Качественные методы прогнозирования и принятия их решений

"

На основании принятого решения необходимо разработать процедуру его утверждения.

При разработке системы материального стимулирования персонала российского ООО «Здоровье +"приходится учитывать социально-психологические особенности и всю систему ценностей работников. Оказалось, что персонал предприятия можно условно подразделить на две противоположные группы: работники с «капиталистической», индивидуалистической, рыночной ориентацией (как правило, это в основном молодые люди) и работники «советского» типа, для которых характерен коллективизм и приверженность патерналистским ценностям (имеют солидный стаж, люди среднего и предпенсионного возраста, которые пока не смогли приспособиться к новым условиям). В зависимости от вклада конкретного работника в результат деятельности предприятия решается вопрос о его материальном вознаграждении (Приложение 5).

Задача персонала предприятия — расширение рынка и рост объема продаж. На начальном этапе (этапе агрессивного проникновения на рынок) оправдано установление значительного вознаграждения за объемы продаж сверх плана.

Заметим, что усилия некоторых менеджеров по увеличению объемов продаж стимулирует то, что максимальные размеры премии не ограничены.

Особое место должна занимать мотивация новых сотрудников ООО «Здоровье +». При введении в должность нового сотрудника очень важно закрепить возникшую положительную мотивацию, чему не всегда уделяют должное внимание. Между тем статистика ООО «Здоровье +» показывает, что основной процент текучести составляют работники, проработавшие не более полутора лет. Иначе говоря, чаще всего уходят люди, испытавшие резкое несоответствие между обещаниями и ожиданиями при найме и реальным положением дел, то есть люди, принятые на работу и оставленные руководством наедине с их проблемами. Полноценное введение нового работника в коллектив осуществляется планомерно, этап за этапом.

До того как новичок приступит к непосредственному исполнению должностных обязанностей, его необходимо подробным образом проинструктировать, продемонстрировать образцы документов, операции, которые ему придется выполнять. И только после такого инструктажа разрешить приступать к работе. Целесообразно на первое время договориться с кем-нибудь из опытных работников о персональном наставничестве над новичком.

В первые месяц-два за деятельностью нового сотрудника со стороны руководства должен быть обеспечен пристальный контроль — и не столько по результатам работы, сколько за процессом. Для оптимизации принятия решений необходимо разработать механизм рациональной оценки и принятия альтернатив. При этом необходимо постоянно оценивать среду решений. Организация выполнения каждого решения в организации должна быть проведена в течение 2 месяцев с момента принятия решения по данной проблеме. В течение 2 недель необходимо разработать конкретные приказы по различным направлениям деятельности в соответствии с которыми будет организовано их выполнение.

Весь комплекс работ принятию решений должен выполняться подготовленными сотрудниками под личным руководством директора предприятия или непосредственного руководителя.

Для того, чтобы внедрить управленческое решение в деятельность предприятия необходимо построить функциональную блок-схему принятия решений (рис. 7. (Приложение 6)).

Описание действующей процедуры принятия решений «Утверждение отчета» производится по форме (см. табл. 12):

Таблица 12

Утверждение отчета

№

п/п Наименование этапов работы Документы

Исполнители

Применение

1.

1.

1.

2.

1.

3.

1.

4.

1.5 Подготовка и систематизация информации о проблеме мотивации Повести социологическое исследование Опросить работников Получить документы из архива Получить нормативную документацию Подготовить проект положения

5 Инженер по кадрам

2.

2.1

2.2

2.

3.

2.

4.

Приказ о разработке новой системы мотивации и разработка соответствующего положения о комплексной мотивации сотрудников Принять Проверить Утвердить Передать на доработку и разработку окончательного положения

6 Начальник отдела кадров

3.

3.1

3.2 Разработка и утверждение данного положения и передача его начальнику отдела кадров и директоры предприятия Принять Разработать положение о комплексной мотивации

Ведущий инженер по кадрам

4.

1.

4.

2.

4.

3.

4.

4.

4.5 Согласование и утверждение положения на уровне директора предприятия Принять Рассмотреть Утвердить Согласовать с директором Разработать приказ о положении

67 Начальник отдела кадров

5.1

5.

2.

5.3

5.4 Доведение приказа по кадровому состава и разработка мер по организация его выполнения и контроль за исполнением Принять Конкретизировать в виде инструкций и регламентов Передать линейным руководителям Проконтролировать исполнение

89 Инженер по обучению кадров

Процесс принятия решения в подразделении рассмотрен на рис. 8 (Приложение 7).

Выводы.

На основе проделанной работы можно сделать ряд выводов:

1. Схема принятия решений представляет собой структурную «фотографию» всех процессов подготовки и принятия управленческих решений, которые осуществляются в данном подразделении. Для этого вычерчиваются горизонтальные линии в количестве, равном наименованию должностей данного подразделения по штатному расписанию. Каждая линия соответствует определенной должности. Так образуются уровни управления. Затем на эти уровни в порядке, указанном функциональной блок-схемой, наносятся схемы всех организационных процедур, действующих в подразделении.

2. В качестве решения выступает разработка положение о комплексной системе мотивации, которая будет включать материальные и моральные аспекты.

3. На, основные данного процесса в отделе кадров принимается решения о разработке положения «О комплексной системе мотивации».

Заключение

Актуальность темы

В условиях радикального реформирования и модернизации российского общества социологический анализ прогнозирования становится актуальным, так как масштабы и темпы экономических, социальных и политических процессов в современной России выдвигают перед прогнозированием совершенно новые, широкие задачи. Особенности трансформации российского общества, развитие кибернетики, теории информации и связанные с ними ранее неизвестные, новейшие технологии обусловили специфику характера прогнозирования с возрастающими возможностями.

Актуальность исследуемой темы обусловливается еще и тем, что трансформация всех сфер жизни общества, влияние научно-технического прогресса, информатизация вызывают последствия, выходящие за рамки не только науки и производства, но и требуют комплексного прогнозирования. В то же время социологический анализ прогностической деятельности в условиях реформирования современного общества является действенным механизмом выхода России из глубокого кризиса и достижения стабильного развития. Но цели социальных прогнозов достижимы только в результате модернизации экономики.

Значительную роль в теоретическом осмыслении социального прогнозирования играют прогнозные сценарии. С их помощью устанавливается логическая последовательность в развитии явления. Исходя из реальной ситуации, они показывают, как может шаг за шагом изменяться будущее состояние объекта исследования, социального процесса или события. Прогнозный сценарий связан с попыткой определения перспектив социального развития, основной его линии, а также с выявлением важнейших факторов этого развития, критериев для оценки достижения цели. Социальное прогнозирование базируется на различных методах изучения объективных закономерностей научно-технического и социального прогресса, а также на моделировании вариантов будущего социального развития с целью обоснования, формирования и оптимизации перспективных решений. Каждый из представленных в диссертации методов — экстраполяции, экспертных оценок, морфологического синтеза, прогнозных сценариев, графов моделирования и других имеет свои позитивные моменты, хотя при этом и увеличивается степень неопределенности прогнозов. В зависимости от поставленных целей методы могут варьироваться в процессе осуществления функции прогнозирования, планирования и управления.

На основании проделанной работы модно сформулировать основные выводы.

Теоретико-методологическим основанием для социального прогнозирования, которое включает в себя как практические, так и глобальные проблемы общественного развития, является социология как наука.

Прогнозирование обусловлено детерминантами прогностического знания современного российского общества. Через постановку цели прогнозирование упорядочивает практическую деятельность.

В социальной системе существующие в ней подсистемы обусловливают необходимость рассмотрения в прогностической деятельности следующих типов связей: объект-объектных, субъект-объектных, субъект-субъектных. Это позволяет получать в каждом из трех типов связей достоверную исходную информацию и искомую меру рассматриваемой современной социальной системы, как целостного социокультурного образования.

Из всех перечисленных методов экспертных оценок очень высокую популярность в последние десятилетия получил метод составления сценариев.

В постановке целей для предприятия принимают участие только 20% респондентов, в то время как в конкретизации решений принимают участие 83% опрошенных.

Ежедневно в данной организации принимается огромное количество решений, конечной целью которых является нормализация деятельности данного предприятия. Остановимся подробно на основных группах управленческих решений.

Большинство процессов управления трудовыми ресурсами осуществляется так, что один орган может выполнять, как правило, несколько процедур, связанных с различными видами деятельности.

Таким образом поставленную цель можно считать достигнутой.

Роль прогнозных исследований в современном постиндустриальном обществе с усложнением социально-экономических, политических и экологических проблем усиливается. А в условиях нестабильности и неопределенности российской экономики периода трансформации общества роль прогнозов становится еще более значимой.

В реальной практике, как известно, применяются комбинированные методы прогнозирования, когда один и тот же прогноз делают различные группы экспертов. Прогнозируют люди, а они всегда субъективны даже в своей объективности. Чем больше влияния идеологии в вопросе прогнозирования, тем больше вероятность ошибок. Имеется много просчетов, которые происходят в прогнозировании экономического и социального реформирования российского общества.

В работе сформулирован ряд практических рекомендаций:

Для отображения управленческих связей и отношений между элементами организационной структуры управления трудовыми ресурсами, целесообразно составить организационно-информационную модель, которая имеет вид органиграммы распределения ролей в процессе принятия решений с учетом движения документов, их фиксирующих.

Для того, чтобы изучить управленческие решения которые реализуются на предприятии необходимо провести опрос сотрудников данного предприятия. В опросе принимало участие 30 работников предприятия. Опрос проводился с 10.

01.2012 по 20.

01.2012

Ежедневно в данной организации принимается огромное количество решений, конечной целью которых является нормализация деятельности данного предприятия. Остановимся подробно на основных группах управленческих решений.

Большинство процессов управления трудовыми ресурсами осуществляется так, что один орган может выполнять, как правило, несколько процедур, связанных с различными видами деятельности.

Для того, чтобы изучить управленческие решения которые реализуются на предприятии необходимо провести опрос сотрудников данного предприятия.

На основании проведённых расчётов директор предприятия «Здоровье» делает вывод о том, что альтернатива а3 является наиболее приемлемой и выгодной в данных условиях. Следовательно, сети магазинов «Здоровье» необходимо в ближайшем будущем улучшать качество продовольственных товаров и сервисного обслуживания (с соответственным увеличением цены) при снижении объёма продаж на 15%.

. В качестве решения выступает разработка положение о комплексной системе мотивации, которая будет включать материальные и моральные аспекты.

На, основные данного процесса в отделе кадров принимается решения о разработке положения «О комплексной системе мотивации».

Список литературы

Законы и нормативно-правовые акты Закон РФ «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Российской Федерации» // Российская газета. -2005. 26 июля.

Распоряжение Правительства РФ от ЗОЛ 1.01 г. №-1607-р «Основные направления реализации государственной политики по вовлечению в хозяйственный оборот результатов научно-технической деятельности» // Российская газета.-2001.-25 декабря.

Приказ Министерства экономики РФ от 1 октября 2007 г. № 118 Методические рекомендации по разработке кадровой политики предприятия // Экономика и жизнь, 2007.-№ 52. — С. 12.

Методические рекомендации по разработке снабженческо-сбытовой политики предприятия. Приказ Министерства экономики РФ от 1 октября 2007 г. № 118 // Экономика и жизнь, 2007.-№ 49. — С. 14.

Методические рекомендации по разработке ценовой политики предприятия. Приказ Министерства экономики РФ от 1 октября 2007 г. № 118 // Экономика и жизнь, 2007. № 51. — С.

12−13.Абт К. Ч., Фостер Р Н., Ри Р. Г. Методика составления сценариев: Руководство по научно-техническому прогнозированию.

М.: Прогресс, 2005.

Учебная литература Бове Кортлэнд Л., Аренс Уильямс Ф. Современная реклама. Издательский дом «Довгань», 2005.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. — 175 с.

Виканский В. Н. Менеджмент. М., Гардарика, 2006.

Долан Э. Дж., Линдсей Д. Рынок: микроэкономическая модель /Пер. с англ. В. Дукашевича и др.; Под общ. ред. Б. Лисовика и В.Лукашевича. —СПб, 2004.

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. — М.: Изд. «Финпресс», 2006. — 192 с.

Жерардэн Л. Исследование альтернативных картин будущего: Метод составления сценариев. Руководство по научно-техническому прогнозированию. М. Прогресс, 2005.

Котлер Ф. Основы маркетинга. М., Прогресс, 2005.

Коуз Р. Фирма, рынок и право. /Пер. с англ. — М.: Дело ЛТД, 2003.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2004.

Лебедев О.Т., Каньковская А. Р. Основы менеджмента. СПб., «МиМ», 2008.

Литвак Б. Г. Экспертные оценки и принятие решений. М.: Патент, 2006.

Мартино Дж. Технологическое прогнозирование. М.: Прогресс, 2007.

Меском М. Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента; пер. с англ. под. ред. Л. Н. Евсенко. М., Дело. 2005.

Моисеев Н. Н. Математические задачи системного анализа. М.: Наука, 2011.

Новожилов В. В. Проблемы измерения затрат и результатов при оптимальномпланировании. — М.: Наука, 2011.

Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. /Под ред. и с предисловием В. Д. Щетинина. — М.: Междунар. отнош., 2006.

Саркисян С. А., Акопов П. Л., Мельникова Г. В. Научно-техническое прогнозирование и профаммно-целевое планирование в машиностроении. М.: Машиностроение, 2005.

Сидельников Ю. В. Теория и организация экспертного прогнозирования. М: ИМЭМО АН, 2005.

Тейл Г. Экономические прогнозы и принятие решений. М.: Статистика, 2006.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 576 с.

Аманский Н. Рынок труда со многими неизвестными // Человек и труд. 2003., № 1.

Публикации в периодических изданиях Анализ трудовых показателей / Под ред. П. Ф. Петроченко. М., 2009. Ю. Ананьев А. Новые процессы в занятости населения в условияхперехода к рыночной экономике // Вопросы экономики, 2005, № 5.

Бестужев-Лада И. В. Глобальная демографическая ситуация // Мировая экономика и международные отношения. 2006., № 3.

Бестужев-Лада И. В. От глабалистики к альтернативистике // Обозреватель. 2003., № 14.

Бестужев-Лада И. В. Прогнозирование социальных последствий НТР // Будущее науки. Вып.

18. М., 2005.

Глазьев С. Инструментом какой социально-экономической политики быть бюджету 2001 // Российский экономический журнал. № 9. 2000.

Литвак Б. Г. О некоторых проблемах экспертного прогнозирования // Тезисы докладов конференции «Пути повышения качества прогнозов». М.; Л, 2006.

Приложение 1

Приложение 2

Блок 1: Вопросы личного и организационного характера

1. Ваш пол: ответ Мужчина 6 Женщина 24 2. Ваш возраст: до 20 лет 5 20 — 30 лет 5 31 — 40 лет 10 41 — 50 лет 6 50 — 60 лет 3 более 61 года 1 3. Стаж работы: до 1 года 2 1 — 2 года 3 2 — 5 лет 10 6 — 10 лет 10 11 — 15 лет 3 16 — 20 лет 1 более 20 лет 1 4. Должность: Руководитель высшего звена 2 Руководитель среднего звена 8 Руководитель низшего звена 4 Специалист аппарата управления 12 Специалист производственного подразделения 6 5.

Образование: Высшее экономическое 18 Высшее техническое 12 Среднеспециальное (профильное) 2 Среднеспециальное (непрофильное) 6 Среднетехническое (профильное) 1 Среднетехническое (непрофильное) 1 6. Уровень квалификации. Высокий 15 Средний 12 Низкий 3 7. Как Вы оцениваете результативность труда?

Высокая 10 Средняя 15 Низкая. 5 Блок 2. Вопросы, связанные с процессом принятия решений

8. Участвуете ли вы обычно в принятии решений Да, постоянно 14 Да, довольно части 5 Да, изредка 3 Редко 1 Очень редко 1 Нет 1 9. Какие решения в подсистеме «Маркетинг» вы обычно принимаете: диагностики положения организации на рынке товаров; 12 анализа возможностей организации на потенциальных рынках; 5 выявления потребностей в новых видах продукции и новых рынках сбыта; 14 изучение и выбор поставщиков продукции; 6 разработки маркетинговой концепции; 8 другое 20 10. Какие решения в подсистеме «Персонал» вы обычно принимаете: анализа и формирования системы управления персоналом; 20 решение конфликтных ситуаций; (будет изучено подробно) 25 планирования рабочей силы; 3 организации труда персонала, его оплаты; 8 управления деловой карьерой. 1 другое 25 11. Какие решения в подсистеме «Производство» вы обычно принимаете: анализа надежности; 5 контроля качества; 3 факторного анализа; 3 функционального анализа; 8 контроля использования труда, материалов, оборудования; 15 изучения операций; 20 другое. 21 12. В каких процедурах, связанных с непосредственной управленческой деятельностью вы принимаете участие: Постановка целей и формирование задач для исполнителей (выдача заданий); 6 Выбор оптимального варианта решения реализации стратегии (утверждение решения); 2 Административное воздействие на исполнителей с целью обеспечения выполнения задания (приказы, распоряжения, указания, санкции). 25 13.

В каких процедурах, связанных с непосредственной функциональной деятельностью вы принимаете участие: Изучение и оценка состояния управляемого объекта, формулирование и оценка вариантов цели решения (разработка проекта задания); 9 Выработка управленческих решений, предлагаемых для анализа и проработки (функциональное руководство); 6 Выбор и формулирование методов разработки и альтернатив, построение моделей ожидаемого состояния управляемого объекта, критериев анализа разрабатываемых решений (методическое руководство); 20 Оценка, разработанных вариантов решений исходя из поставленной цели и рекомендация предпочтительно варианта к реализации (принятие решения); 20 14. В каких процедурах, связанных с исполнительской деятельностью по обработке информации и ее носителей вы принимаете участие: Обработка документов (получение, отправление, оформление и т. п.); 20 Фиксация информации (записи, наблюдения и т. п.); 25 Технологическая обработка информации (переработка ее по заданным алгоритмам); 3 Предоставление отчетности об объеме и содержании работ, выполненных согласно заданию. 28

Блок 3. Изучение требований к управленческим решениям и их видов

15. Каким требованиям должны удовлетворять решения которые вы принимаете быть реальным; содержать механизм реализации, то есть содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений; быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных; готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов и операций, которыми управляют. 16. Качество управленческого решения которые вы принимаете зависит от ряда факторов: качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления, известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации. оптимального или рационального характера принимаемого решения; своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения; соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления; квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения; готовности управляемой системы к исполнению принятых решений. 17. Общую обстановку, в которой происходит принятие решений, характеризуют следующие основные черты: Наличие цели.

Наличие альтернативных линий поведения. Наличие ограничивающих факторов. 18. Ситуационными условиями разработки грамотных управленческих решений являются: знание реальных тенденций развития управляемого объекта; владение методами положительного использования складывающихся тенденций; ориентация в общих целях развития предприятия в целом; определение задач, вытекающих из этих целей, для управляемого объекта; четкое представление о Состоянии объекта, внешней среды (ближайшего окружения), тенденциях их развития; владение набором методов перевода управляемого объекта из фактического состояния в желаемое и придания ему необходимых направлений развития; умение своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку и новые задачи, выдвигаемые рынком. 19. Руководитель высшего звена управления занимается разработкой перспективных решений должен занимается: определение путей развития; внедрение новой техники и технологии; освоение новой продукции; выявление емкости рынка; определение тенденции развития отраслей, потребляющих продукцию; возможность выхода на мировой рынок 20.

По характеру взаимосвязей вы принимаете решения: единичные программные 21. По временному горизонту вы принимаете решения: текущие перспективные 22. По степени формализации вы принимаете решения: стандартные решения для систематически повторяющихся задач неформализованные, требующие разработки специальной методики для конкретного случая. 23. По виду информации вы принимаете решения: количественные качественные, принимаемые на основе описательной информации. 24.

По уровню вы принимаете решения: общеорганизационные решения решения отдельных подразделений, относящихся к организации.

Приложение 2

Рис. 1. Участвуете ли вы обычно в принятии решений Рис. 2. Решения в подсистеме «Маркетинг»

Рис. 3. Какие решения в подсистеме «Персонал» вы обычно принимаете:

Рис. 4. Пешения в подсистеме «Производство»

Рис. 5. В каких процедурах, связанных с непосредственной управленческой деятельностью вы принимаете участие:

Приложение 3

Таблица 1

Взвешивание критериев Критерии выбора Вес Цена за материал 10 Размер минимальных поставок 4 Скидки и льготы 8 Качество материала 7 Дальность расстояния 10 Статус фирмы 2

Таблица 2

Взвешивание вариантов по критериям выбора Критерии выбора, А Б В Г Цена за материал 10 4 6 8 Размер минимальных поставок 10 10 3 2 Скидки и льготы 1 2 10 6 Качество материала 7 10 5 9 Дальность расстояния 2 4 6 10 Статус фирмы 10 8 4 16

Таблица 3

Суммарное взвешивание вариантов по критериям выбора Критерии выбора, А Б В Г Цена за материал 100 40 60 80 Размер минимальных поставок 40 40 12 8 Скидки и льготы 8 16 80 48 Качество материала 49 70 35 63 Дальность расстояния 20 40 60 100 Статус фирмы 20 16 8 12 Суммарная взвешенная оценка 237 222 255 311

Приложение 4

Таблица 11

Матрица выбора решений Вариант Название Критерии, А Б В Г Д Ж З 1 Повысить оклад сотрудникам предприятия на 40 — 60% ** ** ** * 2 Увольнять сотрудников с низкой мотивацией. * * * * ** 3 Разрабатывать индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника.

* * * *** * *** * 4 Разработать комплексную систему мотивации которая будет включать материальные и моральные аспекты *** *** * *** *** ** * 5 Полностью пересмотреть систему управления предприятием и построить её (в том числе и мотивацию) в соответствии с принципами современного управления персоналом.

** *** *** *

Приложение 5

Данные социологического исследования Положение о оплате труда Положение о премировании работников

Рис. 6 Схема построения организационных процедур

Приложение 6

Рис. 7 — Процедура принятия решений

Приложение 7

Рис. 8. Принятие решений в подразделении

Опрос проводился лично, а основе анкетирования работников предприятия.

Финансовый директор

Бухгалтерия

Глав. бухгалтер

Бухгалтера

Кассир

Продавцы

Товароведы

Юридический отдел

Генеральный директор

Коммерческий отдел

Приказ о изменении системы оплаты труда

Положение о оплате труда, о премировании, о поощрении

Входной документ

Архивный документ

Организационная процедура принятия решения о разработке комплексной системы мотивации, которая будет включать материальные и моральные аспекты

Начальник отдела кадров

Сбор информации

Подготовка подчинёнными проекта приказа и положения о оплате труда

Согласование и утверждения положения

Разработка приказа директора предприятия о новом положении оплаты труда

Организация выполнения приказа

Инженер по кадрам Подготовка и систематизация информации о проблеме мотивации

Начальник отдела кадров Ведущий инженер по кадрам Начальник отдела кадров Приказ о разработке новой системы мотивации и разработка соответствующего положения о комплексной мотивации сотрудников

Разработка и утверждение данного положения и передача его начальнику отдела кадров и директоры предприятия

Согласование и утверждение положения на уровне директора предприятия

Инженер по обучению кадров Доведение приказа по кадрового состава и разработка мер по организация его выполнения и контроль за исполнением

Инженер по кадрам Ведущий инженер по кадрам Начальник отдела кадров Подготовка и систематизация информации о проблеме мотивации

Приказ о разработке новой системы мотивации и разработка соответствующего положения о комплексной мотивации сотрудников

Разработка и утверждение данного положения и передача его начальнику отдела кадров и директоры предприятия

Согласование и утверждение положения на уровне директора предприятия

Инженер по обучению кадров Доведение приказа по кадровому состава и разработка мер по организация его выполнения и контроль за исполнением