Сопротивление изменениям. 
Менеджмент

При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление. Большинство людей по своей природе нс любят нового, стремятся «плыть по течению», опасаются негативных последствий реформ.

Чтобы провести изменения, необходимо сформировать у большинства членов организации осознание того, что изменения необходимы, и готовность к их осуществлению. Это достигается как на рациональном уровне (логическое обоснование необходимости изменений), так и на эмоциональном (создание психологической атмосферы, формирование новых ценностей). Именно поэтому некоторые специалисты для активизации изменений считают необходимым не только обнаруживать существующие пороки действующей системы, по и стимулировать у сотрудников рост неудовлетворенности, в том числе «искусственной организацией страданий». Выделяют следующие виды сопротивлений:

• • по форме проявления — пассивное и активное;
• • уровню проявления — сопротивления на уровне личности и групповые сопротивления (в том числе на уровне организации в целом);
• • характеру причин сопротивления — технические, политические, культурологические.

Пассивное сопротивление — скрытое неприятие перемен, которое выражается в отсутствии инициативы, игнорировании заданий, снижении производительности, желании перейти на другую работу.

Активное сопротивление выражается в форме открытого выступления против изменений, например явное уклонение от внедрения новшеств, забастовка, протест.

Понять отличия индивидуальных и групповых сопротивлений можно, рассмотрев основные причины сопротивлений. Одной из наиболее распространенных классификаций причин сопротивлений является классификация Коттера и Шлезингера, которые выделяют следующие основные причины сопротивления изменениям.

• 1. Узкособственнический интерес. Желание не потерять что-то ценное (положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое примущество, неформальные связи).
• 2. Непонимание и недостаток доверия. Обычно это происходит, если было приложено недостаточно усилий и потрачено недостаточно времени на налаживание отношений с теми, кого затронет изменение, и (или) если эти изменения не были адекватно разъяснены и аргументированы.
• 3. Низкая терпимость к изменениям. Люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменениям. Если одни относятся к изменениям в целом позитивно, то для других даже незначительное нарушение привычных связей означает кризис, требуются чрезмерные затраты энергии на восстановление контроля и приспособление к новой окружающей среде.
• 4. Различная оценка ситуации. Сопротивление здесь возникает из-за того, что люди искренне не могут понять выгоды, связанные с изменением, или видят больше потерь, чем преимуществ не только для себя, но и для организации в целом.
• 5. Давление со стороны коллег. В условиях, когда ни у кого нет достоверной информации, люди подвержены влиянию коллектива. Довольно слабое индивидуальное сопротивление изменениям может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет реальную опасность. Если сопротивление изменению становится общим делом, то его очень трудно преодолеть.
• 6. Усталость от изменений. Если один проект изменений следует за другим, изменения осуществляются постоянно, а цели изменений не ясны, у людей возникает ощущение, что это «изменения ради изменений». Люди устают, теряют энтузиазм, начинают игнорировать изменения. В предельном случае, когда усталость достигнет максимума, возникает активная форма сопротивления изменениям, проявляющаяся в желании избавиться от инициаторов изменений.
• 7. Предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Если в результате проведенных ранее изменений люди каким-либо образом пострадали, то неизбежно возникает недоверие к последующим предложениям и проектам. Довольно трудно будет убедить персонал, что негативный опыт предыдущих изменений связан с плохим управлением, неправильным планированием или организацией.

Первые четыре причины — сопротивления, проявляющиеся на личностном уровне, следующие три — сопротивления на уровне коллектива, группы.

Такой подход к классификации причин сопротивлений встречается довольно часто. Например, Ансофф выделяет индивидуальные и групповые сопротивления, Хентце и Каммель описывают личные и структурные барьеры^[1].

К личным барьерам относятся:

• • страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;
• • потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;
• • отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);
• • угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
• • невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
• • недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом».

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

• • инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
• • взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно несинхронизированное изменение тормозит реализацию всего проекта;
• • сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;
• • прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;
• • сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Организационное сопротивление имеет три разновидности:

• • сопротивление передаче полномочий;
• • инертность сложных организационных систем;
• • сопротивление изменениям, которые навязаны извне.

Сопротивление передаче полномочий вызвано тем, что изменения часто приводят к смене управленческой команды. Управленцы, которые теряют свои полномочия, стараются приложить все усилия, использовать свой вес и влияние для того, чтобы не допустить такого перераспределения.

Инертность сложных организационных систем (принцип инерции) обусловлена тем, что организация является сложным социальным организмом, где все процессы взаимосвязаны. Чем больше организация, тем сложнее запустить процесс преобразований, изменить старые нормы, традиции, методы работы.

Любые организационные изменения требуют отвлечения ресурсов (финансовых, временных, людских) от прямой деятельности. Поэтому многие организации начинают изменения, когда стоит очень жесткий выбор: измениться или погибнуть. Этот факт действительно опасен, так как в период кризиса резко ограничивается количество ресурсов, которые можно использовать в процессе изменений.

Индивидуальное сопротивление обычно выражается:

• • в несоответствии квалификации сотрудников новым требованиям;
• • страхах перед новым и неизвестным;
• • страхе потери рабочего места;
• • страхе потерять привычные социальные контакты.

С. С. Фролов выделяет следующие виды причин сопротивления изменениям.

• 1. Технические причины. Связаны с действием так называемых технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и технических ресурсов в организации. К причинам такого рода относятся:
  • • отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций;
  • • внутренняя разобщенность организации;
  • • страх перед неизвестностью;
  • • отсутствие планов и неясность целей;
  • • отсутствие лидеров;
  • • ощущение, что организация и так работает успешно;
  • • отсутствие системы обучения и консультирования.
• 2. Политические причины. Связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. Это страх потери влияния и авторитета руководителями, боязнь критики, опасения руководителей, связанные с тем, что в результате изменений изменится и процесс принятия решений, страх потери власти и изменения форм властного воздействия (например, вынужденный переход от власти принуждения к экспертной власти).
• 3. Культурологические причины. Связаны с изменением ценностных ориентаций и социальных норм, действующих в организации. К таким причинам относятся влияние прежних ценностей, сила привычек и приверженность традициям, действие неформального контроля за соблюдением групповых норм.

Методы преодоления сопротивлений можно условно разделить на две группы — жесткие и мягкие.

Жесткие методы основаны на принуждении. Изменение поведения сотрудников обусловлено страхом перед наказанием, угрозой увольнения. В основе мягких методов лежит убеждение, стремление привлечь сотрудников к процессу изменений. Выделяют также компромиссные методы, такие как заключение соглашений с сотрудниками, гарантии неухудшения их положения.

Стабильное устойчивое развитие организации может обеспечить применение мягких методов, поддерживающих корпоративную культуру, стимулирующих инициативу, вовлеченность сотрудников. Вместе с тем использование мягких методов, основанных на убеждении, требует большего времени, и в условиях кризиса, когда необходимо быстрое принятие решений, компании вынуждены применять жесткие методы (табл. 13.1).

Факторы, влияющие на эффективность преодоления сопротивления:

• а) понимание причин сопротивления;
• б) достаточная власть и авторитет менеджмента;
• в) поддержка изменений лидерами;
• г) полная и достоверная информация об изменениях;
• д) понимание цели изменений коллективом.

Сопротивление изменениям отчасти является позитивным явлением, оно свидетельствует об устойчивости и жизнеспособности организации. Организация представляет собой саморегулирующуюся систему, которая мобилизует все свои силы для защиты от внешнего воздействия. В ответ.

Методы.	Условия.	Преимущества.	Недостатки.
Жесткие методы.
Принуждение.	Дефицит времени на проведение изменений.	Высокая скорость принятия решений.	Риск саботажа, ухудшение отношения к руководителям.
Манипуляции.	Отсутствие иных методов.	Отсутствие затрат.	Потеря доверия при разоблачении.
Кадровые перестановки.	Необходимость изменения баланса сил.	Быстрая ликвидация сопротивления, отсутствие затрат.	Ухудшение управляемости на время вхождения в курс дел.
Компромиссные методы.
Соглашение с сотрудниками (отдельными группами).	Сильные позиции коллектива или отдельных групп.	Довольно простой способ получения согласия в обмен на привилегии.	Значительные расходы, недоверие других групп.
Предоставление гарантий.	Желание сохранить мир	Сохранение лояльности.	Значительные уступки.
Мягкие методы.
Информирование и обучение.	Недостаток информации, нарушение коммуникации.	Убеждение сотрудников и поддержка изменений.	Значительные затраты времени и средств.
Стимулирование и поддержка.	Трудности адаптации у отдельных сотрудников.	Н н д и в иду ал ы I ы й подход.	Значительные затраты времени.
Привлечение к разработке программы изменений.	Отсутствие разработанной программы изменений.	Получение дополнительной информации от обладающих информацией сотрудников, более качественное решение.	Большие затраты времени, необходимость согласования мнений участников группы.

на это воздействие возникают отрицательные обратные связи, которые удерживают систему в равновесии. То есть система только кажется пассивной, на самом деле активно сопротивляется «угрозе». Поэтому задача менеджмента — не преодолеть сопротивление, а направить энергию сопротивления в русло организационного развития.^[2]

• [1] См.: Кузнецов Ю. В., Мелякова Е. В. Теория организации. С. 314—320.
• [2] Кузнецов Ю. В., Меля нова Е. В. Теория организации. С. 319—320.