Имидж руководителя. 
Методы формирования

д.), создающие условия для лучшей жизни сотрудников. От того, как будут налажены взаимоотношения руководителя и подчиненных, зависит успех работы всей организации.

Умение руководить — это прирожденное свойство человека, которое можно развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт. Быть руководителем — это профессия из тех, что называют комплексными, потому что она требует от человека владения столь многими и столь разными навыками. Он должен знать, пусть немного, но обо всем — от секретов маркетинга до хитростей финансовой науки, от методов организации современных производств до тайников человеческой психологии.

Однако именно та сфера деятельности руководителя, которая связана с его взаимоотношениями с подчиненными, занимает ключевую позицию с точки зрения успешности работы руководителя в целом. Сколь бы ни был талантлив и трудолюбив начальник, но, если его усилия не поддерживаются подчиненными — итог деятельности подразделения в целом вряд ли будет особенно успешным. Именно от успешности решения задачи — увидеть в подчиненном человека — зависит работа коллектива.

Заметим, что одного только умения адекватно воспринимать и оценивать другого человека для нормального развития последующих отношений явно недостаточно. Быстро приобретает и укрепляет свой авторитет тот, кому удается найти правильный стиль общения с подчиненными. В настоящее время наблюдается активизация исследовательских усилий в сфере психолого-управленческой проблематики.

Тенденции развития управления в современном мире и в России говорят о постоянных изменениях и усложнениях этих процессов. А вообще, для современного неустойчивого мира менеджмента более характерна универсальность. Суметь правильно сориентироваться и принять нужные меры — вот залог успеха организации, которая должна иметь человека, который сможет это сделать, осуществить.

Библиографический список Аверченко Л. К. Практическая имиджелогия. — Новосибирск: Сиб

АГС, 2007. — 200с.

Аксененко Ю.Н., Каспарян В. Н., Самыгин С. И., Суханов И. О. Социология и психология управления. Серия «Учебники и учебные пособия». — Ростов н/Д: «Феникс», 2006. — 512с.

Алексеев А.А., Громова Л. А. Поймите меня правильно. — СПб.: Экономическая школа, 2003. — 214с.

Багрецов С.А., Львов В. М., Наумов В. В., Оганян К. М. Диагностика социально-психологических характеристик малых групп с внешним статусом. — СПб.: Издательство «Лань», 2006. — 640с.

Бороздина Г. В. Психология делового общения: Учеб. пособие. — 2-е изд. — М.: ИНФРА*М, 2006. — 295с.

Ботавина Р. М. Этика менеджмента. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 268с.

Браун Л. Имидж — путь к успеху. — СПб.: Питер, 2006. — 469с.

Венедиктова В.И. О деловой этике и этикете. — М.: Издательство Институт новой экономики, 2005. — 242с.

Власова Н.И. И проснешься боссом: Справочник по психологии управления. — Ч.

1. — М.: ИНФРА-М; ЭКОР, 2004. — 189с.

Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя — практика. — М.: Дело, 1994.

Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 224с.

Герчикова И. Н. Менеджмент. — 3-е изд., пепераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 501с.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: ЮНИТИ, 2003. — 364с.

Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. — СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2009. — 463с.

Дэвис Ф. Создай себе имидж. — М.: ООО «Попурри», 2008. — 315с.

Емельянов Е.Н., Поварницына С. Е. Психология бизнеса. — М.: Армада, 2008. — 280с.

Занковский А. Н. Организационная психология. — М.: Флинта: МПСИ, 2008. — 648с.

Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. Технология создания команды. — СПб.: Издательство «Речь», 2006. — 224с.

Иванов М. А. Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. — М.: Альпина Паблишер, 2003. — 380с.

Кабаченко Т. С. Психология управления. — М.: ИНФРА*М, 2007. — 312с.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — Минск: Издательский центр «Экономпресс», 2007. — 458с.

Карпов А. В. Психология менеджмента. — М.: ИНФРА*М, 2004. — 208с.

Карташова Л.В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Поведение в организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 220с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: ИНФРА*М, 2006. — 304с.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Этика деловых отношений / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 368с.

Колоскова М. Внутренний имидж руководителя компании // Научно-практический журнал Персонал-микс. — 2003. — № 6.

Костарева А. П. Профессиональные навыки менеджера. — Пермь: Изд-во ПГУ, 2008. — 364с.

Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 511с.

Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво: Этические и социально-психологические основы бизнеса. — М.: Дело, 2005. — 214с.

Кузин Ф. А. Культура делового общения: Практическое пособие. — 6-е изд., перераб. и доп. — М.: Ось-89, 2007. — 320с.

Курс практической психологии для высшего руководящего персонала. — Ижевск: УГПУ, 2005. — 117с.

Кэссон Г. Как завоевать престиж. (Настольная книга бизнесмена). — М.: Агентство «ФАИР», 2008. — 85с.

Литвин А. Н. Деловой этикет. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. — 224с.

Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 692с.

Максвелл Дж. Шеф и его команда. — СПб.: Питер, 2008. -320с.

Морозов А. В. Управленческая психология. — М.: Академический Проект, 2008. — 288с.

О деловом имидже // Карьера. 06.

10.2003.

Омаров А. М. Руководитель: размышления о стиле управления. — М.: ИНФРА*М, 2007. — 264с.

Основы управления персоналом: Учебник для студ. вузов. — М.: ИНФРА*М, 2005. — 364с.

Петрунин Ю.Ю., Борисов В. К. Этика бизнеса. — М.: Дело, 2006. — 221с.

Подцероб М., Дагаева А. Китайский стиль руководства // Ведомости. — 7 июля 2005. — С.

4.

Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под ред. проф. В. Н. Лавриненко. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 279с.

Розанова В. А. Психология управления. — М.: ИНФРА*М, 2006. — 364с.

Семёнов А.К., Маслова Е. Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. — М.: Дело, 2006. — 208с.

Соловьев Э. Я. Современный этикет. Деловой и международный протокол. — М.: Изд-во «Ось-89», 2008. — 320с.

Социальная психология: Учеб. пособие для студентов высш. учеб. заведений / Под ред. А. Н. Сухова, А. А. Деркача. — М.: Издательский центр «Академия», 2008. — 600с.

Спиллейн М. Создай свой имидж. — М.: Импекс, 2006. — 178с.

Старобинский Э. Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. — М.: АО «Интел-Синтез», 2004. — 368с.

Столяренко Л. Д. Психология делового общения и управления. — Ростов н/Д: «Феникс», 2007. — 512с.

Сухарев В. А. Этика и психология делового человека. — М.: Издательство ИТД-ГРАНД, 2006. — 224с.

Титушкина М. К. Практическая психология для менеджеров. — М.: ИНФРА*М, 2006. — 237с.

Травин В.В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Развитие управленческого потенциала: Модуль I: Учеб.

практич. пособие. — М.: Дело, 2004. — 128с.

Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие. — Мн.: Харвест, 2008. — 640с.

Уткин Э. А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. — М.: Издательство «Зерцало», 2008. — 448с.

Филиппов А. В. Работа с кадрами. Психологический аспект. — М.: ЮНИТИ, 2000. — 256с.

Филонович С. Р. Лидерство: реальная проблема или популярный лозунг // Бизнес-образование. — 2003. — № 1.

Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. — М.: Экономика, 2008. — 210с.

Хворостенко А. В. Основы менеджмента. — М.: Издательство «Экзамен», 2006. — 157с.

Холотова Т. Н. Лебедева М.М. Протокол и этикет для деловых людей. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 217с.

Честара Дж. Деловой этикет. — М.: Деловая книга, 2003. — 189с.

Шейнов В. П. Психология и этика делового контакта. — Минск: Издательство Афалмея, 2006. — 182с.

Шипунов В.Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности. — М.: Высш. шк., 2006. — 271с.

Шток Р.М., Хойер У. Д. Стиль руководства как основа ориентации продавцов на потребителя // Маркетинг-дайджест. — № 3. — 2005. — С.21−24.

Приложение Приложение 1Тест на потенциал менеджера Тест «Оцените ваш потенциал менеджера»

Тест позволяет оценить как ваш собственный, так и чей-то другой (например, принимаемого на работу нового сотрудника) потенциал менеджера. Но прежде чем отвечать на вопросы теста, необходимо ответить на эти два вопроса:

Влияет ли потенциал менеджера на результативность его работы?

Какие закономерности влияния образования на потенциал менеджера существуют?

В случае если на вопрос № 1 вы отвечаете отрицательно, то и смысла в заполнении теста нет. Однако это не означает, что Вы правы.

Прочтите, приведенные фразы, ответьте «да» или «нет».

Производственный опыт есть только часть требований для продвижения и успеха.

Основой вашего продвижения к следующей ступени является совместимость с вашим шефом. Вы должны понять его и затем изменить себя в соответствии с его ожиданиями.

Играющая «команда» и участие в корпоративной игре есть фундаментальная предпосылка карьерного прогресса, и вы должны следовать правилам игры.

Вы нуждаетесь в развитии навыков преодоления ежедневной фрустрации (разочарования, гнетущего напряжения).

Вы должны постоянно готовиться к будущему и не позволять прошлому связывать вам руки.

Вы должны иметь хорошее чувство деловитости и устоявшееся желание делать добро.

Получение ключевых постов вашим шефом может усилить его эффективность и открыть многие двери для вас.

Делая себя «совершенно необходимым», вы движетесь вверх, но продолжать так действовать, хотя вы уже стали «совершенно необходимым», значит отодвигать себя от цели.

Быть «одиноким волком» чуждо менеджеру: это может разрушить его карьеру.

Расширение ваших знаний и управленческих навыков, вытекающих из ваших занятий, есть фундаментальное требование для успеха в управленческой карьере.

Ваши представления в большей степени базируются на ваших лидерских и административных навыках и в меньшей степени — на технических.

Продолжение образования и саморазвития становится вашим жизненным путем.

Ваша управленческая карьера контролируется не только вами, но и частично (если не в основном) организацией и людьми, с которыми вы работаете.

Вы должны учиться источать и испытывать гордость за свои достижения.

Ваша задача как менеджера — не делать работу самому, а делать ее с помощью других.

Вы не будете уделять достаточно времени своей семье. Если вы хотите полноценной семейной жизни, вы должны быть удовлетворены худшей работой.

Ваш внешний вид, одежда, манеры имеют большое значение для вашего имиджа и карьерных достижений.

Поддержка организационной политики и воля к согласию есть важный критерий управленческого карьерного успеха. Интересы организации должны быть на первом месте.

Вы предпочитаете быть индивидуалистом приватно и конформистом публично.

Вы испытываете потребность быть спонсором, ментором.

Обработка результатов: Суммируйте число позитивных ответов и умножьте на пять. Полученный результат можно интерпретировать как процентное выражение уровня вашего управленческого потенциала (или потенциала изучаемого человека) относительно уровня, присущего преуспевающим менеджерам.

Приложение 2Кодекс менеджера Статья 1. Менеджер — это специалист:

умеющий выбирать людей и создавать команду;

способный определять форму работы команды, путем целенаправленных, практических действий, которые ориентируют на постановку целей, задач, принятие решений, построение и совершенствование организационно-исполнительской системы, подбор и расстановку кадров, обеспечение материальными ресурсами, их распределение, рациональное использование времени, реализацию контроля исполнения;

чувствующий движение времени, перемены, новое и своевременно проводящий необходимые изменения;

занимающийся делом, придающий работе людей организованный и результативный характер;

способный организовать не только людей, но и самого себя;

планирующий свою работу, умеющий ценить свое и чужое время;

имеющий собственную систему работы.

Следовательно, менеджер — это сплав умения организовать людей и самоорганизации.

Статья 2. Менеджер воспитывает в людях такие черты, как творчество и инициативу, дисциплинированность и исполнительность, аккуратность в работе и бережное отношение собственности, высокий моральный авторитет.

Статья 3. Менеджер видит масштабные цели и конкретные задачи, он понимает, что именно они придают работе дополнительный импульс. Определяя, «что делать?», менеджер дает ответы на вопросы «кому делать?», «сколько делать?», «к какому сроку?» и, главное, «как делать?» .

Знание конкретных задач на данном участке работы характеризует зоркость, а умение выбрать главные, основные цели — суть мудрости менеджера.

Статья 4. Для настоящего менеджера нет безвыходных ситуаций и неразрешимых проблем или вопросов. Он всегда может найти приемлемое решение. Если решение трудно принять самостоятельно — он советуется с командой и специалистами. Коллективный разум команды — надежный помощник менеджера.

Статья 5. Жизнь постоянно экзаменует менеджера на умение принимать разнообразные решения. Чем лучше знание людей и отношений между ними, а также внешних условий и окружающей обстановки, сложившейся и прогнозируемой социальной ситуации, тем более точными являются решения, принимаемые менеджером.

Статья 6. Менеджер решает дела по существу. Он ни при каких обстоятельствах не играет в бумажную деловитость и показную оперативность. Его жизненный принцип «Поменьше бумаг и показухи, побольше живых, нужных и конкретных дел, решений». Он понимает, что о менеджере судят по его делам, а не по количеству совещаний и резолюций на бумагах.

Статья 7. Гибкость менеджера состоит в том, что трудные вопросы он не решает «в лоб», а подходит к ним с разных сторон, пробуя всевозможные формы, средства и методы, в том числе интеллект и творческие силы своей команды.

Статья 8. Менеджер всегда помнит, что самое страшное — это увязнуть в текучке. Верное средство против этого — план работы, при реализации которого основное делается по порядку и в определенное время.

Статья 9. Менеджер организует работу команды, закрепляя за каждым членом конкретные задачи и обязанности, определяя его права и личную ответственность, понимая, что для реализации серьезного проекта недостаточно иметь только исполнителей.

Статья 10. Настоящий менеджер убежден, что работа команды во многом предопределяет успех его усилий. Люди — решающее звено в достижении поставленной цели, в выполнении задач.

Статья 11. Ведущий принцип менеджера «Организовать — это, прежде всего, знать людей, их особенности, интересы, найти каждому члену команды свое место в общей системе работы». При таком методе человек быстрее понимает, на что он способен, чего ему не хватает.

Статья 12. Когда определены цель и поставлены задачи, менеджер находит методы их достижения. Цель без методов мертва, методы без цели — неподвижные средства. Знать методы — хорошо, еще лучше уметь использовать их на практике.

Статья 13. Основной работы менеджера является организационный план. Особое внимание менеджер уделяет выбору мероприятий. Он не болеет «маниловщиной» — планирует выполнение только реальных мероприятий. Менеджер хорошо понимает, что планировать легче, чем выполнять намеченное.

Статья 14. Большое количество поручений и приказов не доблесть и не показатель результативности работы менеджера. Поручения и приказы являются эффективным методом при условии их обоснованности, высокой исполнительской дисциплины, творчества и инициативы членов команды.

Статья 15. Различные виды регламентов — верные помощники менеджера в организации работы, рациональном использовании времени. Менеджер не пренебрегает такими документами, как положения и должностные инструкции. Чем лучше разработаны эти регламенты, чем реальнее они, тем большая нагрузка снимается с менеджера по устранению различных регламентных неполадок.

Статья 16. Инструктирование — это метод постановки целей и задач в процессе общения с членами команды. Если менеджер забывает о единстве метода и процесса, то инструктирование не даст нужного эффекта. Для овладения искусством инструктирования менеджер учиться общаться с людьми.

Статья 17. Организация совместной работы людей и самоорганизация не могут застывать в неизменном виде на длительное время. Менеджер — это диалектик, который вносит необходимые изменения, то есть проводит реорганизацию в случае необходимости.

Статья 18. Результативная работа требует от менеджера умения взаимодействовать с другими людьми. Взаимодействие также должно быть организовано, то есть осуществляться по системе, результативно, на основе правил, позволяющих сберегать время.

Статья 19. Менеджер всегда находится между двумя противоборствующими и непримиримыми сторонами — организацией и дезорганизацией. Там, где нет должной организации, пускает корни дезорганизация. От менеджера во многом зависит, что будет преобладать в его команде — организация или дезорганизация.

Статья 20. Менеджер, владеющий самыми разнообразными приемами решения стоящих задач и рационального использования времени, может и делает многое. Разнообразие придает гибкость действиям и устойчивость результатам.

Статья 21. В организационной деятельности менеджера все должно соответствовать времени, его наличию, затратам, срокам выполнения. Время — огромная организационная ценность.

Статья 22. Организовывать — значит контролировать ход выполняемой работы и самого себя. Контроль исполнения даст менеджеру возможность оценить истинное положение дел, правильно судить о результатах и, соответственно, о степени реализации цели и задач. Если контроль исполнения вскрыл незнание, неумение члена команды — менеджер, прежде всего, объясняет и показывает, как надо делать!

Статья 23. Менеджер не боится собственных ошибок и неудач. Главное состоит в том, чтобы извлекать уроки из допущенных ошибок и неудач и не повторять их в будущем.

Статья 24. Каждый проект менеджера — это своеобразная парта, за которой он сидит и учится. «Проездным билетом» на жизненном пути является не диплом об образовании, а глубокое знание конкретного дела и людей.

Статья 25. Для более глубокого овладения профессией, менеджер постоянно учится у мастеров менеджмента, в том числе и по литературным источникам.

Статья 26. Менеджер не скупится на передачу опыта молодым и начинающим добровольцам. Передача опыта помогает не только тому, кто его осваивает, но и тому, кто его передает. Значимость опыта возрастает, если он становится достоянием других людей.

Статья 27. Совершенствование организации работы людей начинается с самого менеджера — с развития навыков и умений, с постоянного пополнения и обновления разнообразных знаний.

Статья 28. Движение вперед обеспечивает, прежде всего, работа над собой.

Приложение 3Деловая игра для менеджеров Деловая игра «Формирование целей и функций системы управления организации»

Исходные данные Участники деловой игры самостоятельно выбирают организацию, ориентируясь на базу прохождения практики, место работы или моделируя условную организацию. Определяют сферу ее деятельности (отраслевую принадлежность), организационную структуру управления, а также проводят описание этой организации по следующим характеристикам:

Форма собственности;

Наименование продукции или услуг;

Сложность выпускаемой продукции или услуг;

Уровень технической оснащенности производства и управления;

Стадия развития организации (действующая или вновь созданная);

Наличие филиалов;

Финансовое состояние;

Размер организации по численности персонала;

Наличие разных категорий персонала;

Профессионально-квалификационный уровень персонала и др.

Формулируется миссия (основная цель) организации.

Постановка задачи На основании миссии (цели) и с учетом характеристик организации формируются цели управления персонала путем построения «дерева» целей по понятийному (аспектному) или факторному признаку декомпозиции.

На базе составленного многоуровнего «дерева» целей необходимо определить функции по управлению персоналом, выделив среди них уже выполняемые и новые, появление которых связано с развитием организации и ее персонала, появлением филиалов, а также новых областей деятельности.

Выявленные функции по управлению персоналом закрепить за подразделениями, уже входящими в систему управления персоналом организации, либо предложить создание новых подразделений.

Методические указания. Формирование целей, функций и оргструктуры — важные задачи построения системы управления персоналом.

В условиях рыночной экономики формирование или реорганизация любой штабной службы (именно такой и является система управления персоналом) организации начинается с определения миссии и стратегической цели деятельности этой организации и вытекающих из них прикладных задач.

Целепологание — один из методов формирования системы управления организации. Причем чем более конкретно и детально будут сформулированы эти цели, тем более конкретные задания по их реализации могут быть поставлены перед отдельными звеньями системы управления: производственными подразделениями и отдельными исполнителями.

Любая организация (промышленное предприятие, банк, страховая компания, торговая фирма и т. д.) — многоцелевая социально-экономическая система, которая включает научно-техничеческие, производственно-коммерческие, экономические и социальные цели. Последние — социальные — основа формирования целевой направленности системы управления персоналом. При этом основным методическим подходом является структуризация целей, другими словами, построение системы целей с помощью «дерева» целей.

Задача разработчиков «дерева» целей заключается в такой детализации и конкретизации целей нижнего уровня, чтобы их формулировки представляли руководство к действию отдельным звеньям.

На первом этапе деловой игры участники должны определить, является ли выбранная ими организация действующей или вновь создаваемой. От этого будет зависеть необходимость закрепления функций по управлению персоналом за существующими звеньями оргструктуры, создания новых звеньев или привлечение дополнительных специалистов по управлению персоналом для выполнения новых функций.

Описание хода деловой игры Деловая игра рассчитана на 4 часа аудиторных занятий и 2 часа внеаудиторных занятий самостоятельной подготовки.

За неделю до аудиторного занятия преподаватель разбивает группу на подгруппы по 3−4 человека. Одна из подгрупп в количестве 2−3 человек будет выступать в качестве экспертной. Участники игры заранее собирают информацию (или моделируют ее) о выбранной организации в соответствии с пунктами, изложенными в разделе «исходные данные».

Во время аудиторных занятий каждая из подгрупп объявляет о выбранной ею организации, чтобы исключить дублирование. Участники каждой подгруппы распределяют между собой роли (руководителя, его заместителя по управлению персоналом, начальника отдела управления персоналом).

Все игровые группы выполняют однотипные задания, но работают обособленно.

Результатом основного времени игры (40−45мин.) должно стать подробное письменное описание всех этапов работы каждой подгруппы, полная характеристика организации и ее деятельности, миссия, схема «дерева» целей по управлению персоналом, схема оргструктуры организации управления организации или подсистемы управления персоналом и предложения по закреплению функций за звеньями или исполнителями этой подсистемы.

После завершения основного времени представитель каждой из подгрупп докладывает о результатах проделанной работы. Каждая играющая группа, а также экспертная группы задают вопросы, дают критическую оценку.

Преподаватель подводит итоги деловой игры, отмечает удачные и менее удачные варианты, основные недостатки и достоинства.

Приложение 4Методика «Какой Вы руководитель»

Необходимо ответить «ДА» или «НЕТ» не следующие вопросы:

1. Охотно ли вы беретесь за решение задач, требующих нестандартного подхода?

2. С легкостью ли вы освобождаетесь от привычных навыков работы?

3. Долго ли вы оказываете внимание своему прежнему коллективу, уйдя на повышение?

4. Стремитесь ли вы освоить универсальный стиль руководства, пригодный для многих ситуаций?

5. Умеете ли вы безошибочно оценивать своих подчиненных, выделяя среди них сильных, средних и слабых?

6. Легко ли вам выйти за рамки симпатий или антипатий, занимаясь кадрами?

7. Считаете ли вы, что нет универсальных методов работы, а поэтому желательно постоянно сочетать различные методы в зависимости от специфики конкретных ситуаций?

8. Считаете ли вы, что вам легче избежать конфликтов с вышестоящими руководителями, чем со своими подчиненными?

9. Вас беспокоят стереотипы отношения к работе, сложившиеся у ваших подчиненных?

10. Часто ли оказываются точными ваши первые впечатления о руководителях, как личностях?

11. Часто ли вы объясняете свои неудачи в работе объективными условиями?

12. Часто ли вы ощущаете нехватку рабочего времени?

13. Вы уверены, что ваше частое пребывание среди подчиненных способствовало бы повышению эффективности руководства ими?

14. Всегда ли охотно делегируете перспективным работникам свои властные полномочия?

Для подсчета баллов и определения своего результата воспользуйтесь следующим «ключом»:

1. «да» — 1, «нет» — 0; 8. «да» — 0, «нет» — 2;

2. «да» — 0, «нет» — 1; 9. «да» — 1, «нет» — 0;

3. «да» — 0, «нет» — 1; 10. «да» — 1, «нет» — 0;

4. «да» — 0, «нет» — 2; 11. «да» — 0, «нет» — 2;

5. «да» — 2, «нет» — 0; 12. «да» — 0, «нет» — 1;

6. «да» — 1, «нет» — 0; 13. «да» — 0, «нет» — 2;

7. «да» — 1, «нет» — 0; 14. «да» — 2, «нет» — 0.

До 5 баллов — вы больше специалист, чем руководитель. Если представится возможность, то вам лучше освободиться от административной работы. Сделайте это не колеблясь! Ваше амплуа — роль такого функционального организатора, как главный специалист, главный инженер, главный технолог, старший менеджер и т. п.

От 6 до 10 баллов — как руководитель вы еще не сложились. Если в вашем коллективе дела идут неплохо, то лучше не предпринимать каких-то значительных перемен. Больше прислушивайтесь к мнению опытных людей, консультируйтесь с вышестоящими руководителями. Особое внимание обратите на кадровые проблемы, коллегиальные формы выработки управленческих решений. Смелее утверждайте в коллективе интересные традиции.

От 11 до 15 баллов — вы относитесь к руководителю административного типа. У вас недюжинные организаторские способности, что особенно заметно в умении подбирать и расставлять кадры, разумно планировать работу, выделяя в ней приоритеты. Вы не идете на поводу у кого-либо, не боитесь высказывать свое мнение. Одно лишь пожелание: не запускайте текущие дела, активнее перепоручайте их своим подчиненным, но при условии их превентивной подстраховки.

От 16 до 20 баллов — вы — незаурядный, почти «идеальный» руководитель. Вам присущ новаторский подход ко всем делам. У вас прекрасные бойцовские качества, проявление которых во многом способствует вашей служебной карьере. Однако вы бываете излишне категоричны и резки в оценках, позволяя себе иногда «разгул» эмоций. Поубавьте некоторую свою пристрастность в оценках действий вышестоящих руководителей. Не остывайте в своем духовном и физическом самосовершенствовании, в профессиональном росте.

Приложение 5Методика «Можете ли Вы быть руководителем?»

Можете ли Вы быть руководителем?

Отвечая на приведенные ниже вопросы, выберите наиболее подходящий для вас вариант («а» или «б») и помните, что здесь нет «правильных» или «неправильных» ответов:

1. Можете ли вы командовать людьми?

а) да;

б) нет.

2. Любите ли вы работать на приусадебном участке?

а) да;

б) нет.

3. Доставляет ли вам удовольствие возражать кому-либо?

а) да;

б) нет.

4 Какое из двух достоинств (авторитетность или нежность) вы цените больше?

а) первое;

б) второе.

5. Любите ли вы произносить речи?

а) да;

б) нет.

6. Чем, по вашему мнению, можно определить уровень цивилизации?

а) степенью эмансипации женщин;

б) уровнем развития техники.

7. Раздражает ли вас чья-то неумелость, неловкость?

а) да;

б) нет.

8. Любите ли вы работу, требующую контактов с людьми?

а) да;

б) нет.

9. Считаете ли вы, что в детстве вы слишком долго находились под влиянием матери?

а) да;

б) нет.

10. На что во время знакомства вы в первую очередь обращаете внимание:

а) на внешность нового знакомого;

б) на то, что и как он говорит.

11. Впадаете ли вы в ярость, если не можете настоять на своем?

а) да;

б) нет.

12. Какой вид карьеры кажется вам наиболее привлекательным:

а) известного актера Гарри Купера;

б) Михаэля Шумахера, чемпиона автогонок.

13. Часто ли вас выдвигают на выборную (руководящую общественную) работу?

а) да;

б) нет.

14. Бываете ли вы инициатором смелых начинаний?

а) да;

б) нет.

15. Ждете ли вы, пока дела решатся сами по себе?

а) да;

б) нет.

16. Раздражает ли вас то, что вы живете, к примеру, в комнате без штор на окнах?

а) да;

б) нет.

17. Какой цвет вам больше нравится?

а) голубой;

б) красный.

18. Легко ли вы принимаете решение?

а) да;

б) нет.

19. Какие виды спорта вам больше по душе?

а) те, которые развивают ловкость;

б) те, которые развивают силу.

20. Признаете ли вы руководителя, представляющего противоположный пол, если он достаточно компетентен?

а) да;

б) нет.

Для подсчета баллов и определения своего результата воспользуйтесь следующим «ключом»:

1. «а» — 5, «б» — 0; 11. «а» — 5, «б» — 0;

2. «а» — 5, «б» — 0; 12. «а» — 0, «б" — 5;

3. «а» — 5, «б» — 0; 13. «а» — 5, «б» — 0;

4. «а» — 5, «б» — 0; 14. «а» — 5, «б» — 0;

5. «а» — 5, «б» — 0; 15. «а» — 0, «б» — 5;

6. «а» — 0, «б» — 5; 16. «а» — 0, «б» — 5;

7. «а» — 5, «б» — 0; 17. «а» — 0, «б» — 5;

8. «а» — 5, «б» — 0; 18. «а» — 5, «б» — 0;

9. «а» — 0, «б» — 5; 19. «а» — 0, «б» — 5;

10. «а» — 0, «б» — 5; 20. «а» — 5, «б» — 0.

80 баллов и более — вы — тот человек, который имеет большую потребность доминировать над людьми. Несмотря на то, что вы проявляете инициативу и бываете прекрасным организатором, ваша горячность, стремление быть признанным любой ценой, ваше желание манипулировать другими значительно снижают эффективность ваших действий. Сильное нервное напряжение, неумение расслабляться приводит к тому, что, будучи взволнованны, вы легко можете обидеть другого человека. Вы часто хвастаете, зазнаетесь, бываете агрессивным. Но если вам удастся изменить ваше отношение к людям, то предрасположенность к руководящей работе может принести прекрасный эффект.

От 40 до 75 баллов — у вас высокие запросы, вы часто бываете самоуверенны, любите подчеркнуть собственное «Я». Умение управлять собственными эмоциями и склонность к анализу своих поступков приводит к тому, что необходимость руководить другими не принимает у вас крайних форм. Вы любите ходить «непроторенными» дорогами, имеете собственное мнение, которое не всегда совпадает с мнением других. Вы не любите навязывать себя другим и с трудом им подчиняетесь. Вам безразлично то, что о вас говорят. В то же время вы имеете склонность критиковать других. Любите, чтобы ваше слово было последним.

35 баллов и менее — вы — человек, который склонен больше быть подчиненным, чем руководить. В роли «шефа» вы чувствовали бы себя плохо. Вы скорее всего человек несмелый, скромный, неуверенный в себе. Вы редко выступаете с инициативой, с удовольствием подчиняетесь руководству со стороны других. Чаще всего вы предпочитаете компромиссные решения и остаетесь «в тени» других людей.

Приложение 6Определение стиля руководства трудовым коллективом Вам следует внимательно прочесть три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе:

1.

1.

1. Центральное руководство требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему.

1.

2. Старается решить все вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

1.

3. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

2.

2.

1. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

2.

2. Приказывает так, что хочется выполнить.

2.

3. Приказывать не умеет.

3.

3.

1. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

3.

2. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

3.

3. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителя.

4.

4.

1. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

4.

2. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

4.

3. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

5.

5.

1. Наверно, он консервативен, так как боится нового.

5.

2. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

5.

3. Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно.

6.

6.

1. На критику руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней.

6.

2. Не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это.

6.

3. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7.

7.

1. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

7.

2. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

7.

3. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

8.

8.

1. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

8.

2. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

8.

3. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9.

9.

1. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

9.

2. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

9.

3. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.

10.

1. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

10.

2. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

10.

3. По отношению к подчиненным бывает нетактичным, даже грубым.

11.

11.

1. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

11.

2. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

11.

3. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

12.

12.

1.Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

12.

2.Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается к другим за помощью.

12.

3.Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.

13.

1.Пожалуй, он не очень трудолюбивый человек.

13.

2.Он требователен, но одновременно и справедлив.

13.

3. Он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.

14.

1.Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

14.

2.Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

14.

3.Контролирует работу от случая к случаю.

15.

15.

1. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

15.

2. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

15.

3. Не может влиять на дисциплину.

16.

16.

1. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.

16.

2. С руководителем работать интересно.

16.

3. Подчиненные предоставлены сами себе.

Для подсчета баллов и определения своего результата в оценке руководителя воспользуйтесь следующим «ключом»:

№ 1 2 3 № 1 2 3 1 Д К П 9 Д К П 2 Д К П 10 К П Д 3 К П Д 11 П Д К 4 Д П К 12 Д К П 5 Д П К 13 П К Д 6 К Д П 14 К Д П 7 П К Д 15 К Д П 8 К П Д 16 Д К П Директивный (авторитарный) стиль — Д Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений.

Попустительский (либеральный) стиль — П Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный (демократический) стиль — К Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решений.

Приложение 7Методики изучения работы руководителя

1. Личностные качества руководителя (10 — присущи в полной мере; 1 — слабо выражены):

Качества Присущи в полной мере Слабо выражены Профессионализм Общительность Отзывчивость Настойчивость Обязательность Исполнительность Выдержка Оперативность принятия решений Предвидение результата Ответственность Самостоятельность Принципиальность Восприимчивость к новому Инициативность

2. Тип власти, реализуемый руководителем (расчет в пределах 100%)

Тип власти Частота использования типа власти (в %) Принуждение и наказание Принуждение при вознаграждении Ваш руководитель является примером Использует законную власть (придерживается выполнения приказов, инструкций) В организации сложился традиционный тип управления Руководитель является хорошим специалистом, поэтому Вы доверяете ему Руководитель привлекает Вас принимать управленческие решения Руководитель убеждает в правильности принимаемого им решения

3. Стиль управления, реализуемый руководителями в организации с точки зрения их непосредственных подчинённых (расчет в пределах 100%)

Стили

руководства Сферы управления Авторитарный Демократический Либеральный Вопросы анкеты Область принятия управленческих решений 1, 6, 8, 15 Методы руководства подчиненными 2, 3, 4, 5, 7 Характер общения с подчинёнными 9, 10, 11, 12, 13, 14 Характер управляемости коллективом 16, 17, 18, 19, 20 Всего

Приложение 8Методика диагностики организационной культуры

1. Уровни изучения организационной культуры Внешне культура организации выступает как совокупность разнообразных обрядов, ритуалов, символов, правил, стандартов поведения и т. п. Все они внутренне связаны между собой и образуют определенную целостность, которая обладает определенными свойствами. Эти свойства ОК в целом определяют специфику культуры данной организации и дают возможность оценить, насколько эта культура является слабой или сильной для деятельности этой организации и тех конкретных условий, в которых она протекает. Переход от изучения внешнего разнообразия проявлений ОК к исследованию ее как внутренне взаимосвязанного целого предполагает последовательное исследование ОК на разных уровнях. Существует четыре таких уровня.

1.

2. Уровень культурных переменных На этом уровне культура описывается чисто внешне — как воспринимается поведение членов организации глазами постороннего лица. Культурными переменными называются любые устойчивые стандарты и образцы поведения, которые можно наблюдать у членов данной организации. Они называются «переменными», поскольку допускают оценку количественного значения степени распространенности того или иного образца или стандарта поведения

1.

3. Уровень характерных культурных переменных.

Описание ОК в терминах культурных переменных включает как существенные, специфические, так и случайные черты этой культуры. Поэтому нужно среди всех культурных переменных выделить характерные культурные переменные — те, которые являются индикаторами специфических свойств культуры данной организации. Их выделение позволяет перейти в изучении культуры организации от ее внешних свойств, к более глубоким, существенным.

1.

4. Уровень базовых характеристик ОК Базовые характеристики организационной культуры описывают ее наиболее существенные, глубинные свойства, которые позволяют выявлять принципиальные различия между характером культуры различных организаций. Каждая такая характеристика проявляется в нескольких характерных культурных переменных. Существует 12 таких характеристик, которые образуют 6 пар противоположных друг другу понятий:

1. Мягкость — жесткость

2. Дистанция власти малая — большая

3. Коллективизм — индивидуализм

4. Формальность — творчество

5. Ориентация внутренняя — внешняя

6. Стремление к определенности — неопределенности.

Первый член бинарной оппозиции обозначается буквой А, а второй — буквой Б.

1-А. Мягкость. В «мягкой» организации преобладает дружеская атмосфера и хорошие отношения с руководством, сочувствие к тем, кто переживает неудачи и трудности, и стремление им помочь. Руководители чаще выступают в роли наставников и защитников своих подчиненных. Преобладает стремление вовлечь каждого в общее дело, заинтересовать его, дать возможность проявить свои склонности и способности. Наказания и увольнения используются очень редко и только в самых крайних случаях.

1-Е. Жесткость. В организации существует жесткая дисциплина, исключающее какое-либо неповиновение. Любое нарушение влечет за собой неизбежное наказание. От подчиненных требуют точного и полного выполнения их обязанностей. Уважают сильных и успешных, к слабым относятся пренебрежительно.

2-А. Малая дистанция власти. Начальники доступны для своих подчиненных и открыты для дискуссий и обсуждений. Руководитель находится скорее в центре своих подчиненных, объединяя их вокруг себя, чем над ними. Как правило, должность в таких организациях не связана с какими-то особыми льготами и привилегиями и поэтому люди, занимающие разное положение в организационной иерархии, внешне мало отличаются друг от друга.

2-Б. Большая дистанция власти. Начальство труднодоступно и закрыто для общения со своими подчиненными. Все решения принимаются наверху. Власть руководителя определяется его должностью и правом наказывать и поощрять своих подчиненных. Степень этой власти зависит от близости данного начальника к первому руководителю. Те же, кому принадлежит власть, получают особые льготы к привилегии. Преданность руководству ценится выше, чем преданность делу.

3-А. Коллективизм. Члены организации рассматриваются как одна большая группа. Каждый в обмен на преданность и верность этой группе может рассчитывать на ее поддержку и помощь, в частности, если он встречается с какими-либо производственными или даже личными трудностями. В принятии решений первостепенную важность придают достижению консенсуса. Связи внутри организации характеризуются сплоченностью тесными внутригрупповыми контактами.

3-Б. Индивидуализм. Здесь сотрудники могут рассчитывать при защите своих интересов только на себя. Организация слабо влияет на самочувствие и энтузиазм своих служащих. Сотрудники избегают вмешательства своих коллег как в свою работу, так и в свою личную жизнь. Конфликты в индивидуалистской культуре не редкость. Трудности или недостатки в работе кого-либо из сотрудников не интересуют никого, за исключением его непосредственного начальства.

4-А. Формальность. Вся жизнь и деятельность организации подчинена авторитету формальных правил. Правила регулируют взаимоотношения между членами организации и определяют характер принимаемых решений. Соблюдение правил тщательно контролируется, а их нарушение, какими бы соображениями оно не было вызвано, обязательно наказывается. Критерием оценки работника также является неукоснительное соблюдение организационных правил. В общении друг с другом работники предпочитают использовать официальные письменные документы.

4-Б. Творчество. Главное в организации — достижение поставленных целей. Этому подчинены все действия, взаимоотношения и решения членов организации. Поэтому работника оценивают прежде всего по тому, насколько его эффективна его деятельность с точки зрения стоящих перед ним целей. Неожиданные и оригинальные решения приветствуются, даже если они связаны с определенным риском.

5-А. Определенность. Работники стремятся к стабильности и предсказуемости. Изменения происходят редко и воспринимаются как нечто нежелательное. Боязнь неудачи преобладает над желанием добиться успеха. Члены организации стремятся к тому, чтобы как можно более точно определить границы своей ответственности. Их жизнь соответствует пословице «Лучше синица в руки, чем журавль в небе».

5-Б. Неопределенность. Жизнь и отношения в организации носят весьма динамичный характер. Изменения происходят постоянно и воспринимаются как нечто необходимое и естественное. По мере необходимости в организации структуры и группы, куда входят представители различных подразделений. Среди членов организации преобладает устойчивая мотивация на достижение успеха и готовность ради этого пойти на риск.

6-А. Внутренняя ориентация. Организация в значительной мере изолирована от среды. Поэтому среда, в которой находится организация, самих членов организации интересует мало. В лучшем случае она рассматривается ими как источник опасностей и неприятностей. Они работают так, как им удобно, и делают то, что они умеют.

6-Б. Внешняя ориентация. Организация стремится адаптироваться к среде. Поэтому члены организации свою деятельность подчиняют запросам среды, своих потребителей и клиентов. Среда для организации служит источником благоприятных возможностей. Поэтому она тщательно изучается. Особенно внимательно члены организации следят за поведением своих конкурентов. Имидж и авторитет организации служат предметом особых забот.

1.

5. Уровень типов ОК Нетрудно заметить, что характеристики организационной ОК связаны друг с другом. Так, если культуре организации присуща жесткость, то, скорее всего в ней будет наблюдаться большая дистанция власти. Организация, в которой наблюдается творчеств будет стремиться к неопределенности. Из этого можно сделать вывод, что существуют определенные типы организационной культуры, из которых связаны определенные характеристики этой культуры. Существует четыре типа организационных культур.

1. Семья. Организация всеми ее членами воспринимается как < большая семья. Все держатся вместе благодаря традиции предание организации. Основной акцент делается на сплоченности коллектив дружественном психологическом климате. Подчиненные воспринимают руководителей как родителей или воспитателей. Основные характеристики: мягкость, коллективизм, малая дистанция власти.

2. Иерархия. Все отношения в организации основаны на власти Власть в организации основана на возможности поощрять и наказав других. Первый руководитель обладает огромной властью. Власть остальных руководителей определяется их личной близостью к первым. Принятие основных решений является результатом компромисса между теми, кто обладает большой властью и влиянием. Между разными должностными группами существуют значительные различия в статусе материальном положении и льготах. Основные характеристики этого типа — жесткость, индивидуализм, большая дистанция власти.

3. Бюрократия. Все предельно формализовано и структурировано Работой людей управляют процедуры и правила. Их соблюдение служи основной оценки деятельности работника. Каждый выполняет ту работу и обладает той властью, которые ему определяют правила. Главная забота организации заключается в обеспечении стабильности. Основные характеристики: формальность, определенность, внутренняя ориентация.

4. Бизнес. Динамичное и предпринимательское место работы. Члены организации ориентированы исключительно на достижение успех и выполнение поставленной задачи. Акцент делается на новаторстве разумном риске. Члены организации объединяются вокруг задач, стоящих перед организацией. Авторитет человека определяется его вкладом в общий успех, поэтому все целеустремлены и соперничают между собой в достижении успеха. Этому типы ОК присущи такие характеристики как творчество, неопределенность и ориентация на внешнее.

1.

6. Типология ОК Если сравнить все шесть пар характеристик организационных культур и четыре типа ОК, то можно заметить, что по своим характеристикам эти типы образуют две пары противостоящих друг другу типов:

семья — иерархия;

бюрократия — бизнес.

Каждая из этих пар образует особую ось. Пересечение этих осей как показано на схеме 1, образует типологическую схему ОК, наглядно представляющую типологию организационных культур.

Схема 1

Семья

Бюрократия Бизнес

Иерархия Каждая ось на схеме 1 может быть разделена на две полуоси. В свою очередь, каждая полуось соответствует определенному типу ОК.

2. Исследование ОК

2.

1. Графическая шкала и операции на ней Структура, состоящая из двух терминов, в которой смысл каждого определяется через другой, противоположный ему, называется бинарной оппозицией. Примером бинарной оппозиции служит пара характеристик ОК: мягкое — жесткое (жесткое — значит не мягкое). Бинарная оппозиция выполняет роль основной структуры, используемой в процессе диагностики организационной культуры.

Бинарная оппозиция может быть узкой. В этом случае культура данной организации определяется либо как мягкая, либо как жестка и ничего третьего не дано. Это не очень удобно при изучении реальных организационных культур, которые могут быть в какой-то степени жесткими, а в какой-то — мягкими. Поэтому в диагностике используется широкая бинарная оппозиция, допускающая различные промежуточные состояния между жестким и мягким.

Это состояние изображается, как показано на схеме 1, с помощью графической шкалы.

Схема 2

Мягкая (А) Жесткая (Б) Состояние культуры данной организации отмечается на этой шкале с помощью специальной отметки (галочки). Если эта культура является безусловно мягкой или жесткой, то галочка ставится на самой краю этой шкалы, соответственно, левом или правым. Если эту культуру нельзя отнести ни к мягкой, ни к жесткой, то отметка ставится точно посередине шкалы. Если же культура оценивается скорее как мягкая (как это показано на схеме 1), или как жесткая, то отметку помещают на шкале ближе к той характеристике, которая считается преобладающей, т. е. в соответствии с принципом «где больше, туда ближе».

Каждому положению отметки на графической шкале соответствует определенное числовое значение Q характеристик, входящих в бинарную оппозицию, которую обозначает эта шкала (см. схему 3):

Схема 3

0 1 2 3 4 5 6 7

А Б

Отметкам, проставленным точно на рисках шкалы, соответствуют целые значения, между рисками — дробные. При этом на шкале могут быть проведены две операции, противоположные по своей направленности:

1. Перевод отметки на шкале в соответствующие ей числовые значения Q бинарных оппозиций. Для этого сначала в соответствии со схемой 3 определяется значение Q оппозиции Б, а затем значение Q оппозиции, А по формуле:

Q (А) = 7 — Q (Б)/

Отметке, приведенной на схеме 2, соответствуют Q (Б) = 1,5 и Q (А) = 5,5.

2. Перевод числового значения Q данной оппозиции в соответствующую ему отметку на графической шкале. Для этого на шкале отыскивается место для графической отметки, перевод которой в числовое значение давал бы величину Q.

2.

2. Изучение ОК. на уровне характерных культурных переменных Первый этап изучения ОК проводится с помощью теста для диагностики организационной культуры, представленного на схеме 3. Этот тест могут заполнить:

А) специально отобранные эксперты — люди, хорошо знакомые с культурой данной организации;

Б) информанты — люди, представляющие различные социальные и профессиональные группы в организации или коллективы отдельных подразделений;

В) участники семинара или тренинга по ОК.

Тест представляет собой 36 бинарных оппозиций — характерных культурных переменных организационной культуры данной организации. Опрашиваемый должен отметить галочкой на графической шкале место, которое, по его мнению, соответствуют его организации. Он имеет право поставить галочку в любое место на шкале.

В тех случаях, когда опрашиваемый затрудняется ответить на вопрос, он ставит галочку посередине шкалы.

Если отвечающий работает в некоммерческой организации, то в пунктах 2, 5, 9 он делает отметку на соответствующей крайней точке шкалы.

Отметки, сделанные опрашиваемым на графических шкалах в тесте, переводятся в количественные значения по правилам, описанным в разделе 2.

1.

2.

3. Анализ ОК на уровне культурных характеристик Количественные данные, полученные в ходе анализа теста для диагностики ОК, служат основой для всего последующего исследования культуры организации.

Пункты теста этой шкалы соответствуют определенным характеристикам ОК. Для того, чтобы перейти от результатов тестирования к характеристикам культуры организации, нужно воспользоваться специальным ключом к тесту, который представлен на схеме 5. Как видно из этой схемы, каждой из характеристик культуры организации соответствуют данные из шести пунктов теста, ф 1-ой характеристики равно среднему арифметическому от числовых значений соответствующих данных всех шести пунктов теста. Например:

Q (мягкость) = Q (7А) + Q (10А) + Q (16А) + Q (18А) + Q (29А) + Q (33А) Q 6 СЕМЬЯ ИЕРАРХИЯ БЮРОКРАТИЯ БИЗНЕС Мягкость Жесткость Формальность Творчество 7А

10А

16А

18А

29А

33А 7Б

10Б

16Б

18Б

29Б

33Б 1А

13А

14А

22А

27А

36А 1Б

13Б

14Б

22Б

27Б

36Б Коллективизм Индивидуальность Стремление к определенности Стремление к неопределенности 4А

8А

12А

21А

26А

31А 4Б

8Б

12Б

21Б

26Б

31Б 3А

11А

19А

23А

24А

32А 3Б

11Б

19Б

23Б

24Б

32Б Малая дистанция власти Большая дистанция власти Внутренняя ориентация Внешняя ориентация 6А

15А

20А

28А

30А

34А 6Б

15Б

20Б

28Б

30Б

34Б 2А

5А

9А

17А

25А

25А 2Б

5Б

9Б

17Б

25Б

35Б 2.

4. Построение профилей ОК Для того чтобы получить целостное и наглядное представление о характере и особенностях культуры организации используется техника построения ее профилей — графических изображений, отображающих эти особенности культуры данной организации. В процессе диагностики ОК вычерчиваются два ее профиля: характерологический, для построения которого используются характеристики этой культуры, и типологический, в основе которого лежит типология ОК.

2.

4.1. Построение характерологического профиля ОК Для построения характерологического профиля ОК нужно:

1. Представить характеристики данной ОК в форме бинарных оппозиций с использованием графических шкал. При этом шкалы должны располагаться точно одна под другой, как это показано на схеме 6.

2.Взять рассчитанные в процессе анализа теста для диагностики ОК числовые значения Q отдельных характеристик (как это было описано в разделе 2.

3.) и на их основе сделать соответствующие им отметки на соответствующих графических шкалах. Эта операция описана в разделе 2.

1.

Схема 6

0 1 2 3 4 5 6 7

Мягкость Жесткость Дистанция малая Дистанция большая Коллективизм индивидуализм Ориентация внутренняя Ориентация внешняя Формальность творчество Стремление к определенности Стремление к неопределенности 3. Соединить линией все сделанные отметки, как показано на схеме 6. На этой схеме использованы следующие значения характеристик ОК:

Q (жестокость) = 3,7 Q (внутренняя ориентация) = 4,5 Q (индивидуализм) = 4,3 Q (формальность) = 5,8 Q (большая дистанция власти) = 6,1 Q (стремление к определенности) = 5,3 Вычерченная таким образом линия представляет собой характерологический профиль ОК. Если судить о культуре организации по тому характерологическому профилю, который представлен на схеме 6, то для нее свойственны большая дистанция власти, индивидуализм, формальность, ориентация на внутреннее и стремление к определенности.

Схема 7

СЕМЬЯ

7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7

2.

4.2. Построение типологического профиля ОК.

Построение типологического профиля ОК осуществляется следующим образом:

1. На основании числовых значений Q характеристик ОК, лежащих в основе каждого типа рассчитывается с этого типа как их среднее арифметическое. Например:

Q (семья) = Q (мягкость) + Q (коллективизм) + Q (малая дистанция власти) 3 При этом необходимо рассчитать числовое значение обеих бинарные оппозиций — как Q (Б), так и Q (А) .

2. Взять типологическую схему ОК, приведенную на схеме 1, и заменить каждую полуось на ней графической шкалой (см. схему 7) так, чтобы нулевые точки всех шкал находились на пересечении осе) схемы.

3. На каждой графической шкале, относящейся к тому или иному типу ОК, сделать отметки, соответствующие значению Q каждого типа.

На схеме 7 такие отметки сделаны на основании данных о значении Q, взятых из схемы 6 предыдущего раздела:

Q (семья) = 2,3 Q (иерархия) = 4,7

Q (бюрократия) = 5,2 Q (бизнес) = 1,8

4. Соединить между собой линиями все четыре отметки. Полученная при этом фигура и будет представлять собой типологический профиль данной ОК так, как это сделано на схеме 7.

Типологический профиль, вычерченный на этой схеме, показывает, что данная ОК тяготеет к таким культурным типам как иерархия и бюрократия.

Приложение 9Кодекс ОАО «Воздухотехника»

Создание кодекса на ОАО «Воздухотехника» — шаг на пути к созданию здоровой организационной культуры. Он включает в себя следующие организационные ценности:

Спрашивай если не знаешь;

Помогай другим, если можешь;

Не навязывай свою помощь, если о ней не просят;

Если не можешь помочь сам, подскажи где или у кого найти вопрос на ответ;

Прислушивайся к советам со стороны более опытных и сделай правильный выбор между советами и своим личным опытом;

Проявляй уважение ко всем сотрудникам ОАО «Воздухотехника» независимо от возраста, пола, опыта работы.

Выполняй поручения, ибо они во благо окружающим тебя людям;

Не ожидай моментального вознаграждения за добрые дела. Вознаграждение не всегда имеет материальную форму. Помогая другим, помогаешь себе.

Неудачи оставь в прошедшем времени. В настоящее возьми лишь приобретенный опыт.

Ставя перед собой задачу, четко ее сформулируй. Четко сформулированная задача уже содержит множество ответов, стоящее на твоем пути — это твое персональное препятствие и только ты имеешь право на его преодоление.

Не нарушай установленный в отделе (подразделении) порядок, поскольку он есть основа системы;

Если система тебя не принимает, прими это как знак своего несоответствия.

Если ты не согласен с порядком, установленным в отделе (подразделении), построй свою организацию со своим порядком и правилами, которым будут следовать ее члены;

При наличие конструктивных предложений, улучшающих работу отдела, изложи их руководству и будь готов, при положительном решении, к непосредственному участию и воплощению их в жизнь.

В данном кодексе объединены как общечеловеческие ценности, как-то принципы взаимопомощи, участия, взаимоуважения, так и корпоративные ценности, а именно инициативность, энергичность, ответственность за слова и поступки.

Приложение 10Памятка работнику ОАО «Воздухотехника»

Она поможет не только адаптироваться новому работнику, но и в дальнейшем уже работнику со стажем быть в курсе тех действий, которые необходимо предпринимать в случае тех или иных неожиданных ситуаций. Такая памятка включает набор правил, лежащих в основе системы управления персоналом:

Правила безопасности. Они отражают жизненно важную обязанность нанимателя обеспечивать безопасность работников. Сюда входят правила работы на станках и оборудовании, использования защитных приспособлений, а также ограничение доступа на рабочие площадки, к станкам и приборам персонала, не имеющего надлежащей подготовки или квалификации.

Правила выполнения работы. Они описывают многочисленные аспекты трудовой деятельности каждого работника, включая рабочее время, хронометраж, гибкое использование рабочего времени, методы работы, расположение рабочего места, уровень выполнения (стандарты исполнения), готовность работать сверхурочно, а также условия премирования или возможные направления для совершенствования.

Правила поведения. Сюда входят правила отношений с клиентами и коллегами, такие как необходимость быть вежливым и предупредительным с клиентами, ношение одежды определенного образца и согласование своих действий с коллегами.

Правила, внесенные клиентами и практикой. Не все правила возникают в письменном виде. Всевозможные кодексы были бы чересчур громоздки, если бы в них приходилось описывать все мыслимые ситуации, поэтому подразумевается наличие простого здравого смысла, для которого существование неких норм поведения не нуждается в обосновании, например недопустимость агрессивного поведения. Письменные правила не действуют и в том случае, когда руководство не дает им ход.

Условия работы. Они должны включать и себя:

часы работы;

мероприятия по обеспечению гибкости;

отпуска;

условия оплаты, включая условия вычетов;

дополнительные блага (частное страхование здоровья, пенсионное обеспечение, скидки для персонала, приобретение акций и т. д.);

оплата больничных листов;

порядок наложения взысканий;

правила поведения;

форма или стиль одежды;

порядок подачи жалоб;

порядок информирования;

вопросы охраны здоровья и безопасности, включая оказание первой помощи;

право на изменение условий договора после консультаций;

право работников на неоплачиваемый отпуск в случае отсутствия работы (необязательно);

установления по поводу конфиденциальной информации;

вопросы безопасности;

забота о клиентах.

Урбанович А. А. Психология управления. М., 2008. С.

256.

Герчикова И. Н. Менеджмент. М., 2007. С.

23.

Уткин Э. А. Курс менеджмента. М., 2008. С.

351.

Аксененко Ю.Н., Каспарян В. Н., Самыгин С. И., Суханов И. О. Социология и психология управления. Ростов н/Д, 2006. С.

408.

Кабаченко Т. С. Психология управления. М., 2007. С.

67.

Филиппов А. В. Работа с кадрами. Психологический аспект. М., 2000. С.

36.

Старобинский Э. Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. М., 2004. С.

134.

Браун Л. Имидж — путь к успеху. СПб., 2006. С.

9.

Бороздина Г. В. Психология делового общения. М., 2006. С.

240.

Литвин А. Н. Деловой этикет. Ростов-на-Дону, 2005. С.

109.

Литвин А. Н. Деловой этикет. Ростов-на-Дону, 2005. С.

109.

Кузин Ф. А. Культура делового общения. М., 2007. С.19−20.

Бороздина Г. В. Психология делового общения. М., 2006. С.

252.

Кузин Ф. А. Культура делового общения. М., 2007. С.

135.

Столяренко Л. Д. Психология делового общения и управления. Ростов н/Д, 2007. С.

321.

Петрунин Ю.Ю., Борисов В. К. Этика бизнеса. М., 2006. С.

67.

Колоскова М. Внутренний имидж руководителя компании // Научно-практический журнал Персонал-микс. 2003. № 6. С.

14.

Колоскова М. Внутренний имидж руководителя компании // Научно-практический журнал Персонал-микс. 2003. № 6. С.

15.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Этика деловых отношений. М., 2002. С.

67.

Колоскова М. Внутренний имидж руководителя компании // Научно-практический журнал Персонал-микс. 2003. № 6. С.

12.

Дэвис Ф. Создай себе имидж. М., 2008. С.

47.

Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. М., 2008. С.

31.

Кэссон Г. Как завоевать престиж. М., 2008. С.

4.

Алексеев А.А., Громова Л. А. Поймите меня правильно. СПб., 2003. С.

64.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. Минск, 2007. С.

64.

Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М., 2003. С.

31.

Рассматривается основное производство компании изделий КЦК.

Коэффициент фондоотдачи показывает, какую сумму приносит каждый рубль, вложенный в основные фонды.

Далее под этими же номерами данные сотрудники будут присутствовать в графической социограмме.

Фамилии сотрудников изменены.

Багрецов С.А., Львов В. М., Наумов В. В., Оганян К. М. Диагностика социально-психологических характеристик малых групп с внешним статусом. СПб., 2006. С.67−78.

Костарева А. П. Профессиональные навыки менеджера. Пермь, 2008. С.

6.

Уткин Э. А. Курс менеджмента. М., 2008. С.

351.

Аксененко Ю.Н., Каспарян В. Н., Самыгин С. И., Суханов И. О. Социология и психология управления. Ростов н/Д, 2006. С.

440.

Титушкина М. К. Практическая психология для менеджеров. М., 2006. С.

87.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Этика деловых отношений. М., 2007. С.

67.

Бюрократия

Бизнес

Желаемый для предприятия профиль организационной культуры

Семья

Психологическая компетентность руководителя

Управленческое взаимодействие

Личность руководителя

Управленческая деятельность

Экономическое пространство

Управление Организационная среда

Психологическая компетентность

Управленческие функции Структурированность Управленческое взаимодействие Ресурсный потенциал

Генеральный конструктор и генеральный директор

Зам.ген. директора по кадрам и безопасности

Первый заместитель генерального директора

Первый заместитель генерального директора по производству

Первый заместитель генерального конструктора

Кадровая служба

Отдел продаж

Опытный завод

Конструкторские отделы

Главный бухгалтер

Технические отделы

Отдел договоров

Служба безопас-ности

Отел технического контроля

Главная бухгалтерия

Служба строительства и ремонта

Экономическая служба и юридическое бюро

Служба маркетинга

Служба по информационным технологиям и вычислительной технике

Служба качества и надежности

Существующий профиль организационной культуры

Иерархия

Бюрократия

Бизнес

Иерархия