т. А., Олейникова, Ю.А., Бизнес-план. Учебное пособие. — М.: «Издательство ПРИОР», 2007. — 96 с.

Лютенс, Ф. Организационное поведение. 7-е изд. М.: Инфра — М, 2009.

Майерс, Д. Социальная психология — СПб.: Питер, 2007.

Патрушев, В.Д., Калмакан, Н.А.: Удовлетворенность трудом. — М, 2007. с.46

Томпсон, А. А., Стрикленд, А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 576 с.

Управленческий учет. Учебное пособие. -М.Финансы и статистика, 2004 г. — 400с.

Финансовый бизнес — план. Под ред. Попова В. М. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 480 с.

Шарп, У., Александер, Г., Байли, Дж. Инвестиции. Пер. с англ. — М.: ИНФРА — М, 2007. — 99 с.

Шевчук, Д.А. Бизнес-планирование: учеб. пособие. Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. — 208 с.

Приложение А

(обязательное) Электронная версия дипломной работы

Приложение Б

Тест: Учет кассовых операций Вариант 1

1.Поступление денежных средств и денежных документов в кассу организации оформляется:

а) приходной накладной;

б) приходным кассовым ордером.

2.Выдача денежных средств и денежных документов из кассы организации оформляется:

а) приходным кассовым ордером;

б) расходным кассовым ордером.

3.При поступлении денежных средств в кассу организации за проданную продукцию, работу, услуги за наличный расчет производится запись:

а) Д-т сч. 50 «Касса» К-т сч. 90 «Продажи»;

б) Д-т сч. 50 «Касса»

К-т сч. 40 «Выпуск продукции (работ, услуг)»;

4.Денежные документы учитываются на счете 50 «Касса», субсчет 3 «Денежные документы» в оценке:

а) номинальной стоимости;

б) стоимости приобретения;

5.Сдача наличных денежных средств на расчетные счета организации оформляется первичным документом:

а) платежным поручением;

б) объявлением на взнос наличными;

6. Выдача денежных средств из кассы под отчет работнику на командировочные расходы оформляется бухгалтерской записью:

а) Д-т сч. 50 «Касса»

К-т сч. 71 «Расчеты с подотчетными лицами»;

б) Д-т сч. 71 «Расчеты с подотчетными лицами"К-т сч. 50 «Касса»;

7. Иностранная валюта может быть получена в кассу организации на:

а) выплату заработной платы;

б) оплату расходов по загранкомандировкам;

8. Инвентаризация кассы проводится в соответствии с:

а) решением коллектива организации;

б) законодательством по бухгалтерскому учету;

9.Организация имеет право хранить в кассе наличные денежные средства сверх установленных лимитов для оплаты труда:

а) не свыше 5 рабочих дней;

б) не свыше 3 рабочих дней, включая день получения денег в кассе.

10.Организация имеет право хранить в кассе наличные денежные средства сверх установленных лимитов:

а) в период приобретения материальных ценностей;

б) при выплате заработной платы.

11.Выдана работнику организации депонированная заработная плата:

а) Д-т сч. 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда"К-т сч. 50 «Касса»;

б) Д-т сч. 76 «Расчеты с разными дебиторами и кредиторами"К-т сч. 50 «Касса».

12.Приняты к учету излишки денежных средств в кассе, выявленные в результате инвентаризации:

а) Д-т сч. 50 «Касса»

К-т сч. 76 «Расчеты с разными дебиторами и кредиторами»;

б) Д-т сч. 50 «Касса»

К-т сч. 91 «Прочие доходы и расходы».

Тест: Учет кассовых операций Вариант 2

1.Для учета денежных документов используется счет:

а) 55 «Специальные счета в банках»;

б) 50 «Касса»;

2. Инвентаризация денежных средств в кассе производится:

а) по распоряжению банка;

б не реже одного раза в месяц;

3.Прием и выдача денег или безналичные перечисления производятся банком на основе документов:

а) согласованных с организацией;

б) специальной формы, утвержденной ЦБ РФ.

4.Снятие наличной инвалюты:

а) не допускается;

б) допускается только для оплаты командировочных расходов.

5. Получены деньги в кассу от участников договора в качестве вклада в простое товарищество, у участника, ведущего общие дела по договору:

а) Д-т сч. 50 «Касса»

К-т сч. 75 «Расчеты с учредителями»;

б) Д-т сч. 50 «Касса»

К-т сч. 80 «Уставный капитал».

6.Деньги по кассовым ордерам принимаются и выдаются:

а) в течение 3 дней с составления кассового документа;

б) в день составления кассового документа;

7.Все приходные и расходные кассовые ордера до передачи кассиру регистрируются:

а) в кассовой книге;

б) в журнале регистрации приходных и расходных кассовых ордеров.

8. Записи в кассовой книге ведутся:

а) в одном экземпляре;

б) двух экземплярах;

9. В кассе организации могут храниться:

а) только наличные денежные средства;

б) наличные денежные средства, ценные бумаги, денежные документы.

10. К денежным документам относятся:

а) путевки в дома отдыха и санатории; почтовые марки, марки госпошлины, единые проездные билеты.

б) трудовые книжки, чековые книжки;

11.Порядок документирования движения денежных средств и денежных документов в кассе организации регламентируется:

а) учетной политикой, утвержденной руководителем организации;

б) инструкцией Центрального банка;

12.Сдана выручка инкассатору в соответствии с договором, заключенным организацией с банком:

а) Д-т сч. 76 «Расчеты с разными дебиторами и кредиторами"К-т сч. 90 «Продажи»;

б) Д-т сч. 57 «Переводы в пути"К-т сч. 50 «Касса»;

Разработка стратегии

Директор

Водитель

Технолог

Бухгалтер

Системный администратор

(4 чел.)

Уборщица

Администратор зала (2 чел.)

Менеджер зала

(4 чел.)

Уровень реакции слушателя на процесс обучения.

Анкетирование

Тестирование до конца обучения

Деловые игры

Уровень немедленных результатов

Тестирование после обучения

Тестирование через 3−6 месяцев после обучения

Анкетирование, собеседование

Уровень промежуточных результатов

Регулярная оценка работника

Оценка работника по специальной программе

Расчет эффективности

Уровень конечных результатов