Контролинг (управленческий учет, бюджетирование, мотивация, сбалансированная система показателей) на примере малой строительной фирмы

Однако на практике для выявления резервов следует учитывать метод расчета самой нормы запаса (максимальной и минимальной).

Глава 3. Методические рекомендации по организации системы контроллинга в ЗАО «Стройпроект»

3.1 Разаработка схемы внедрения системы контроллинга на предприятии

Руководство ЗАО «Стройпроект», ставящее перед собой цель устойчивого развития, должно сформировать единую систему контроллинга, целевая задача которой заключается в системно-интегрированной информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке руководства для обеспечения долгосрочного существования и развития холдинга.

Опыт успешно функционирующих и развивающихся предприятий показывает, что в современных условиях необходимо, с одной стороны, все в большей степени ориентироваться на желания клиентов, а с другой — постоянно повышать результативность работы самого предприятия. Совместить эти два требования довольно сложно, и поэтому необходима модель построения организационной структуры управления, позволяющая принимать решения по различным направлениям и сферам деятельности: рынкам, продуктам, клиентам, подразделениям и т. д.

Совершенствование организационной структуры предприятия объединяет множество подходов, и один из них, который обеспечивает повышение качественных характеристик управления предприятием, — это выделение и управление центрами ответственности (УЦО). Именно этот подход предлагается к использованию в ЗАО «Стройпроект».

Центр ответственности (ЦО) — структурное подразделение общества, руководитель которого несет ответственность за достижение установленных контрольных показателей. Суть УЦО состоит в формализации отношений «руководство — сегмент организационной структуры» в их полномочиях, ответственностях и реализации частично децентрализованного управления в отношении выделенных ЦО.

Центр доходов — структурное подразделение общества, руководитель которого отвечает за максимизацию продаж, за объем и сроки поступления финансовых ресурсов от продажи услуг по основным видам деятельности.

Центр расходов — структурное подразделение общества, руководитель которого отвечает за соблюдение установленных лимитов регулируемых им расходов.

Центр прибыли и инвестиций — центр ответственности общества, руководитель которого имеет возможность регулировать доходы и расходы общества с целью достижения положительного финансового результата, а также имеет полную самостоятельность в области управления инвестициями.

Существующая в ЗАО «Стройпроект» система планирования, контроля и анализа определяется регламентом по финансово-экономическому планированию, контролю и анализу. Действующая в обществе система бюджетирования определяется, соответственно, регламентом бюджетирования.

Целью регламента по финансово-экономическому планированию, контролю и анализу является организация единого подхода к формированию системы финансово-экономического планирования, контроля и анализа основных показателей финансово-хозяйственной деятельности Общества, позволяющая увязывать оперативные и тактические планы с долгосрочными целями развития, контролировать и своевременно корректировать финансово-хозяйственную деятельность Общества.

Определены следующие горизонты планирования финансово-хозяйственной деятельности компании:

— годовой горизонт планирования (с детализацией по кварталам);

— месячный горизонт планирования.

Годовой горизонт планирования с детализацией по кварталам применяется для всех форм бюджетов, в том числе и для операционных бюджетов. Для бюджета движения денежных средств используется дополнительно горизонт планирования на месяц.

Периодичность подготовки отчетности и контроля исполнения бюджетов совпадает с периодичностью подготовки бухгалтерской отчетности. Кроме того, по отдельным плановым показателям, например по бюджету движения денежных средств, допускается проведение оперативного контроля — месячного, ежедекадного, ежедневного. В данном случае периодичность контроля определяется руководителями соответствующих ЦО.

Основой для годового планирования являются контрольные показатели доходов, расходов и инвестиций, разрабатываемые компанией. В систему контрольных показателей включаются как консолидированные показатели, так и показатели для каждого подразделения, учитывающие специфику деятельности отдельных подразделений общества. Консолидированные контрольные показатели формируются с учетом индексов-дефляторов цен на планируемый год, устанавливаемых Минэкономразвития России по отраслям промышленности, рассматриваются планово-бюджетной комиссией компании, утверждаются правлением компании и доводятся до ЦО компании, ответственных за их выполнение, в виде выписки из протокола заседания правления компании.

ЦО общества проводит в непосредственном взаимодействии с подразделениями разбивку консолидированных контрольных показателей на контрольные показатели для каждого подразделения. Контрольные показатели, разработанные таким образом, доводятся до подразделения информационным письмом общества. Контрольные показатели расходов, включая показатели затрат и финансирования на проведение текущего, капитального и ремонта автотранспорта и диагностических работ, затрат на инвестиции, финансирование научно-исследовательских работ, доводятся до подразделения путем направления соответствующих программ, утвержденных правлением.

Соблюдение контрольных показателей в целом по холдингу и по каждому подразделению позволяет обеспечить прибыль от текущей деятельности и аккумулировать средства для финансирования программы инвестиций и поддержания коэффициента текущей ликвидности.

Контроллинг — новое явление в организации, поэтому его внедрение может вызвать сопротивление сотрудников. Для преодоления этого сопротивления и быстрого получения первых результатов и закрепления на предприятии стабильно работающей системы следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять. Феномен сопротивления новому общеизвестен, хотя на первый взгляд кажется парадоксальным.

Преодолеть сопротивление сотрудников внедрению новой системы можно путем информирования сотрудников о предстоящих изменениях в организационной структуре, внутренних коммуникациях путем личного общения руководителей предприятия со своими сотрудниками, используя внутренние печатные издания и т. д. Ниже рассмотрены другие методы преодоления сопротивления, но лучше всего эти способы комбинировать.

— Имитация. Если одни предприятия внедряют какие-либо новые системы и методы управления, другие делают то же самое просто потому, что находятся в сходной ситуации и склонны к подражанию. Распространение новых методов часто сравнивают с инфекционной болезнью. К тому же здесь действует своего рода синергический эффект: привлекательность внедрения новшества и подражания другим оказывается больше, чем привлекательность того и другого по отдельности. Стремление к имитации можно объяснить потребностью быть «как все», ассоциироваться с целевой группой («все передовые зарубежные и российские предприятия внедряют контроллинг, мы тоже внедряем, следовательно, мы передовые»), попыткой поднять свой статус. Поэтому в процессе объяснения методов и инструментов контроллинга стоит уделить особое внимание опыту известных западных и российских фирм, успешно использующих контроллинг в своей каждодневной работе.

— Мастерство. Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков, к применению новых методов, и это еще больше увеличивает их интерес к работе. Поэтому, особенно в общении с квалифицированными специалистами, нужно попробовать воздействовать на профессиональную гордость. Стоит подчеркнуть творческие аспекты контроллинга.

— Выживание. В кризисной ситуации внедрение новых методов контроллинга может оказаться важным для выживания предприятия. Если сотрудники это понимают и если они преданы своей фирме, сопротивление изменениям будет минимальным.

— Поддержание статуса. Один из способов достичь высокого статуса — обладать знаниями, которые важны для всех. Знание методов контроллинга — великолепная возможность упрочить свой статус.

Со временем отдел контроллинга может расширить свое влияние и свой штат. Вполне возможно, и предприятие должно быть к этому готово, что потребуется назначить на каждый участок, цех или группу участков своего контролера, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых. Такая организация работы службы контроллинга существует во многих крупных европейских промышленных компаниях. Но на начальном этапе создания такой системы нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора необходимой информации на уровне участков и цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для отдела контроллинга можно возложить на службы начальников участков.

3.2 Определение затрат на формирование службы контроллинга

Введение

штатной единицы работника службы контроллинга обусловлено тем, что в деятельности компании, функционирующей в современной рыночной экономике, существует большое количество разнонаправленных потоков как материальных, так и финансовых ресурсов, которыми необходимо эффективно управлять. И именно данной функцией будет наделен данный сотрудник. Также данный работник будет наделен функцией экономико-финансового контроля.

В рамках данного совершенствования нами предлагается следующая схема организации работы данного специалиста по бюджетированию в части управления запасами и финансовыми ресурсами ЗАО «Стройпроект».

Функцией бюджетирования, как уже было отмечено выше, должен заниматься экономист, который на основании имеющейся информации о деятельности ЗАО «Стройпроект» в предыдущие периоды, производимых ранее расходах, предстоящих расходах, направлениях развития сбытовой политики, потребностей подразделений предприятия разрабатывает единую программу расходов по ЗАО «Стройпроект». Данная программа проходит утверждение на специальном заседании, на которое приглашаются представители всех планируемых подразделений, а также генеральный директор. К планируемым подразделениям относятся сектор маркетинга, возглавляемый главным маркетологом, и сектор сбыта.

В соответствии с данной системой каждое подразделение должно предоставить к определённому числу свою программу, которая составляется его руководителем исходя из ожидаемых статей расходов и установленных планов торговой деятельности.

Составленная программа расходов подразделения должна содержать практически все основные статьи расходов, которые могут возникнуть в процессе функционирования данного субъекта. В случае возникновения каких-либо специфических статей всегда можно либо включить их отдельной строкой, либо просто добавить данную сумму в прочие расходы с подробным описанием предмета затрат.

Утверждённая программа расходов обязательна для исполнения данным подразделением, контроль за её выполнением осуществляет данный экономист, который в течение отчетного месяца будет снимать промежуточные показатели движения средств и ресурсов, и сопоставлять их с утверждёнными и оперативно проводить соответствующие корректировки.

Разработанная система ежемесячных расходов позволит снизить неэффективное и нецелевое расходование финансовых и материальных ресурсов ЗАО «Стройпроект», сформировать оптимальную сумму необходимых ресурсов исходя из плановых расчётов, критериев целесообразности и необходимости.

За разработкой, утверждением и целевым расходованием материальных и финансовых ресурсов осуществляет контроль, как нам представляется специально созданный в рамках существующей организационно-управленческой структуры бюджетный комитет.

Внедрение данной программы расходов на ЗАО «Стройпроект» может происходить по следующей схеме:

В существующей организационно-управленческой структуре добавляется новая штатная единица — работник отдела контроллинга, с наделением ее функцией составления «программы расходов» для каждого подразделения.

По нашему мнению, работа данного специалиста будет осуществляться по следующей схеме:

начальник каждого подразделения (либо его заместитель) в срок до 1 числа каждого месяца представляет экономисту месячную программу расходов своего подразделения согласно разработанной форме;

в срок до 3 числа данный специалист рассматривает предложения каждого подразделения, вносит необходимые корректировки в соответствии с динамикой расходов в предыдущие периоды, стратегией развития организации, факторов сезонности и т. п.;

5 числа каждого месяца собирается специальный «бюджетный комитет», в состав которого входит генеральный директор, экономист, руководители подразделений. На данном комитете экономист представляет на утверждение предложенный и откорректированный варианты программ расходов подразделений, происходит их обсуждение и утверждение;

все расходы подразделений не указанные в программе расходов должны проходить согласование с данным экономистом и только с его визой расходы подлежат исполнению, также данный специалист наделён функцией финансового контроля.

Разработанная нами схема позволит скоординировать и оптимизировать движение всех ресурсов ЗАО «Стройпроект», а также даст возможность глубже учесть потребности сбытовой деятельности, обосновать стратегические планы развития. Полученная информация от внутриструктурных подразделений позволит руководителю предприятия изыскивать пути обеспечения запасами и денежными средствами в определенный момент для каждого подразделения.

Внедрение данных предложений влечет за собой следующие затраты (табл. 13, 14).

Таблица 13

Единовременные затраты, связанные с созданием новой должности Наименование затрат Сумма, тыс. руб. Покупка компьютерной техники 45 Расходы, связанные с подбором персонала 6 Итого 51

Таблица 14

Увеличение текущих затрат, связанных с деятельностью новой структурной единицы Наименование затрат Сумма, тыс. руб. в год Заработная плата 300,0 Отчисления на социальные нужды 115,5 Амортизация 104,0 Затраты на маркетинговую деятельность 347,0 Итого затрат 866,5

Соответственно текущие затраты производимые экономистом-бюджетологом в месяц будут составлять 72,2 тыс. руб.

Таким образом, если руководство ЗАО «Стройпроект» примет решение об организации новой структурной единицы — работника отдела контроллинга, то единовременные затраты предприятия составят 51 тыс. руб. Увеличение текущих затрат, связанных с деятельностью новой структурной единицы в год составит 866,5 тыс. руб.

3.3 Расчет экономической эффективности мероприятий по внедрению службы контроллинга

В настоящее время система планирования на предприятии ЗАО «Стройпроект» не сформирована. Что поставило перед нами задачу разработать систему финансового планирования на предприятии как одного из элементов финансового менеджмента с целью повышения эффективности деятельности предприятия.

Вся плановая работа будет проводиться в программе, совместимой с программой управленческого учета. Планирование будет осуществляться строго в соответствии с разработанным графиком операций.

Согласно сформированной системе планирования, в ней будет несколько уровней:

Долгосрочное (стратегическое планирование, рассчитанное на 3 года (2010;2013 гг.), результатом станет стратегический план развития предприятия, который будет содержать основные стратегические цели предприятия, выраженные через финансовые коэффициенты, и пути и методы их достижения. Стратегический план по регламенту будет разрабатываться в период с 31 марта по 31 мая первого планового года, а затем ежегодно корректироваться в период с 1 марта по 31 апреля.

Среднесрочное планирование, рассчитанное на 1 год. Результатом станет финансовый план (бюджет) предприятия на предстоящий финансовый год. Данный документ будет разрабатываться в период с 1 октября по 31 ноября года, предшествующего плановому, а в период с 1 декабря по 20 декабря будет осуществляться его утверждение и необходимая корректировка.

Краткосрочное оперативное планирование. Данный вид планирования можно разделить на два вида:

Ежемесячное планирование производственной деятельности предприятия, в процессе которого в основном планируется объем реализации и производства на предстоящий месяц и необходимый объем внешнего финансирования.

Еженедельное планирование движения денежных средств. Составление платежного календаря.

С введением управленческого учета на предприятии ЗАО «Стройпроект» стало гораздо легче отслеживать состояние амортизационного фонда предприятия и использование амортизационных средств. Было принято решение ежемесячно отдавать 60% амортизационного фонда в долгосрочное управление финансовой компании, с целью накопления средств на расширенное воспроизводство. Остальную часть амортизационного фонда предприятия решили ежемесячно авансировать в производство, но таким образом, чтобы была возможность выделить данные средства в кротчайшие сроки и направить на обновление перка оборудования.

Для решения же проблемы эффективного использования прибыли в 20 109−2013 г. г. планируется распределять ее по трем фондам: резервный фонд для покрытия непредвиденных, незапланированных и одновременно обязательных расходов (20% от прибыли), фонд развития для накопления средств под расширенное воспроизводство (40% от прибыли). Согласно намеченному плану, средства данных фондов решено не использовать в обороте предприятия, а вкладывать в различные финансовые инструменты (в высоколиквидные ценные бумаги средства резервного фонда и в доходные долгосрочные финансовые инструменты — средства фонда развития).

Предприятие только тогда будет функционировать эффективно, когда механизм управления, в частности механизм управления финансами, будет представлять собой целостную систему. После долгой работы такая система управления была разработана и в настоящее время успешно внедряется в хозяйственную деятельность предприятия ЗАО «Стройпроект». Схематичное изображение данной системы представлено на рис. 4. Все операции и действия, связанные с хозяйственной деятельностью ЗАО «Стройпроект» должны находить отражение в автоматизированной системе управленческого учета,

Рис. 4. Предлагаемая схема управления ресурсами компании ЗАО «Стройпроект»

чтобы менеджеры компании могли располагать необходимой информацией и принимать на ее основе верные решения.

Основную роль в данной схеме играет блок «Ресурсы предприятия». По нашему замыслу именно ресурсы предприятия являются основным предметом управления для финансовой службы предприятия ЗАО «Стройпроект». Вся система построена таким образом, что менеджеры всегда могут сказать, какой объем конкретного финансового ресурса в их расположении и на какие цели он может быть использован. Именно поэтому на схеме представлена четкая разбивка и четкие направления средств.

На схеме видно, что в основном финансовые службы управляют притоком денежных средств, который служит источником финансовых ресурсов предприятия, и оттоков денежных средств, то есть направление использования и распределением ресурсов ЗАО «Стройпроект».

На приток и отток денежных средств финансовые службы могут повлиять в течение оперативного управления при помощи следующих инструментов, которые были описаны ранее:

Управление дебиторской задолженностью;

Управление ценами;

Управление инвестициями;

Управление кредиторской задолженностью;

Управление затратами;

Управление остатками ТМЦ;

Нормирование.

Чистый дисконтированный доход определяется по следующей формуле:

где Rt — результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета;

3t — затраты, осуществляемые на том же шаге;

Е=15%;

Т — срок жизни проекта;

Rt-3t — эффект, достигаемый на t-ом шаге.

ЧДД=(1621,43 — 72,2) х 0,87 = 1347,83 — определение экономического эффекта посредством сопоставления ожидаемых результатов и затрат с ориентацией на достижение требуемой нормы дохода на инвестиции или иных показателей. (72,2 — текущие затраты производимые новым работником; 1 / (1 + Е) = 1 / (1 + 0,15) = 0,87)

Экономический эффект от введения в штат организации новой структурной единицы — работника отдела контролллинга позволит ЗАО «Стройпроект» получить дополнительный доход в размере 1347,83 тыс. руб.

Таким образом, организация новой структурной единицы — работника отдела контроллинга экономически эффективна для ЗАО «Стройпроект».

Предложенная схема позволит создать единую систему контроля за многочисленными и разнонаправленными финансовыми и материальными потоками. Разработанная схема бюджетирования потоков позволит ЗАО «Стройпроект» осуществлять скоординированную политику в области управления всеми без исключения видами потоков, вовремя осуществлять необходимые корректировки и перераспределение товарных запасов и финансовых средств.

Для того, чтобы работа отдела контроллинга приносила экономический эффект, предприятию необходимо произвести тщательный отбор специалиста, имеющего практику бюджетного управления, учитывая специфику деятельности ЗАО «Стройпроект».

Заключение

Проведенное исследование позволило сформулировать следующие выводы:

Понятие «контроллинг» включает в себя 2 аспекта:

контроллинг как процесс интеграции методов учёта, анализа, планирования, нормирования и контроля в единую систему получения, обработки и обобщения информации и принятия на её основе управленческих решений;

контроллинг как система, которая управляет экономикой предприятия, будучи сориентирована не только на достижение текущих целей в виде получения прибыли или минимизации убытков, но также и на обеспечение платёжеспособного состояния предприятия, направлена на достижение глобальных стратегических целей, например, выживание предприятия в условиях конкуренции, сохранение рабочих мест как социального фактора, обеспечение экологичности производства и т. д.

Контроллинг располагает большим количеством разнообразных инструментов. По мере развития контроллинга, усложнения его функций, расширения временного горизонта, более тесного взаимодействия с управлением и усложнения самих хозяйственных систем применяются все более сложные инструменты.

Как нам представляется, наиболее важным инструментом контроллинга, имеющим значение при любых видах деятельности предприятия, является контроль соответствия фактических показателей реальным возможностям предприятия, а также выбранным стандартам или имеющимся достижениям в данной области (анализ отклонений) и связанные с ним анализ узких мест и система раннего предупреждения. Таким образом, отклонения — это сигналы о необходимости формирования новых направлений управленческой деятельности.

На основе исследования было выделено пять самых важных факторов, влияющих на удовлетворенность работой и мотивацию:

Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение).

Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой (работа как она есть).

Представление о значимости задачи для организации (ценность, статус).

Обратная связь.

Самодеятельность.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении строительной организацией: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, при чем, не подменяет собой управление, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг становится своеобразным механизмом саморегулирования в организации, обеспечивающим обратную системную связь в контурах соответствующих структур управления.

Практика показала, что при построении системы приходится сталкиваться со многими вопросами, связанными с особенностями строительной отрасли, такими как:

учет материальных ресурсов на стройке (списывание лишнего материала);

длительность производственного цикла (сроки измеряются месяцами, поэтому даты начала и конца строительства могут находиться не только в разных отчетных кварталах, но и годах) большой объем незавершенного производства и низкая оборачиваемость оборотных средств (возникает необходимость постоянной мобилизации ресурсов как собственных, так и заемных).

Сегодня чрезвычайно важно сменить ориентацию — перейти с объемных критериев на клиенториентированное мышление (показатели рентабельности и ликвидности по всем направлениям бизнеса). Для этого следует сформировать клиенториентированную структуру управления и рассматривать подобные критерии не только по отношению к внешним клиентам, но и к «клиентам» внутри организации:

центрам затрат (выполняют работы по фактически возникающим затратам);

сервис-центрам (результат деятельности этих подразделений оценивается по обороту на внутреннем рынке организации по ценам, аналогичным рыночным);

профит-центрам (подразделения работают по реальным рыночным ценам с получением дохода с оборота на внешнем рынке).

ЗАО «Стройпроект» успешно работает на рынке строительных услуг, начиная с 1995 года.

Компания оказывает полный комплекс услуг, который включает в себя проектирование с индивидуальным подходом, учитывающим любые пожелания заказчика по планировке, внешнему облику, дизайну интерьера и отделке здания, строительство, озеленение и благоустройство территории, элитный ремонт, перепланировка и отделка квартир.

Финансовое состояние предприятия можно оценить как вполне успешное. Основной проблемой предприятия является увеличение себестоимости продукции и рост затрат на 1 рубль реализованной продукции.

В составе себестоимости основную часть составляет статья «Накладные расходы», что связано с большим удельным весом элемента «прочие затраты» и тем, что в накладные расходы включаются затраты на управление и обслуживание строительного производства. Подавляющий удельный все накладных расходов требует более подробного изучения их состава для поиска возможностей их снижения.

В ЗАО «Стройпроект» удельный вес общепроизводственных накладных расходов составляет порядка 20% от величины накладных расходов.

Удельный вес общехозяйственных накладных расходов составляет порядка 80%. Эта часть накладных расходов может быть отнесена к условно-постоянным, то есть не зависящим от объемов выполненных СМР.

В 2009 году по сравнению с 2008 произошло общее увеличение себестоимости на 19,4%.

Это увеличение в значительной степени (13,9) вызвано перерасходом по статье «Основная заработная плата рабочих». Этот перерасход вызван увеличением численности рабочих на фоне роста объема выполненных СМР, то он может быть оценен положительно.

В 2008 году стоимость одного рубля продукции была невысокой. Строительное предприятие получало достаточно высокую прибыль от своей деятельности. В 2009 году произошел резкий рост стоимости рубля продукции до 99,8коп. Это подтверждает негативные тенденции в изменении себестоимости продукции.

В целом предприятие осуществляет прибыльное производство строительной продукции. Однако, анализ показал, что предприятие имеет резервы снижения себестоимости строительно-монтажных работ.

Важным резервом снижения себестоимости СМР является повышение производительности труда. На ЗАО «Стройпроект» в 2009 году по сравнению с 2008 годом произошло снижение среднегодовой выработки с 1317,9 тыс. руб./чел. до 1007,7 тыс. руб./чел. Это является резервом повышения выработки. Для реализации этого резерва необходимо повысить уровень квалификации персонала предприятия. Создание на ЗАО «Стройпроект» возможности повышения уровня квалификации для работников позволит раскрыть перед работниками перспективы карьерного роста, соответствующего роста их заработной платы.

Таким образом, за счет повышения уровня квалификации персонала можно обеспечить рост производительности труда и сокращение потребности в трудовых ресурсах при сохранении достигнутого объема выпускаемой продукции. Сокращение потребности в трудовых ресурсах позволит достичь экономии фонда заработной платы в составе себестоимости.

Руководство ЗАО «Стройпроект», ставящее перед собой цель устойчивого развития, должно сформировать единую систему контроллинга, целевая задача которой заключается в системно-интегрированной информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке руководства для обеспечения долгосрочного существования и развития холдинга.

Определены следующие горизонты планирования финансово-хозяйственной деятельности компании:

— годовой горизонт планирования (с детализацией по кварталам);

— месячный горизонт планирования.

Таким образом, если руководство ЗАО «Стройпроект» примет решение об организации новой структурной единицы — работника отдела контроллинга, то единовременные затраты предприятия составят 51 тыс. руб. Увеличение текущих затрат, связанных с деятельностью новой структурной единицы в год составит 866,5 тыс. руб.

Проведенное исследование показало, что организация новой структурной единицы — работника отдела контроллинга экономически эффективна для ЗАО «Стройпроект».

Предложенная схема позволит создать единую систему контроля за многочисленными и разнонаправленными финансовыми и материальными потоками. Разработанная схема бюджетирования потоков позволит ЗАО «Стройпроект» осуществлять скоординированную политику в области управления всеми без исключения видами потоков, вовремя осуществлять необходимые корректировки и перераспределение товарных запасов и финансовых средств.

Для того, чтобы работа отдела контроллинга приносила экономический эффект, предприятию необходимо произвести тщательный отбор специалиста, имеющего практику бюджетного управления, учитывая специфику деятельности ЗАО «Стройпроект».

Список использованной литературы Нормативно-правовые акты органов законодательной и исполнительной власти

Гражданский кодекс Российской Федерации (с изменениями от 20 февраля, 12 августа 1996 г., 24 октября 1997 г., 8 июля, 17 декабря 1999 г., 16 апреля, 15 мая 2001 г., 21 марта 2002 г. (извлечение).

Учебная и научная литература

Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2002

Серия «Высшее образование2. 260с.

Градов А. П. Экономическая стратегия фирмы / А. П. Градов. — СПб.: Специальная литература, 2005. — 960 с.

Дейле А. С. Практика контроллинга. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 336 с.

Друри К. Т. Управленческий и производственный учет. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 1017 с.

Карминский А.М., Оленев Н. И., Примак А. Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях.- 2-е изд. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 256 с.

Колесников С. Н. Как организовать управленческий учет. — М.:АКДИ «Экономика и жизнь», 2008. — 38 с.

Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/ А. М. Карминский, Н. И. Оленев, С. Г. Фалько.-2-е изд. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 256 с.: ил.

Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е. А Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н. Г. Данилочкиной. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2003. — 318 с.

Коупленд Том, Коллер Тим, Муррин Джек. Стоимость компаний: оценка и управление.

2-е изд./ Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002

Серия «Мастерство». — 576 с.

Купчина Л. Н. Управленческий учет помогает увеличить прибыль компании. — М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 2008. — 45 с.

Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления / Э. Майер. — М.: Финансы и статистика, 1993. — 96 с.

Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. Система управления прибылью: Пер. с нем. Ю. Г. Жукова / Под ред. и с предисл, Д-ра экон.

наук В. Б. Ивашкевича. — 2-е изд., перераб. и доп, ;

М: Финансы и статистика, 2004. -304 с.

Нестеров В.П., Важнов А. С. Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений. — М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 2008. — 43 с.

Николаева С.А., Шебек С. В. Управленческий учет. Легенды и мифы. — М.: Аудиторско-консалтинговая фирма «ЦБА», 2007. 288 с.

Петренко С. Н. Контроллинг. — К.: Ника-Центр, Эльга, 2007. — 328 с.

Попова Л. В., Исакова Р. Е., Головина Т. А. Контроллинг. Учебное пособие. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007. — 192 с.

Ткаченко В. Я. Контроллинг: учеб. пособие. — Новосибирск: СГУПС, 2007. — 39 с.

Уткин Э.А., Мырынюк И. В. Контроллинг: российская практика. — М.: Финансы и статистика, 2002.-218с.

Фольмут Х. Й. Инструменты контроллинга от, А до Я: Пер. с нем./ Под ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича и Е. Н. Тихоненковой.

М.: Финансы и статистика, 2003. — 288 с.:ил.

Хан Д. Планирование и контроль: концепции контроллинга: пер. с нем. / Д. Хан; под ред.

и с предисл. А. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 800 с.

Статьи

Алексеев Н. С. Теория управления «эпохи без закономерностей» // Менеджмент в России и за рубежом, 2003, № 3. С. 5−8.

Гусева И. Б. Нефинансовые критерии управления в системе контроллинга / И. Б. Гусева // Российское предпринимательство. 2002. № 6. С. 15 — 19.

Ивашкевич В.Б., Зайцев С. Н. Контролинг на предприятиях ФРГ. // Бухгалтерский учет. №

10. — 2006. — С. 18−19.

Ивашкевич В. Б. Контроллинг: сущность и назначение / В. Б. Ивашкевич // Бухгалтерский учет и аудит. 2007. № 7. С. 8 — 12.

Комплекс консалтинговых услуг по совершенствованию бизнеса предприятия. // Экономический вестник, № 3. — 2009. — С. 25−27

Митрафанова Е. Статья «Построение системы контроллинга в холдинговых структурах» // «Финансовая газета. Региональный выпуск», 2001 № 13. С. 1−2.

Райхман Т. Менеджмент и контроллинг. Одни цели — разные пути и инструменты / Т. Райхман // Международный бухгалтерский учет. 1999. № 5. С. 26 — 36.

Рябков А.В. Таргет-костинг: формирование себестоимости и цены товара на основе маркетинговых расчетов // Маркетинг и маркетинговые исследования, № 2. — 2008. — С. 18−23

Шейхов М.О. «Контролинг — как маркетинговый инструмент эффективного управления малым и средним бизнесом в строительстве». // Экономический вестник, № 4. — 2009. — С. 18−22.

Шиманаев Н.Г. К вопросу о концепции контроллинга. // Менеджмент в России и за рубежом, 2003, № 8. С. 6−9.

Приложения

Направленность инструментария

Маркетинг

Планирование

Производство

Управление

Продукция

Потребители

Инвестиции

Издержки

Отчетность

Контроль

Виды основного инструментария

анализ областей сбыта, структуры потребления, ключевых факторов успеха в отрасли; конкурентные силы Портера, матрица Мак-Кинси, бенчмаркинг; оптимизация объема заказов; портфолио-анализ

анализ жизненного цикла продукта, анализ цепочки создания ценности, методики ценообразования, стандарты качества

анализ качества обслуживания, анализ скидок, анализ предпочтений

иерархия стратегий, расчёт экономической прибыли по стратегическим альтернативам, сбалансированная система показателей, бюджетирование, финансовое планирование, планирование производственного результата, определение показателей эффективности по подразделениям, создание баз данных

инструментарий логистики, модель Менделоу, расчет количества стратегических зон хозяйствования, технология «дерева целей», АВС-анализ, XYZ-анализ, SWOT-анализ, PEST-анализ, анализ сценариев, методы линейного программирования, «кривая опыта», управление по «слабым» сигналам, анализ GAP, CVP-анализ, матричные анализы: БКГ, «Шелл», «Дженерал Электрик», ADL-LC, сетевое планирование, график Гантта, проектирование организационных структур, управление по целям, управление изменениями, система документооборота, анализ точки безубыточности, функционально-стоимостной анализ (ФСА), информационно-коммуникационные технологии, использование баз данных, программирование функций по аналитической поддержке управления

планирование загрузки мощностей, анализ альтернативы: аутсорсинг — производство, матрица аутсорсинга, карта бизнес-процессов, расчет уровня запасов; планирование потребности в материалах, финансовый анализ показателей деятельности

сравнение затрат в цепочке ценностей, маржинальный анализ, ступенчатый расчет сумм покрытия, функциональная калькуляция издержек, определение целевых издержек, анализ предельных издержек, анализ издержек по центрам учета и отчетности, методика учета затрат и калькулирования себестоимости продукции Just-in-time (JIT)

анализ потенциала, методы портфельного анализа, методы анализа инвестиционных проектов, статические и динамические методы инвестиционных расчётов

система управленческой отчетности, отчеты о хозяйственной деятельности, учетные формы, показатели управленческого учета, методы анализа отчетности

система раннего предупреждения, анализ разрывов, контроль соответствия фактических показателей плановым (анализ отклонений), анализ узких мест

Классификация инструментария контроллинга

Анализ результатов деятельности Стратегическое планирование Годовое планирование и бюджетирование Управление ценами Управление дебиторской задолженностью Управление инвестициями Нормирование Управление остатками ТМЦ Управление затратами Управление кредиторской задолженностью Еженедельный платежный календарь Инвестиционная деятельность Основная деятельность Кредиты и займы Приток денежных средств

Инвестиции:

Депозиты Ценные бумаги Капитальные вложения в производство Основная деятельность Отток денежных средств

Прибыль Фонд потребления Резервный фонд Фонд развития Амортизация Накопительная часть Заемные средства Оборотная часть Авансируемые ресурсы

Ресурсы предприятия