Развитие стратегического управления

Кроме того, приводятся примеры того, что некоторым большим вертикально интегрированным фирмам свойственна неприбыльная мотивация. Аналогичная ситуация складывается для многоступенчатых и разветвленных производственных систем («организационная мотивация» и т. д.).

В целом, в чистом виде, прибыльная мотивация характерна для небольших фирм, действующих в условиях жесткой конкуренции, когда в конкурентную борьбу вовлечена большая группа фирм (и поведение каждой фирмы неопределенно), кроме того, требуется, чтобы основное воздействие на цены, выпуск и издержки со стороны специфических изменений может быть объяснено и предсказуемо, но в подобной формулировке эта мотивация по сути превращается в мотивацию долгосрочного выживания: «получение прибыли в размере, достаточном для постоянного наращивания стратегического потенциала фирмы и уровня ее конкурентного преимущества» (которая будет рассмотрена далее).

Итак, широкое распространение и общепринятость в практике именно прибыльной мотивации можно объяснить следующими причинами:

1) совпадение с целями устойчивости;

2) актуальность этой мотивации на первом этапе деятельности вновь созданной фирмы;

3) отсутствие стратегического планирования на предприятии.

2. Максимизация дохода При достижении приемлемого уровня прибыли фирмы предпочитают иметь более высокий уровень продаж в денежном выражении, чем получение более высоких прибылей.

Это связано с тем, что рост дохода рассматривается как ключевой критерий функционирования бизнеса — индикатор его жизнеспособности. Кроме того, на многих предприятиях зарплата управляющих зависит от получаемого дохода, а не от прибыли. Исследователи указывают на опасность истощения прибыли при такой мотивации. Кроме того, остается в силе требование поддержания приемлемого уровня прибыли — для удовлетворения владельцев и осуществления финансирования новых инвестиций.

3. Достижение определенной рыночной доли Почти все авторы указывают на то, что это не является принципиальной целью предприятия.

Хотя и объем продаж, и рыночная доля характеризуют способность фирм эффективно конкурировать, получать выгоду от эффективного масштаба выпуска, быть признанным рыночным лидером, между тем увеличение до рынка не означает усиление конкурентной позиции и увеличение прибыли

4. Долгосрочные цели устойчивости Предприятие, максимизируя прибыль, может не выжить в конкурентоспособной борьбе из-за 1) недостаточных и несоответствующих денежных потоков 2) усыхающего рынка; 3) захвата части продаж интегрирующими в рынками фирмами и т. д.

Между тем отмечается и ряд недостатков подобной цели — наличие достаточно большого количества путей обеспечения устойчивости; когда устойчивость обеспечена, требуются другие цели мотивации управленческих решений.

При всех недостатках, свойственных этой цели, наиболее целесообразным является выбор именно ее в качестве основной цели предприятия, дополняет данную цель рядом вспомогательных. Причем в качестве одной из составляющих цели устойчивости следует принять обеспечение денежных потоков уровне, превышающем «физиологический минимум» — «получение прибыли в размере, достаточном для постоянного наращивания стратегического потенциала фирмы и уровня ее конкурентного преимущества».

5. Персональные цели Как указывают исследователи, данная мотивация возникает из-за разделения собственности и контроля и часто носит амбициозный и политический характер.

К данной группе относятся такие цели, как слава отраслевого лидера тщеславные амбиции; гордость от пребывания во главе большого предприятия желание самореализации; желание работать в фешенебельных офисах («синдром нового русского»); большие заработки; предпочтение покоя, прост жизни и большого количества свободного времени; непреодолимый интерес технологическим новшествам; амбиции в демонстрации профессиональных превосходства и т. д.

Основную опасность представляет подмена подобными целями основные цели предприятия (речь идет здесь прежде всего о высшем управленческом персонале), неявное выдвижение персональных целей на первый план и возникновение конфликтов между целями и устремлениями предприятия и отдельных лиц, принимающих решения.

Между тем, персональные цели хорошо дополняют основную цель предприятия и в некоторых случаях позволяют существенно улучшить стратегии. Например, цель «достижение технологического превосходства» для предприятия, работающего в наукоемкой и сложной с технической стороны отрасли позволяет учесть личные цели/интересы сотрудников (специалистов, инженеров), которые составляют высокопрофессиональные кадры, такие как у профессиональных интересов; возможности их профессионального роста; высокая зарплата и продвижение по службе.

6. Социальная ответственность Данная мотивация основана на идее ответственности предприятия перед обществом. Особенно к ней тяготеют крупные корпорации.

Подобные цели являются выражениями следующих концепций:

— интересы акционеров и общества должны быть сбалансированы;

— стратегии и линии поведения должны способствовать повышению общественного благосостояния;

— фирмы при проведении своего бизнеса должны способствовать решению стоящих перед обществом проблем.

Подобные соображения влияют на цели фирмы, ее стратегические и тактические решения, отодвигая прибыльность на второй план.

В России примерами реализации подобных целей могут служить градообразующие и основные предприятия — для них (а точнее для государства, вынужденного их поддерживать) цели занятости и поддержки региона являются первостепенными.

7. Цели роста и диверсификации Исследователи указывают такие причины, побуждающие предприятия использовать долгосрочный рост и диверсификацию в качестве главной цели:

1) рост фирмы — хорошая защита против неожиданных ухудшений в ее деятельности и во внешней среде;

2) рост через увеличение рыночной доли дает фирме более устойчивую рыночную позицию против конкурентов, поставщиков и потребителей, а также большую свободу для маневрирования и большее влияние на важные отраслевые решения;

3) рост через диверсификацию снимает зависимость только от одного продукта (при вводе на рынок потери от одного покрываются выгодой от других или от других альтернатив деятельности) — таким образом позволяя предприятию не только выжить, но и улучшить свою деятельность;

4) долгосрочный рост (рост продаж, производства, прибыли) — позволяют предприятию более эффективно привлекать инвестирование, так как инвесторы и финансовые аналитики обычно оценивают фирму с точки зрения потенциального роста.

Таким образом, рост и диверсификация дают эффективное средство для достижения других корпоративных целей и задач и являются важной мотивацией (обычно сопутствующей).

8, 9. Другие хозяйственные и некоммерческие цели Другие хозяйственные цели способствуют выполнению основной функции предприятия, выраженной в его миссии. Разделяют их на коммерческие — для промышленных предприятий (т.е. связанные с ролью на рынках сбыта, ростом, производством, рентабельностью, финансированием, платежеспособностью, материалами, инвестициями) и на функциональные — для непроизводственных предприятий.

Особое внимание уделяется авторами определению и некоммерческих целей, основная задача которых (на коммерческих предприятиях) — способствовать достижению непосредственных функциональных целей. Подчеркивается их особая актуальность для предприятий сферы обслуживания и некоммерческих организаций.

Исходя из изложенного, первоочередными целями предприятия являются цели долгосрочной устойчивости, а также цели роста и диверсификации. Друга цели будут определяться отношением предприятия (в лице высшего руководства к различным связанным группам, по-разному заинтересованным в деятельности компании, и политикой руководства по удовлетворению их интересов.

Изучение процесса управления предприятием всегда начинается с оценки и анализа внешней среды, а также управленческого обследования сильны и слабых его сторон.

Здесь используется SWOT-анализ (Strength — сила, Weakness — слабость) Opportunity — возможность, Threat — угрозы). Целью анализа является выявление сильных и слабых сторон фирмы по отношению к окружающей среде, широты возможностей для выполнения миссии фирмы со сторон внешней среды.

Между тем при SWOT-анализа не описывают следующие существенные моменты:

1. При SWOT-анализе необходима привязка к конкретному конкуренту (или группе конкурентов), поскольку основная цель — выявление относительной силы/слабости и исходя из этого анализ соответствующих возможностей/опасностей (под углом зрения соответствующих целей и стратегий

2. Анализ должен проводиться в динамике, так как изменение ситуации и те или иные действия конкурентов могут существенно изменить относительные силы и слабости — вплоть до их смены на противоположные. Пример относительная слабость российских радиотехнических предприятий по сравнению с западными — технологическая отсталость в продукции (радиолампы при изменении ситуации (спрос на качественную звукозаписывающую aаппаратуру, для изготовления которой потребовались именно радиолампы) перешла в относительную силу — никто больше их не производил, в результате чего перед российскими предприятиями открылись некоторые возможности.

3. Отсутствует единая система критериев проведения сравнительной оценке при SWOT-анализе. В частности, указываются некоторые качественные характеристики продукции, ключевые факторы успеха и т. д.

При таком подходе стратегического планирования результат будет не удовлетворительным.

Поэтому основными группами факторов, которые необходимо анализировать и относительное превосходство/слабость по которым учитывается по разработке стратегии предприятия, являются ключевые элементы стратеги При проведении подобных оценок следует концентрировать внимание на тех сторонах деятельности корпорации, которые обеспечивают ее устойчивость (прежде всего речь идет о потоке денежных средств и оценке деятельности управляющих).

На связь функции анализа и оценки внешней среде, и сильных/слабых сторон с оценкой стратегии, прямо отражают это в своей схеме. Результатом такого объединения является замена этих блоков на один — контроллинг, который в зависимости от целей и уровня управления может быть как стратегическим, так и оперативным. Основной задачей котроллинга называется обеспечение устойчивости предприятия и предотвращения кризисной ситуации.

Заключение

Управление непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть остаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией.

Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение, и осознанного стратегического управления (в противоположность свободной импровизации, интуиции или бездеятельности) являются:

Обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии;

Необходимость менеджеров более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;

Возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т. е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

Возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;

Создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.

Пятое преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане.

Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.

Используемая литература

1.Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы: Логистико-ориентированное проектирование бизнеса: / А. Д. Канчавели, А. А. Колобов, И. Н. Омельченко и др. Под ред. А. А. Колобова, И. Н. Омельченко. — М.:Изд-во МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2004 — 600с.

2. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Изд-во МГУ, 2005 — 252с

3. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: курс лекций.

М.: ИНФРА — М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2005 — 288с. (Серия «Высшее образование»)

4. Стратигический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии.: Учебник для вузов / Перевод с анг. под. Редакцией Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой — М.: Банки и биржи, Юнити, 2004;576с

5. Толстых Т. О. Стратегический менеджмент коммерческой деятельности. Учебной пособие / Т. О. Толстых, Е. В. Дмитриева, И. В. Голикова, Г. В. Голиков: ГОУ ВПО РГТЭУ Воронеж: — научная книга, 2006 -358с.

6. Управление экономикой и стратегия бизнеса: Учебное пособие для вузов / Пер. с анг. — под ред. Никитина — М.: ЮНИТИ-2005;743 с

7. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. — 160 с.

8. Коротков Э. М. Концепция российского менеджмента. — М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие «ДеКА», 2004. — 896 с

9. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З. П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. — М.: ИНФРА-М. 2005. — 432 с.

10. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой.

— М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. — 576 с.

Цели

Коммерческие идеи

Определяющая линия

Стратегическое планирование устремления

Главная стратегия

Практическая политика

Стратегическая политика и план распределения ресурсов

Годовой план

Влияние стратегии на годовой план

Основные результаты и цели деятельности организации и отдельных работников

План действий, использования ресурсов и план развития на уровне всей организации и персональном уровне, бюджет

Групповые и личные результаты и задачи и план распределения рабочего времени

Анализ

Анализ факторного успеха

Анализ окружающей среды

— рынки

— конкуренты

— связанные группы

— рабочая сила

— развитие техники

— развитие энергетических ресурсов

— развитие совместимых действий

— социальной окружение

Вывод:

Риск/возможности;

Матрицы «продукция/рынки»

Анализ предприятия

— результат коммерческой деятельности

— задачи организации

— анализ действий

— структурный анализ

— анализ ресурсов

— анализ методов и технологий

— другие виды анализа

— данные контроля

Вывод:

— список сильных и слабых сторон;

— взгляды руководства

Ежедневное руководство

Высшее руководство

РАБОТАЮЩИЕ высокая оплата труда, большая экономическая защищенность

ПОТРЕБИТЕЛИ Более низкие цены, лучшее качество продукции

АКЦИОНЕРЫ (инвесторы) высокая прибыль

Государство

РОЗНИЧНЫЕ ПРОДАВЦЫ большая марка

КРЕДИТОРЫ ликвидность, гарантии

ПОСТАВЩИКИ надежные условия приобретение ресурсов

ОБЩЕСТВО чистая окружающая среда, экономическая и прочая безопасность

Отдельные персоны, занимающие ключевые посты в сфере принятия решений и формулирования стратегии фирмы

Отдельные персоны, занимающие ключевые посты в сфере принятия решений и формулирования стратегии фирмы

Отдельные персоны, занимающие ключевые посты в сфере принятия и формирования стратегии фирмы