Исследование и совершенствование системы управления персоналом предприятия на примере ФГУП ТТЦ «Останкино» г. Москва

Если посмотреть на объединенные результаты анализа выходных анкет, то мы увидим, что первое и третье место по неудовлетворенности занимают вопросы, связанные с зарплатой и компенсационной схемой. Это неудивительно. Неудовлетворенность оплатой труда часто занимает первое место при проведении подобных опросов, так как люди редко бывают полностью удовлетворены получаемой зарплатой и хотели получать больше; хотя это не значит, что в другой компании на рынке труда это будет возможно.

Сравнительно низкий уровень удовлетворенности заработной платой в данном случае не следует воспринимать, как прямое указание на необходимость ее повышения. Поскольку зарплата в ТТЦ «Останкино» находится на уровне высокой по отрасли, скорее следует уделить внимание другим аспектам работы сотрудников ТТЦ «Останкино».

Существует точка зрения, что степень удовлетворенности трудом напрямую зависит от эффективности труда: то есть сотрудники, которые работают эффективнее, получают большее удовлетворение от работы. Таким образом, получается «цикл высокопроизводительного труда»: чем эффективнее работает сотрудник, тем более он удовлетворен своей работой и тем более эффективно он будет работать в дальнейшем. Согласно такому подходу, работодателю следует в большей степени сконцентрировать свое внимание не на повышении удовлетворенности как таковой, а на том, чтобы помочь сотрудникам повысить свою производительность труда: финансировать обучение, улучшить планирование работы, обеспечить оптимальным набором «инструментария», устранить все препятствия на пути работников к эффективной работе.

Показатель удовлетворенности зарплатой не так уж низок: он находится в отметке 3,81, что соответствует оценке «удовлетворительно».

Нельзя не обратить внимания на то, что второе место по неудовлетворенности занимает вопрос: «Были ли Вы достаточно проинформированы о карьерных перспективах на ТТЦ „Останкино“?». Это подтверждает предположение, выдвинутое в процессе составления портрета увольняющихся сотрудников, о том, что на этапе отбора и найма, линейные руководители и менеджер по персоналу не достаточно полно, понятно и реалистично рассказывают потенциальному сотруднику компании о возможностях карьерного роста в ней.

В связи с тем, что в компании существует достаточно тщательно продуманная система адаптации, и поскольку показатели удовлетворенности по пунктам «Как Вы оцениваете обучение, предоставленное Вам при приеме на работу?» (вопрос № 1) и «Как Вы оцениваете уровень поддержки, оказанный Вам со стороны внутренней службы?» (вопрос № 5) одни из самых высоких, можно сделать вывод о том, что эффективность системы адаптации не имеет отношения к большому количеству увольнений в первый год работы. Скорее всего, здесь играет решающую роль именно фактор несовпадения ожиданий относительно быстрого карьерного роста и соответствующих реальных возможностей.

Обобщенные данные не дают нам информации о различиях между Департаментами. Для того чтобы посмотреть, в каких пунктах наблюдаются наиболее значимые различия, посмотрим, в каких вопросах удовлетворенность в ДТ превышает удовлетворенность в ДЗКП наиболее значительно. Места распределились следующим образом:

Вопрос № 8 «Как Вы оцениваете компенсационную схему?». Различие в 1,5 пункта.

Вопрос № 14 «Как Вы оцениваете своего руководителя в аспекте планирования и разработки стратегических действий?». Различие в 1,3 пункта.

Вопрос № 18 «Как Вы оцениваете эффективность собраний отдела?». Различие в 1,2 пункта.

Вопрос № 6 «Как Вы оцениваете уровень своего дохода, работая на ТТЦ „Останкино“?» и вопрос № 12 «Как Вы оцениваете своего руководителя в плане решения им рабочих задач?». Различие в 1,1 пункта Вопрос № 4 «Как Вы оцениваете рабочую атмосферу в Вашем отделе?». Различие в 0, 97 пункта.

Достаточно неожиданно, что наиболее значимое отличие наблюдается в удовлетворенности компенсационной схемой сотрудника, поскольку она одинакова для обоих Департаментов. Этот момент потребует дальнейшего изучения.

Сгруппировав вопросы по принципу удовлетворенности работой руководства, внутренней службы — удовлетворенность работой отдела и удовлетворенности зарплатой, построим диаграмму.

Диаграмма 4.

1.1.

1. Анализ анкет по группам факторов

Исследование показало, что больше всего уходящие сотрудники были удовлетворены своим непосредственным руководством (ДТ- 1,85, ДЗКП -2,38), чуть менее внутренней службой ДТ- 1,93, ДЗКП -2,41), и с отрывом почти в один пункт следует удовлетворенность зарплатой (ДТ- 2,6, ДЗКП -3,79)

Все остальные вопросы, за исключением одного, связанного с зарплатой, относятся к группе «Руководство». Это наталкивает на предположение, что причины повышенной текучести в ДЗКП кроются именно в стиле руководства линейных менеджеров. Причем наибольшие различия наблюдаются в вопросах, относящихся к организации и планированию рабочего процесса. Поэтому в ходе дальнейшего исследования будет обращено особое внимание на это явление с тем, чтобы разобраться в нем лучше и подтвердить или опровергнуть это предположение.

Исследование, состоящее из открытых вопросов показало следующее. На вопрос «Соответствовала ли работа, которую Вы выполняли на ТТЦ „Останкино“, Вашим ожиданиям?» большинство респондентов ответили положительно. При этом, как мы помним, информированность о карьерных перспективах на ТТЦ «Останкино» была оценена достаточно низко. Видимо, кандидаты были хорошо проинформированы о самом содержании работы в компании, но информация, которую они получили о карьерных перспективах, на их взгляд, была не полной и не совсем соответствовала действительности. Это подтверждается и ответами, полученными на открытый вопрос «Оцениваете ли Вы эти карьерные перспективы как реалистичные и привлекательные?». Среди ответов респондентов встречается много отрицательных, а также таких, например, как «не знаю, так как нет информации», «смутные перспективы» и т. д. Мы видим, что у многих сотрудников, покинувших компанию, не было четкого видения перспектив карьерного роста в рамках компании, многие были разочарованы в возможностях роста и не верили в то, что смогут продвинуться по карьерной лестнице.

В качестве причин увольнения, среди прочих, около половины респондентов упомянули отсутствие перспектив карьерного роста. Очевидно, что одна из причин текучести кадров в компании кроется здесь. При этом проблему недостаточного информирования о карьерных перспективах на этапе привлечения и подбора и проблему реального отсутствия перспектив карьерного роста в компании следует рассматривать как две отдельных проблемы.

В силу специфики должности работника телевидения, возможности карьерного роста ограничены рамками подразделения. Для того, чтобы решать эту проблему, в ТТЦ «Останкино» разработана система категорий внутри должности. Более высокая категория присваивается по итогам ежегодной аттестации. При переходе из одной категории в другую повышается зарплата, но, самое главное, это формирует у сотрудника ощущение достижения, роста. Кроме того, сотрудник ТТЦ «Останкино» может вырасти и до руководителя группы. Конечно, такие достижения требуют значительных усилий со стороны сотрудника ТТЦ «Останкино», наличия у него необходимых знаний, навыков и качеств, а также опыта. И не всегда в компании есть такие вакансии.

Другое дело, если сотрудник увольняется из-за того, что испытывает разочарование в перспективах роста и не верит в возможность продвижения, хотя таковая есть, но требует больше времени и усилий. Для недопущения такой ситуации необходимо: во-первых, на этапе привлечения максимально подробно и откровенно говорить с кандидатом о том, насколько вероятен рост в компании и что для этого потребуется от сотрудника, так, чтобы у него не возникало неоправданного ощущения, что получить повышение будет легко и это произойдет быстрее, чем это возможно в действительности.

Во-вторых, уже работающих сотрудников ТТЦ «Останкино» необходимо постоянно морально поддерживать и ободрять, регулярно напоминая о том, что, несмотря на все сложности, карьерный рост возможен.

Теперь проанализируем открытые вопросы, относящиеся к группе «Руководство». На вопросы «Были ли инструкции руководителя достаточно четкими?», «Могли ли Вы справиться с ними в рамках Вашего рабочего дня?», «Получали ли Вы достаточное признание Ваших достижений со стороны Вашего руководителя?», «Могли ли Вы достигнуть выставляемые Вам плановые показатели в рамках Вашего рабочего дня?» и «Было ли достаточным количество персональных бесед, проводимых с Вами?» большинство респондентов ответили положительно.

На вопрос «Что могло бы быть лучше (в руководителе)?» были получены примерно следующие ответы. В ДТ: «Более открытые отношения, поощрения со стороны руководителя, мотивация». В ДЗКП «Обратная связь, больше внимания подчиненным (помогать в решении проблем, ежедневно интересоваться делами)». Очевидно, что в обоих Департаментах, несмотря на высокие показали удовлетворенности руководством, сотрудникам ТТЦ не хватает внимания и поощрения со стороны своих непосредственных руководителей. Менеджер по персоналу прокомментировала это так: «Очень важно разговаривать с людьми, слушать их, спрашивать, обязательно поздравлять с днями рождения и т. д.» Это подтверждается и ответами на вопрос «Какие три изменения или нововведения Вы бы сделали, если бы стали руководителем Вашего подразделения?». Здесь, помимо прочего встречаются такие высказывания, как «Меньше внимания уделять привлечению новых сотрудников, больше работающим, мотивация», «Более позитивно мотивировать в эмоциональном плане», «Развивать корпоративный дух, сплачивать коллектив, образовывать команду». Вторым часто встречающимся ответом является, как и следовало ожидать, повышение зарплаты.

Наконец, следует обратить внимание на то, что среди факторов привлекательности новой работы сотрудники ТТЦ «Останкино» называют новый статус, положение в обществе.

Итак, проанализировав выходные анкеты, мы можем сделать следующие выводы:

в целом, по мнению увольняющихся сотрудников ТТЦ «Останкино», основными проблемными зонами являются: оплата труда, перспективы карьерного роста, нематериальное поощрение и внимание со стороны непосредственных руководителей;

практически по всем пунктам показатели удовлетворенности в ДТ выше, чем в ДЗКП;

наиболее значимые различия между департаментами наблюдаются в удовлетворенности группой факторов «Руководство» (при этом в целом в обоих департаментах показатели удовлетворенности руководством достаточно высокие);

одной из проблемных зон является информирование о перспективах карьерного роста на этапе привлечения и отбора. Причем в ДТ эта проблема стоит острее, чем в ДЗКП.

3.

1.2. Анализ анкетирования работающих сотрудников Рассмотрим результаты исследования. Объектом исследования явился Департамент Телерадиопроизводства, отделение Служба радио и звукозаписи, количество человек — 45.

1. Вы давно работаете в компании Варианты процент Да 72% Нет 28% Вывод:

Большинство опрошенных (72%) работают давно

2. Вам нравится здесь работать Варианты процент Да 51% Нет 49% Вывод:

Большинству опрошенных (51%) нравится работать в компании «Останкино»

3. Занимаются ли сотрудники организацией совместного отдыха для себя:

Варианты процент Да 94% Нет 6%

Вывод: большинство респондентов (94%) считает, что компания организовывает совместный отдых для сотрудников.

4. Компания реализует программы развития персонала:

обучающие курсы и программы;

комплексные социальные пакеты.

Варианты процент обучающие курсы и программы; 56% комплексные социальные пакеты. 24% затрудняюсь ответить 20%

Вывод: большинство респондентов (56%) отметили обучающие курсы и программы.

5. Регулярно ли руководство информирует Вас о своих решениях и ориентирах компании Варианты Процент Да 77% Нет 23%

Вывод: большинство респондентов (77%) считает, что руководство ставит их в известность о своих решениях, что говорит об открытой внутренней PR-политике.

6. Компания реализует социально-культурный сервис:

предоставление жилья, или «дешевых» кредитов и субсидий на его приобретение;

создание и поддержка собственных творческих и научных коллективов из числа работников;

создание сети социальных учреждений: детский сад, дом культуры, пансионат и пр.;

формирование программ отдыха персонала: финансирование путевок, проведение экскурсий и т. д.

Поставьте оценку по пятибалльной системе реализации данных программ предоставление жилья, или «дешевых» кредитов и субсидий на его приобретение; 5 создание и поддержка собственных творческих и научных коллективов из числа работников; 4,6 создание сети социальных учреждений: детский сад, дом культуры, пансионат и пр.; 5

7. Возможно ли продвижение по службе в Вашей компании?

Варианты процент Да 70% Нет 20% затрудняюсь ответить 10%

Вывод: большинство респондентов (70%) считают, что продвижение по службе возможно в компании «Останкино»

8. Уважает ли мнение сотрудников руководство компании:

Варианты процент Да 68% Нет 21% затрудняюсь ответить 11%

Вывод: большинство респондентов (68%) считают, что руководство компании считается с мнением сотрудников.

9. Как часто на Вашем предприятии увольняются сотрудники?

Варианты процент часто 10% редко 70% иногда 10% затрудняюсь ответить 10%

Вывод: большинство респондентов (70%) считают, что увольнения происходят редко, что говорит о стабильности компании.

10. Оцените по пятибалльной системе влияние условий работы на Ваше решение работать на данном предприятии (1 — очень слабо, 5 — очень сильно). Следует отметить, что при ответе на данный вопрос выявляется субъективная, а не объективная оценка.

Вариант Оценка Система мотивации 3,8 Атмосфера в коллективе 3,7 Стиль руководства 3,3 Контроль качества 4,1 Система стимулирования 3,0 Корпоративные принципы работы 2,4

Оценка степени влияния условий работы довольно высока — в среднем 3,38 баллов по пятибалльной шкале (при низком разбросе — дисперсия 0,38).

11. Будете ли Вы себя чувствовать комфортно, если Ваше непосредственное начальство будет отдыхать вместе с Вами?

Варианты процент Да 31% Нет 31% затрудняюсь ответить 38%

Вывод: большинство респондентов 38% засомневались в целесообразности совместного отдыха с начальством. Данный фактор говорит о том, что сотрудники представляют руководство только в рамках работы.

12. Есть ли у Вас в коллективе люди, с которыми Вам тяжело найти «общий язык»?

Варианты процент Да 2% Нет 78% затрудняюсь ответить 20%

Вывод: большинство респондентов 78% указали на то, что в коллективе мало людей, с которыми нельзя найти общий язык, что говорит о высоком уровне коммуникативной культуры в компании «Останкино»

Немного о себе

13. Пол Пол процент Мужской 48% Женский 52%

14. Ваш месячный доход в среднем

19% - свыше 45 000

41% - до 30 000

58% от 30 000 до 45 000

Средняя зарплата в данной компании достаточно высокая.

Таким образом, опрос показал, большинство сотрудников (72%) работают в компании давно и людям нравиться работать в данной компании. По мнению работников, компания организовывает совместный отдых для сотрудников, однако считают нецелесообразным отдых с руководством компании. Данный фактор говорит о том, что сотрудники представляют руководство только в рамках работы.

Опрос показал также, что в компании «Останкино» высокий уровень коммуникативной культуры, открытая внутренняя PR-политика.

По мнению большинства респондентов в компании «Останкино» возможно продвижение по службе.

3.

2. Пути совершенствования управления персонала в ФГУП ТТЦ «Останкино»

Анализ управления персоналом показывает, что успешность компании обеспечивается стабильностью работы трудовых кадров. Социальная политика ТТЦ «Останкино» нацелена как на защиту своих сотрудников, так и на стимулирование трудовой деятельности с помощью социальных благ, бонусной системы, корпоративного отдыха и т. п.

Количественным подтверждением этому служат следующие данные.

Оборот компании за 2008 год составил 2,5 млрд. (миллиарда) долларов, если бы не провальный 4 квартал 2008, то по прогнозам он вырос бы на 40−45% относительно 2007, а так вырос на 11%. Ожидается в 2009 падение относительно 2008 на 14−16%, а затем рост.

Безусловно, что кризис окажет свое влияние на деятельность компании и в данный момент для ТТЦ «Останкино» стоит задача сохранить как финансовые ресурсы, так и трудовые, которые являются наиболее эффективными.

Дальнейшее совершенствование деятельности компании ТТЦ «Останкино» (в стабильных условиях развития экономики) в перспективе, видится в выработке эффективных инструментов стимулирования работы в компании. Одним из важнейших путей управления персоналом является использование обучающих практических методик.

Необходимо совершенствовать технику личной работы руководителя. Социальные блага и услуги в перспективе должны также развиваться и дополняться.

Необходимо эффективное построение системы управления персоналом, начиная с анализа нынешнего положения вещей. Предлагается систему управления человеческими ресурсами развивать по следующим направлениям:

Определение потребности в персонале и составление профиля «идеального» кандидата (профессиограмма).

Подбор персонала по желаемым критериям.

Тренинг введения в должность (адаптация).

Определение потребности в обучении и, как следствие, организация обучения персонала.

Внедрение и поддержание корпоративной социальной ответственности.

На этапе рекрутирования персонала максимально подробно разъяснять кандидатам о возможностях продвижения по карьерной лестнице в ТТЦ «Останкино», выделять перспективы развития и роста.

Работающих сотрудников ТТЦ «Останкино» необходимо постоянно морально поддерживать и ободрять, регулярно напоминая о том, что, несмотря на все сложности, карьерный рост возможен. Для этого целесообразно напоминать сотрудникам о примерах продвижений, приводить статистику, демонстрирующую, что карьерный рост в компании вполне возможен, но при этом требует от сотрудника времени и усилий.

По результатам проведенного исследования, была проведена беседа с руководством ФГУП ТТЦ «Останкино», в которой были выделены как положительные, так и негативные аспекты в управлении персоналом в данной компании. Заместитель руководителя ФГУП ТТЦ «Останкино» отметил, что важнейшим показателем успешности компании является стабильность кадрового состава ТТЦ, а также стимулирование трудовой деятельности с помощью социальных благ, бонусной системы, корпоративного отдыха и т. п. Негативным аспектом являются внешние факторы, оказывающие влияние на управление персоналом в компании, в частности финансовый кризис.

Как показывают результаты исследования дальнейшее совершенствование деятельности компании ТТЦ «Останкино» в перспективе видится в выработке эффективных инструментов стимулирования работы, как руководства, так и отдела по управлению персоналом.

На этапе рекрутирования персонала необходимо максимально подробно разъяснять кандидатам о возможностях продвижения по карьерной лестнице в ТТЦ «Останкино», выделять перспективы развития и роста.

Работающих сотрудников ТТЦ «Останкино» необходимо постоянно морально поддерживать и ободрять, регулярно напоминая о том, что, несмотря на все сложности, карьерный рост возможен. Для этого можно напоминать сотрудникам о примерах продвижений, приводить статистику, демонстрирующую, что карьерный рост в компании вполне возможен, но при этом требует от сотрудника времени и усилий.

Заключение

Решение задач, в ходе достижения поставленной цели исследования, позволило сделать следующие выводы.

Анализ развития концептуальных положений управления персоналом был основан на стыке XIX — XX в. Основоположником классической теории научного менеджмента считается Ф. У. Тейлор.

Теории управления персонала зародились на основании теорий управления и в целом, в последующее время с развитием науки выделись в три школы: классическую, человеческих отношений и человеческих ресурсов.

В настоящее время, как правило, все теории управления персоналом в той или иной мере — используются большинством управленцев отечественных предприятий и организаций.

Философия управления персоналом является одной из неотъемлемых основ развития той или иной организации. Философия управления персоналом основана на логическом, психологическом, социологическом, организационном, морально — этическом подходах.

Философия управления персоналом не может идти вразрез с законодательными нормами государства, в границах которого функционирует данная конкретная организация, соответственно, при ее разработке необходимо опираться на национальное законодательство. Философия управления персоналом используется организациями и предприятиями различной направленности, однако, в отношении организаций телевидения разработок в области философии персонала пока недостаточно.

Система управления персоналом — это интегрированная подсистема организации, компонентами которой являются комплекс функций, методов, технологий и инструментария управления, персонал организации и кадровая служба, связанные между собой и внешней средой таким образом, чтобы достичь поставленных целей.

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

Для эффективного стимулирования деятельности необходимо знать желания работника, сотрудника, его надежды, опасения. Если руководитель не знает потребностей своих подчинённых, то его попытка обеспечить мотивацию деятельности человека обречена на провал. При этом важно понимать, что человеком движет не одна отдельная потребность, а их сочетание, и приоритеты потребностей могут меняться.

ТТЦ «Останкино» — уникальное, не имеющее аналогов в России и СНГ и крупнейшее в Европе предприятие, мегацентр, который представляет неограниченные возможности для производства программ и выхода в эфир ведущих телеи радиокомпаний страны.

Крупнейший вещательный центр уже более 40 лет представляет собой единую, отлаженную, круглосуточно действующую технологическую систему. Самое современное производственное, коммутационное и телекоммуникационное оборудование ведущих фирм мира, 4 тысячи высококвалифицированных специалистов обеспечивают создание телевизионных и радиопрограмм ведущими телерадиокомпаниями и производящими студиями России и их передачу по наземным и спутниковым линиям связи в любую точку планеты.

ТТЦ «Останкино» как компания приоритетным направлением своего развития и деятельности считает кадровую политику организации.

В ТТЦ «Останкино» планомерно выполняются мероприятия по развитию телепроизводства в части подготовки и обучения кадров, улучшения условий труда, обновления технологической базы и оптимизации ключевых бизнес-процессов.

Анализ управления кадрами на телевидении показывает множество проблем. С одной стороны, профессиональные кадры формируются в основном в практической деятельности, вузы не дают специалистов узкого круга. Выпускники вузов телевидения как правило работают по другой специальности, так как устроиться работать на телеканал после института или университета практически невозможно, в основном берут уже проверенные кадры, в основном из регионов. С другой стороны стоит проблема удержания кадров телевидения и эффективной политики управления персоналом.

На современном этапе развития занятость в отрасли телевидения почти стопроцентная, однако, компетентность специалистов не всегда отвечает основным требованиям к кадрам. Это обусловлено не проблемами управления персоналом на телевидении, а проблемой концепции управления персоналом на телевидении на государственном уровне. Работа на телевидении строится на принципах индивидуализма личности и имеет свои особенности в силу специфики данной организации.

Анализ обеспечения трудовыми ресурсами ФГУП ТТЦ «Останкино» в условиях финансового кризиса в период с 2008 — начало 2009 гг. показал необходимость сокращения трудовых кадров в нескольких отделах компании. Наибольшим сокращениям подверглись коммерческие отделы: Служба координации производства — 30 человек, Служба механики -15 человек, а также Служба телевизионного вещания — 40.

Анализ выходных данных анкеты по увольняющимся сотрудникам показал:

в целом, по мнению увольняющихся сотрудников ТТЦ «Останкино», основными проблемными зонами являются: оплата труда, перспективы карьерного роста, нематериальное поощрение и внимание со стороны непосредственных руководителей;

практически по всем пунктам показатели удовлетворенности работой в Департаменте телерадиопроизводства выше, чем в Департаменте работы с заказчиками и координацией производства;

наиболее значимые различия между департаментами наблюдаются в удовлетворенности группой факторов «Руководство» (при этом в целом в обоих департаментах показатели удовлетворенности руководством достаточно высокие);

одной из проблемных зон является информирование о перспективах карьерного роста на этапе привлечения и отбора. Причем в ДТ эта проблема стоит острее, чем в ДЗКП.

Анализ анкетных данных по работающим сотрудникам показал развитость внутренних связей компании, развитость коммуникативной культуры, а также сплоченность коллектива.

Социальная политика ТТЦ «Останкино» нацелена как на защиту своих сотрудников, так и на стимулирование трудовой деятельности с помощью социальных благ, бонусной системы, корпоративного отдыха и т. п.

Опрос показал, большинство сотрудников работают в компании давно и людям нравиться работать в данной компании. По мнению работников, компания организовывает совместный отдых для сотрудников, однако считают нецелесообразным отдых с руководством компании. Данный фактор говорит о том, что сотрудники представляют руководство только в рамках работы. Опрос показал также, что в компании «Останкино» высокий уровень коммуникативной культуры, открытая внутренняя PR-политика.

На этапе рекрутирования персонала необходимо максимально подробно разъяснять кандидатам о возможностях продвижения по карьерной лестнице в ТТЦ «Останкино», выделять перспективы развития и роста.

Работающих сотрудников ТТЦ «Останкино» необходимо постоянно морально поддерживать и ободрять, регулярно напоминая о том, что, несмотря на все сложности, карьерный рост возможен. Для этого целесообразно напоминать сотрудникам о примерах продвижений, приводить статистику, демонстрирующую, что карьерный рост в компании вполне возможен, но при этом требует от сотрудника времени и усилий.

Список использованной литературы Законы и иные нормативные акты

Конституция РФ — М., 2010

Трудовой кодекс РФ // СЗ РФ 2002. — № 1.Ст. 3

Устав ФГУП ТТЦ «Останкино»

Правила внутреннего распорядка ФГУП ТТЦ «Останкино»

Научная литература Белоусов В. В. Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Ижевск, 2007

Бузырев В. В., Гусарова М. С., Чикишева Н. М. Кадровые стратегии в управлении персоналом. СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2001

Герцберг Ф. Мотивация к работе. — М.: Вершина, 2006.

Громова О. Н. Формирование стратегии управления персоналом предприятия (теоретические и методические аспекты): Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. М.: ГУУ, 1999

Дрофа В.В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. — М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. — 208с.

Друкер П. Ф. Инновации и предпринимательство. М., Экономика, 1992.

Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. М.: «Дело», 1993

Керженцев П. М. Научная организация труда. — М., 1965. С.113

Кибанов А.Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор и оценка при найме. — М.: Экзамен, 2004

Кощеева А. И. Формирование эффективной кадровой стратегии промышленного предприятия. // Автореферат на соискание ученой степени к.э.н. — Ижевск, 2006.

Олдкорн Р. Основы менеджмента / Р. Олдкорн. — М.: Дело и Сервис, 1999.

Пугачев Р. П. Руководство персоналом организации. — М.: Аспект пресс, 2002

Симонова И.Ф., Зазовская Н. М. Стратегические аспекты управления персоналом. — М.: РГУ нефти и газа, 2001

Сорокина М. В. Стратегическое управление персоналом в торговле. Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. СПб, 2005

Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. — М.: Контроллинг, 1991.

Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. — СПб.: Евразия, 1999.

Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. — 312с.

Мордовин С.К., Человеческий потенциал. Принципы и социальные технологии инновационного анализа ситуаций., Питер, СПб, 2004

Рофе, А. И. Рынок труда, занятость населения, экономика ресурсов для труда. — М.: МИК, 1997.

Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организациях, пер. с нем., Н. П. Береговой, И. А. Сергеевой М., Книгописная палата. 2002.

Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., ОНил Д. Стратегическая гибкость. СПб: «Питер», 2005.

Ядов В. А. Мотивация труда: проблемы и пути исследования / В. А. Ядов // Советская социология.

— М.: Наука, 1982.

— Т. 2.

Научные статьи Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала.// Управление персоналом. — 2000. — № 11. — C. 56−59.

Андреев К.Л., Еремеев М. А. Теоретические аспекты исследования мотивации персонала в теории экономики труда. // Вестник Воронежского Государственного университета Серия Экономика и управление 2008. — № 1 С. 94−99

Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001. № 1. — С. 88−101

Герчиков В. И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях / В. И. Герчиков // Экономика и организация промышленного производства. — 1996.

— № 6. — С. 104−112.

Денисов А. Сорок лет в прямом эфире. // Российская газета 2007. — 21 декабря № 4550

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2002. № 1. — С. 38−41.

Лясников Н.В., Дудин М. Н. Новое платье… Инновационная система управления персоналом на малых и средних предприятиях. // Креативная экономика 2008. — № 4. С. 62−70

Меньшикова М.А. К вопросу об управлении персоналом как к системе и как к интегрированной подсистеме организации. // Ученые записки Курского государственного университета 2008 № 3 (7) Электронный журнал Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. — 2001. — № 7. — С.34−39.

Ревкова Е. Г. Современная парадигма управления персоналом. // Инновационный менеджмент 2004. -№ 1. С. 19−20

Симоненко И. Л. От кадровой политики к управлению персоналом. // Социологические исследования. 1994. № 8−9. С. 71−79.

Учебная литература

Базаров Т.Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом. Учебник для вузов. — М.: Юнити, 1998

Букович У., Уилльямс Р. Управление знаниями, руководство к действию: пер. с англ. М. ИНФРА-М, 2002.

Герчикова И. И. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, Юнити, 1995

Дятлов В.А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом .-М.: Приор, 1998.

Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом / А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРАМ., 2002.

Корчагина А.С., Клочкова М. С. Управление персоналом. — М, 2007.

Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции — М.: Академия, 2003

Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах — М.: Академический проект, 2005.

Основы социального управления./ Под ред. В. Н. Иванова. — М., 2001.

Основы социального управления: Учебное пособие / А. Г. Гладышев, В. Н. Иванов, В. И. Патрушев и др. Под ред. В. Н. Иванова.— М.: Высш. шк., 2001

Электронные ресурсы:

История ТТЦ «Останкино». // Электронный ресурс:

http://www.ostankino.ru/telecenter/about/history/ Журнал Телецентр № 4 (24)

Интервью с Генеральным директором ФГУП ТТЦ «Останкино». // Электронный ресурс:

http://www.ostankino.ru/telecenter/pressa/11 108/

Сообщение пресс — службы ФГУП ТТЦ «Останкино о кадровой политике Телецентра. // Электронный ресурс:

http://www.media-online.ru/index.php3?id=293 466

Приложение 1

Анкета для работающих сотрудников ТТЦ «Останкино»

Как Вы оцениваете обучение, предоставленное Вам при приеме на работу?

Как Вы справлялись с задачами, поставленными перед Вами Вашим руководителем?

Как Вы оцениваете рабочую атмосферу в компании?

Как Вы оцениваете рабочую атмосферу в Вашем отделе?

Как Вы оцениваете уровень поддержки, оказанный Вам со стороны внутренней службы?

Как Вы оцениваете уровень своего дохода, работая в ТТЦ «Останкино»?

Каким был бы Ваш доход согласно Вашим ожиданиям, если бы Вы остались работать ТТЦ «Останкино» в течение последующих нескольких лет?

Как Вы оцениваете компенсационную схему ?

Были ли выставляемые Вам плановые показатели реалистичны и выполнимы?

Как Вы оцениваете своего руководителя в плане манеры общения с Вами ?

Как Вы оцениваете своего руководителя в плане манеры общения с другими сотрудниками?

Как Вы оцениваете своего руководителя в плане решения им рабочих задач?

Как Вы оцениваете своего руководителя в плане мотивации персонала?

Как Вы оцениваете своего руководителя в плане планирования и разработки стратегических действий?

Как Вы оцениваете своего руководителя в плане следования своим идеям и внедрения их в работу?

Как Вы оцениваете соответствие Вашего руководителя занимаемой им должности с точки зрения профессиональной подготовки?

Как Вы оцениваете соответствие Вашего руководителя занимаемой им должности с точки зрения особенностей характера?

Как Вы оцениваете эффективность собраний отдела?

Были ли Вы достаточно проинформированы о карьерных перспективах в ТТЦ «Останкино»?

Как Вы оцениваете тренинги, которые Вы проходили в компании?

Нуррулина Г. М. Этические императивы современной журналистики. // В кн.: Журналистика и медиаобразование — 2007

Сборник трудов II Международной научно — практической конференции. В 2-х т. Т. 1 под ред. проф. А. П. Короченского — Белгород: Бел

ГУ, 2007. С. 86

См.: Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. — М.: Контроллинг, 1991.

См.: Олдкорн Р. Основы менеджмента / Р. Олдкорн. — М.:Дело и Сервис, 1999.

См.: Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. — СПб.: Евразия, 1999.

См.: Герцберг Ф. Мотивация к работе. — М.: Вершина, 2006.

См.: Корчагина А. С. Управление персоналом. — М.: Экзамен, 2006. — С. 31

Заглодин А. Телевизионные кадры. // Работа 2007. — 8 марта. С. 3

Заглодин А. Телевизионные кадры. // Работа 2007. — 8 марта. С. 3

Там же. С. 3

Заглодин А. Телевизионные кадры. // Работа 2007. — 8 марта. С. 3

См.: Кощеева А. И. Формирование эффективной кадровой стратегии промышленного предприятия. // Автореферат на соискание ученой степени к.э.н. — Ижевск, 2006. С. 4

Громова О. Н. Формирование стратегии управления персоналом предприятия (теоретические и методические аспекты): Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. М.: ГУУ, 1999. С. 17

Сорокина М. В. Стратегическое управление персоналом в торговле. Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. СПб, 2005. С. 19

Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. М.: «Дело», 1993. С. 121

Громова О. Н. Указ. Соч. С. 24

История ТТЦ «Останкино». // Электронный ресурс:

http://www.ostankino.ru/telecenter/about/history/ Журнал Телецентр № 4 (24)

Маковеев В. Г. Первый директор Телецентра. // [Электронный ресурс]:

http://www.tvmuseum.ru/catalog.asp?ob_no=7721

Денисов А. Сорок лет в прямом эфире. // Российская газета 2007. — 21 декабря № 4550

Интервью с Генеральным директором ФГУП ТТЦ «Останкино». // Электронный ресурс:

http://www.ostankino.ru/telecenter/pressa/11 108/

Там же.

Интервью с Генеральным директором ФГУП ТТЦ «Останкино». // Электронный ресурс:

http://www.ostankino.ru/telecenter/pressa/11 108/

Сообщение пресс — службы ФГУП ТТЦ «Останкино о кадровой политике Телецентра. // Электронный ресурс:

http://www.media-online.ru/index.php3?id=293 466

См.: Приложение 1

Генеральный директор ФГУП ТТЦ «Останкино»

Заместители Генерального директора (5)

Департамент Телерадиопроизводства

Департамент по работе с заказчиками и координации производства

Комплекс художесвтенно — декорационного оформления

Управление по рекламе и связям с общественностью

Департамент экономики и финансов Служба метрологии Правовое управление

Продюсерский центр

Обучение и развитие

Корпоративное питание

Социальные блага и услуги сотрудников компании

«Мерлион»

Здоровье

Отдых

Мобильная связь, стоянка

Корпортаивный спорт