Текучесть кадров и методы ее устранения

Расширение производства и площадей зала также обуславливают увеличение числа персонала, включая и вновь принимаемых на работу. Коэффициент текучести кадров также довольно высокий (17% в 2007 г. и 55,5% в 2008 г. в основном среди обсуживающего персонала).

Уровень текучести кадров в 2007 и 2008 году отображен на Рисунке 6.

Рис.

6. Уровень текучести кадров в 2007 и 2008 году Состав администрации за год работы не изменялся. Также можно констатировать, что на данном предприятии довольно низкий коэффициент постоянства кадров, что говорит о значительном изменении штата рабочих.

К основным причинам текучести кадров на предприятии можно отнести следующие:

неконкурентоспособные ставки оплаты;

проблемы с проездом до места работы;

неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

изменяющийся имидж организации;

прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Для сокращения текучести кадров и сохранения высококвалифицированных специалистов на предприятии «ЭМ-кооперация Урала» необходимо создание эффективной системы мотивации и стимулирования.

2.3 Анализ используемых предприятием систем мотивации стимулирования персонала

Вообще, большинство фирм стремится принимать людей с опытом работы.

В «ЭМ-кооперация Урала» уверены, что самая большая ценность любого предприятия — это его сотрудники. Развитие компании зависит от их стабильного профессионального роста. Поэтому главный принцип при отборе кандидатов — готовность соискателя развиваться вместе с компанией.

Так, в «ЭМ-кооперация Урала» особое внимание нацелено на потенциал человека, его стремление двигаться вперед, умение и желание работать в команде.

«ЭМ-кооперация Урала» стараются объединить людей, нацелить на общий успех. Проводятся мероприятия, где сотрудники могут пообщаться в неформальной обстановке, познакомиться, лучше узнать друг друга. Ежегодно отмечается День рождения партнерства, проводятся футбольные матчи.

В «ЭМ-кооперация Урала» созданы все необходимые условия для развития сотрудников. Кандидаты, прошедшие собеседование, направляются на подготовку в учебный центр, где знакомятся с принципами работы.

Основной целью деятельности учебного центра при «ЭМ-кооперация Урала» является создание образовательной системы, направленной на поддержание и повышение квалификации руководителей и специалистов энергокомпаний.

Так, теперь необходимо определиться, каким же образом в «ЭМ-кооперация Урала"совершенствуется мотивация сотрудников.

В компании созданы все необходимые условия для развития сотрудников. Учебные центры готовят специалистов высокого уровня. Кандидаты, приходящие в Учебный Центр, проходят групповое собеседование и тестирование. Таким образом, выявляется интеллектуальный уровень соискателя, его способность к логическому мышлению, мотивация успеха и другие необходимые качества.

В течение двух недель прошедших тестирование соискателей подготавливают к работе в компании.

Начальный курс дает возможность влиться в ряды профессионалов, но по-настоящему высокого уровня можно достичь, только «окунувшись» в реальную работу. И здесь партнерство заботится о своих сотрудниках, направляя их на стажировку к опытным, специально подготовленным руководителям.

Дальнейший карьерный рост сотрудников «ЭМ-кооперация Урала» зависит только от их способностей и целеустремленности.

В компании совершенствование мотивации происходит также на основе роста заработной платы (несмотря на сокращение ее в прочих организациях в связи с мировым финансово-экономическим кризисом).

Так, к совершенствованию мотивации посредством материальных инструментов в «ЭМ-кооперация Урала» относятся:

рост и стабильность Заработной платы;

применение системы Бонусов (премий);

использование Компенсационного (социального) пакета;

Опцион в компании.

К совершенствованию мотивации посредством нематериальных инструментов в «ЭМ-кооперация Урала» относятся:

применение системы переходящего титула на ограниченный период;

применение системы почетных грамот, знаков отличия;

размещение фотографий на Доске почета;

награждение билетами в театр (с семьей);

использование именных канцелярских принадлежностец (бумага, папки, файлы и т. д.);

оплата проезда;

совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых).

Для сотрудников, чьими основными мотиваторами является признание, карьера, статус, самоутверждение у руководителя есть еще несколько вариантов нематериальных инструментов:

участие в принятии решений;

делегирование полномочий;

участие в новом проекте компании;

передача важного (ключевого) клиента.

В «ЭМ-кооперация Урала» совершенствование мотивации сотрудников происходит по следующим направлениям:

заработная плата;

содержание труда;

интенсивность труда;

защита трудовых прав работника;

порядок на предприятии;

отношение руководства к сотруднику;

взаимоотношения в коллективе;

возможность повышения квалификации.

Итак, мотивация сотрудников — это важный ресурс компании, который позволяет ей двигаться вперед и реализовывать стоящие перед ней цели.

Любой руководитель организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил.

Немаловажным при этом является обеспечение нормального психологического и материального фона персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Вообще, в ходе написания работы было выяснено, что организация — это группа людей, которая сознательно координирует свои усилия для достижения общих целей, т. е. управляется.

Человеческие ресурсы — это главное для экономики развитых стран. Поэтому управление ими является составной частью подготовки менеджеров любого профиля. Так, в процессе осуществления деятельности любой организации необходимо управление персоналом, в частности обеспечение условий труда, содействующих развитию работоспособности человека.

Было выяснено, что управление необходимо для координации всех задач, осуществляемых организацией.

Управление трудовыми ресурсами включает два компонента — формирование трудовых ресурсов и развитие трудовых ресурсов.

Текучесть рабочей силы — это движение работников в/из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник Для расчета показателя текучести рабочей силы применяются две формулы.

Коэффициент увольнений или потерь, который показывает число увольнений за период (как правило, за один год) в процентах от среднего числа занятых в тот же период.

Индекс стабильности рабочей силы, который показывает долю работников, проработавших в компании как минимум в течение одного года Другой метод исчисления текучести кадров — это изучение группы работников, набранных за определенный период (как правило, за три месяца) и учет скорости, с которой они покинули компанию.

Вторая задача, которую необходимо было решить — определение особенностей текучести кадров на примере потребительской кооперации.

Потребительский кооператив «ЭМ-кооперация Урала» 8 лет (по состоянию на 2010 год) работает с сельскохозяйственными предприятиями, фермерскими хозяйствами, дачниками и садоводами.

Было выяснено, что с воздействием кризисных явлений положение компании изменилось.

Порядок приема на работу не был изменен в условиях современного мирового финансового и экономического кризиса в «ЭМ-кооперация Урала».

Руководство «ЭМ-кооперация Урала» предпочло сокращение издержек на подбор персонала путем внутренней ротации кадров — продвижению по службе собственных работников.

Для «ЭМ-кооперация Урала» оптимизация расходов на персонал является основной статьей, на которой в условиях финансового кризиса пытаются сэкономить.

Немаловажное значение руководство «ЭМ-кооперация Урала» уделяет грамотно выстроенной системе мотивации персонала и обеспечению соответсвующих условий труда.

Третья задача, которую необходимо было решить — определить особенности разработки направлений совершенствования деятельности «ЭМ-кооперация Урала» в области работы с персоналом.

Было выяснено, что в условиях современного кризиса конфликты имеют место и в «ЭМ-кооперация Урала».

Это связано, прежде всего, с неравномерностью материального стимулирования труда персонала (надбавки, премии и т. д.).

Так, наиболее частыми в «ЭМ-кооперация Урала» в современных условиях являются конфликты между начальниками и подчиненными и только между подчиненными.

Также было выяснено, что в компании обеспечены условия для функционирования нормального морально-психологического климата в коллективе.

Можно отметить, что проблемам совершенствования мотивированности персонала в «ЭМ-кооперация Урала» уделено немаловажное значение.

Итак, основополагающими факторами успеха «ЭМ-кооперация Урала» являются правильно выработанная политика, оперативность и качество выполняемых работ, тщательно подобранный и высококвалифицированный персонал.

Беннет Р. Коэффициенты расчета текучести кадров // Эллитариум.- 2010. № 2

Бобылев Ю. А. Менеджмент. Москва: «Мысль». -2008.-547 с.

Брынцалов Я. Ю. Управление персоналом.

М.: «Пересвет». -2008. 397 с.

Гришин Р. И. Менеджмент. Книга 1. Москва: «Аист». -2009.-465 с.

Еремин Б. Управление персоналом // Введение в бизнес.- № 52. 31 октября 2008

Зенцов Ю. Управление персоналом в условиях мирового кризиса // Проблемы экономики.- № 53. апрель 2009

Коротков Э. М. Концепция менеджмента. М.: «Дэка». — 2007. 499 с.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов.- М.: 2007.-359 с.

Матюхин О. Эволюция теорий мотивации // Директор по персоналу.- 2006. № 1

Серпухов Ю. Общая оценка деятельности предприятий // Интеллект.- № 53. 2008

Стаховский С. С. Кадровый менедмент.

М.: Дрофа.- 2009. 999 с.

Токарская Н.М., Солодова Н. Г. Стратегия фирмы в области управления человеческими ресурсами: зарубежный опыт. ИГЭА. — Иркутск.- 2005. — 399 с.

Харламов В. О. Менеджмент. Москва: «Альфа-Пресс». -2007.-429 с.

Ямпольсктй Д., Зонис М. Менеджмент.

М.: «Астра, 2009. 599 с.

Официальный сайт предприятия:

http://www.em-coopur.ru/?ml=1

Харламов В. О. Менеджмент. Москва: «Альфа-Пресс». -2007.-429 с., с. 18

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов.- М.: 2007.-359 с., с. 103

Бобылев Ю. А. Менеджмент. Москва: «Мысль». -2008.-547 с., с. 31

Гришин Р. И. Менеджмент. Книга 1. Москва: «Аист». -2009.-465 с., с. 216

Брынцалов Я. Ю. Управление персоналом.

М.: «Пересвет». -2008. 397 с., с. 242

Коротков Э. М. Концепция менеджмента. М.: «Дэка». — 2007. 499 с., с. 273

Токарская Н.М., Солодова Н. Г. Стратегия фирмы в области управления человеческими ресурсами: зарубежный опыт. ИГЭА. — Иркутск.- 2005. — 399 с., с. 108

Ямпольсктй Д., Зонис М. Менеджмент.

М.: «Астра, 2009. 599 с., с. 326

Еремин Б. Управление персоналом // Введение в бизнес.- № 52. 31 октября 2008

Беннет Р. Коэффициенты расчета текучести кадров // Эллитариум.- 2010. № 2

Матюхин О. Эволюция теорий мотивации // Директор по персоналу.- 2006. № 1

Официальный сайт предприятия:

http://www.em-coopur.ru/?ml=1

Серпухов Ю. Общая оценка деятельности предприятий // Интеллект.- № 53. 2008

Зенцов Ю. Управление персоналом в условиях мирового кризиса // Проблемы экономики.- № 53. апрель 2009

Зенцов Ю. Управление персоналом в условиях мирового кризиса // Проблемы экономики.- № 53. апрель2009

Стаховский С. С. Кадровый менедмент.

М.: Дрофа.- 2009. 999 с., с. 420