О «бесцельной» деятельности российских организаций можно слагать легенды, но, несмотря ни на что, подавляющее большинство российских предпринимателей отказываются от формулирования логической цепочки — миссии, целей, стратегии — как от пустой и бесполезной траты времени и сил.
Недостаточная регламентированность процедур планирования, учета и анализа. Формализация процесса управления никогда не была сильной чертой российских менеджеров.
Отсутствие достаточно квалифицированных специалистов в области бюджетирования. Справедливости ради, необходимо отметить нехватку квалифицированных кадров вообще, что объясняется, как это ни странно, дефицитом работы, требующей высокой квалификации;
Фрагментарность бюджетирования (например, разработка только БДДС). Во-первых, это объясняется простой экономией ресурсов, ведь для внедрения полной системы бюджетирования их потребуется гораздо больше, чем при внедрении, например, только бюджета движения денежных средств. При усложнении бюджетной системы круг вопросов, требующих согласования, возрастает в разы, аналогично увеличивается количество возможностей для ошибок, что потребует от предприятия логистики высокого уровня, с формализацией процедур бюджетного процесса. Во-вторых, фрагментарность бюджетирования объясняется недостатком знаний о функциях бюджетного управления, об области задач, решаемых с ее помощью.
Таким образом, первым результатом изучения характерных проблем, связанных с внедрением бюджетирования в российских организациях, является вывод об их тесной взаимосвязи.
Бюджетное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования. Сводный бюджет фирмы в рыночной экономике также отличается от техпромфинплана государственного предприятия административно-командной системы, как небо от земли. К сожалению, «взрывной» переход к рыночным отношениям в России начала 90-х гг. не сопровождался адекватным изменением стиля и методов управления бизнесом компании, в том числе в вопросах внутрифирменного планирования. [22,c.42]
В настоящее время управление финансами на предприятиях зачастую подменяется оперативной деятельностью, представляющей собой реакции на возникающие финансовые проблемы. Отсутствие четкого представления о целях деятельности организации, отсутствие продуманной политики по достижению поставленных целей — характерные черты многих российских компаний — не позволяют серьезно говорить о существовании регулярного (в том числе финансового) менеджмента.
3.2 Ключевые принципы успешного бюджетирования
Зачастую в российских компаниях бюджетный процесс неэффективен вследствие недостатка опыта и знаний специфических особенностей ведения бюджетирования. Данные принципы позволяют настроить финансовую систему компании и обеспечить эффективное бюджетное управление: [20,c.54]
— Основой эффективного бюджетирования является непрерывность планирования, т. е. взаимосвязь стратегического, среднеи краткосрочного планирования, анализа и контроля за исполнением запланированного.
— Одним из важнейших аспектов успешного применения бюджетирования является его систематичность. Необходимо помнить, что бюджетный процесс — это прежде всего система управления, требующая своевременного и точного выполнения определенных правил и процедур, нарушение которых влечет за собой крах бюджетного механизма в целом. Именно на систему в первую очередь опирается менеджер, управляющий бюджетом, и затем только на творческий потенциал и интуицию. При отсутствии твердого фундамента системы, здание, построенное благодаря исключительно интуиции, очень ненадежно. А раз бюджетирование — система, то и бюджет должен планироваться и сопоставляться (план с фактом) систематически. Регулярность, систематичность составления бюджетов позволяют осуществлять отладку финансового механизма организации, ее управляемость в целом.
— В бюджете должна присутствовать целевая ориентация деятельности предприятия. Данное положение хорошо освещают зарубежные издания, отечественные же специалисты не акцентируют на этом внимания. Это объясняется тем, что краткосрочной целью российских предприятий является максимизация прибыли, а долгосрочное планирование наталкивается на серьезные трудности, связанные с большой неопределенностью внешней среды. Таким образом, зачастую у отечественных организаций отсутствует четко сформулированная миссия, в связи с чем отсутствует и ясная целевая ориентация в бюджете, ограниченная банальным снижением затрат (увеличением выручки). Для четкой работы менеджеров необходимы и четкие финансовые ориентиры, например: размер чистой прибыли на планируемый период, выручки от реализации, роста капитализации, общих расходов, маржинальной прибыли, накладных расходов, капитальных затрат, дебиторской и кредиторской задолженности, соотношения между собственными активами и привлеченными, достижение заданного уровня финансовых коэффициентов (ликвидности, платежеспособности, рентабельности активов, рентабельности продаж, оборачиваемости активов и т. д.). Целевые показатели могут быть заданы как в виде определенных значений, так и в виде интервала допустимых значений, что в условиях большой неопределенности выглядит предпочтительней. При этом следует учитывать взаимосвязь целевых финансовых показателей компании с работой каждого подразделения/отдела. Отправным пунктом в процессе планирования являются ваши цели в бизнесе, поэтому так важно их сформулировать, а затем представить в количественном виде.
— В условиях растущей неопределенности бюджет становится незаменимым инструментом управления. Большая неопределенность рынка, в которой приходится работать российским предпринимателям, обусловливает необходимость ведения краткосрочных бюджетов (например, ежемесячных), так как эффективное прогнозирование в среднеи долгосрочной перспективе маловероятно. В то же время краткосрочное бюджетирование не позволяет даже приблизительно оценить перспективность отдельного бизнеса и всего предприятия в целом. Наиболее разумной альтернативой является ведение сразу двух бюджетов — долгосрочного (1—5 лет) и краткосрочного (1—3 месяца). При этом долгосрочный бюджет предназначен для анализа перспективы деятельности компании (чего не увидеть в краткосрочном бюджете), а краткосрочный бюджет — для управления и контроля за текущей деятельностью предприятия (применение долгосрочного бюджета в данных целях малоэффективно). Долгосрочный бюджет, как правило, допускает корректировки и менее детализирован, чем краткосрочный. Рекомендуется вести скользящий долгосрочный бюджет с периодом скольжения, например, в один квартал. [20,c.57]
— Корректировка плана в краткосрочном бюджете нежелательна даже при наличии форс-мажорных обстоятельств. Если корректировать план в течение бюджетного периода, то по его окончании фактические значения будут близки к плановым, и анализ исполнения бюджета не зафиксирует существенных отклонений. Если же план бюджета не менять после его утверждения, то в конце отчетного периода в бюджете отразятся все значимые отклонения, по которым будут установлены их причины и сделаны оргвыводы (корректирующие мероприятия) на следующий бюджетный период.
— Выбор бюджетного периода должен быть обоснован потребностями управления. Из практики известен случай, когда простой перенос начала бюджетного периода с 1-го на 5-е число календарного месяца вносил путаницу в регламент предоставления операционных бюджетов на несколько месяцев. Сотрудники, отвечавшие за разработку бюджетов своих ЦФО, в силу некоторых (например, психологических) факторов долго не могли запомнить сроки начала бюджетного периода. Для лучшей сопоставимости бюджетов в компаниях может быть принят четырехнедельный бюджетный период, но, так или иначе, сроки и продолжительность бюджетного периода должны быть удобны менеджменту.
— При работе с бюджетом необходимо учитывать возможное изменение обстоятельств и быть готовым к корректировке запланированной программы действий. Очевидно, что бюджет, являющийся, по сути, количественным отражением данной программы, также претерпит изменения. Относительно недавно в нашей стране стала применяться в работе концепция риск-менеджмента, управления, снижающего риски предприятия. В соответствии с этой концепцией необходимо постоянно анализировать существующие риски и применять меры по их нейтрализации. Все риски могут быть поделены на две основные группы: риск потери доходов и риск увеличения расходов. Оценить риск можно рассчитав отношение суммы возможного убытка от наступления рискового события (осуществления риска) к сумме планируемого дохода. Обычно при колебаниях данного показателя между 10—20% данные финансовые потери можно оценивать как средние, менее 10% или более 20% — низкими и высокими соответственно. [7,c.72]
— В целях управления бюджет должен быть достаточно детализирован, так как при слишком агрегированных статьях затрат управление издержками становится затруднительным, бюджет теряет свою прозрачность.
— Негативно на процесс бюджетирования влияют частые изменения статей доходов/расходов, особенно разделение одной статьи на несколько, и наоборот. Вследствие этого теряется сопоставимость бюджета с бюджетами прошлых периодов и затрудняется прогнозирование будущих бюджетов.
— Так как все финансовые операции должны быть отражены в бухгалтерском учете (по тем или иным статьям), то и интегрированный в него финансовый учет отразит все, не упустив какой-либо операции, что возможно при раздельном ведении бухгалтерского и финансового учета. Поэтому хорошая система финансового учета должна быть интегрирована в бухгалтерскую систему. В то же время финансовый учет не должен копировать бухгалтерский учет, а должен предоставлять менеджерам информацию в наиболее приемлемой и адекватной форме. Для этого все операции предприятия должны быть сгруппированны по статьям, отвечающим потребностям управления.
— Процесс бюджетирования можно представить как цепочку управленческих действий: сначала сверху, от генерального директора, поступает информация о целях и стратегии предприятия вниз, к руководителям подразделений, затем снизу вверх поступают первоначально составленные проекты бюджетов ЦФО, которые после корректировки принимаются и доводятся обратно снизу вверх до начальников ЦФО. Составление первоначальных проектов бюджета должно происходить «снизу вверх», т. е. с нижнего уровня подразделений к верхним. При этом менеджеры нижнего звена должны учитывать в процессе планирования бюджетов своих ЦФО стратегические указания руководства. В ситуации, когда руководство держит в секрете от руководителей ЦФО свои стратегические планы, эффект от бюджетирования резко уменьшается, так как планируемые менеджерами бюджеты не будут соответствовать фактическому направлению развития предприятия.
— Важно при составлении бюджета руководствоваться принципом декомпозиции. Данный принцип заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня.
— Типичной ошибкой планирования бюджета является то, что он зачастую основывается на показателях бюджетов предыдущих периодов. При планировании бюджета по принципу «от достигнутого» может проявляться отрицательная тенденция сохранения существовавшей ранее структуры расходов несмотря на возможные изменения условий хозяйствования и целей организации. В то же время при неизменности целей, условий и обстоятельств деятельности организации, при формировании бюджета полезно опираться на последние данные об ожидаемом исполнении бюджета текущего периода. Другой принцип планирования — «с нулевого базиса» — ориентируется на достижение поставленных целей и привлечение необходимых для этого ресурсов. Он заставляет менеджеров задумываться о приоритетах деятельности своих ЦФО, в то время как первый метод может обернуться механическим перенесением цифр из прошлого бюджета в следующий с поправкой на инфляцию.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, бюджетирование это процесс который приобретает все большее значение в финансовом планировании предприятия. Совокупность бюджетов, объединенных в один главный бюджет позволяют оптимизировать денежные потоки предприятия. Направить их в наиболее эффективные направления.
Эффективная система бюджетного планирования позволяет решать целый ряд управленческих задач, среди которых:
контроль за затратами и доходами;
управление центром ответственности с помощью «метода отклонений», основанного на сравнении плановых и фактических показателей;
координация деятельности различных подразделений предприятия;
информирование руководителей различных центров ответственности;
стимулирование сотрудников.
Для того чтобы система бюджетирования была действительно эффективной, должна быть отстроена система план-фактного анализа, при этом аналитика план-фактного анализа должна быть соизмерима (сопоставима). И если плановые данные берутся из системы бюджетирования, то фактические данные обычно регистрируются в системе бухгалтерского (производственного) учета.
Действенным инструментом для решения задач бюджетирования являются системы автоматизированного управления финансовым состоянием предприятий. Их компьютерные версии позволяют сконцентрировать решение многоярусных финансовых вопросов в короткие промежутки времени и давать исчерпывающую информацию с применением цифровых, аналитических или графических методов отображения.
Басовский Л. Е. Финансовый менеджмент: Учебник.
М.: Инфра-М, 2008. 240 с.
Бакетов Н.В., Денисова А. С. Бюджетное планировании и бюджетирование на предприятиях // Экономический анализ: теория и практика.-2008.-№ 5.-с.14−17
Бочаров В. В. Финансовый менеджмент.
СПб.: Питер, 2007. 224 с.
Бригхэм Ю. Ф. Финансовый менеджментFinancial management. Theory and practice/ Ю. Ф. Бригхэм, М. С. Эрхардт; Пер. с англ. под ред. Е. А. Дорофеева.- 10-е изд.- СПб.: Питер, 2009. 960 с.
Бюджетирование: шаг за шагом/ Е. Добровольский, Б. Карабанов, П. Боровков, Е. Глухов, Е.Бреслав.
СПб.: Питер, 2008. 448 с.
Востоков Е. В. Финансы: Учебное пособие/ Е. В. Востоков, В. В. Ловцюс.
СПб.: Линк Ч.2: Финансовый менеджмент на предприятии.- 2008. 247 с.
Демченко А.Г., Агафонов А. А. Бюджетирование: как попасть в цель? // Финансовый менеджмент.-2008.-№ 1.-с.69−76
Денисова А. С. Финансовый менеджмент и технологии бюджетирования в развитии предприятий // Дайджест -финансы.-2008.-№ 7.-с.61−63
Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел: Основы коммерческого бюджетирования /Пер. с англ. — СПб.: Азбука, 2001. — 496 с.
Дыбаль С. В. Финансовый анализ в концепции контроллинга: Монография.
СПб.: Бизнес-пресса, 2009. 344 с.
Жарылгасова Б. бюджетирование как информационная основа финансового менеджмента и внутреннего экономического контроля // Проблемы теории и практики управления.-2008.-№ 3.-с.60−67
Караванова Б. П. Разработка стратегии управления финансами организаций: Учебное пособие.
М.: Финансы и статистика, 2008. 128 с.
Ковалева Т. М. Бюджетная политика и бюджетное планирование в Российской Федерации: Учебное пособие.
М.: КНОРУС, 2009. 128 с.
Коноплянник Т. М. Управление устойчивостью хозяйственных систем: Монография.
СПб.: ИРЭ РАН, 2007. 175 с.
Красова О. С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: Практическое пособие.- 4-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2009. 169 с.
Лихачева О. Н. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия: Учебное пособие/ О. Н. Лихачева, С. А. Щуров; Под ред. И. Я. Лукасевича.- 2-е изд.- М.: Вузовский учебник, 2009. 288 с.
Макарова Л. Г. Экономический анализ в управлении финансами фирмы: Учебное пособие/ Л. Г. Макарова, А. С. Макаров.
М.: Академия, 2008. 336 с.
Просветов Г. И. Финансовый менеджмент: задачи и решения: Учебно-методическое пособие.
М.: Альфа-Пресс, 2007. 340 с.
Финансовый менеджмент: Учебник/ Под ред. акад. Г. Б. Поляка.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. 527 с.
Шароватова Е.А., Самарская А. В. Автоматизация системы бюджетирования и управленческого учета // Учет и статистика.-2008.-№ 9.-с.54−59
Шеремет А. Д. Финансы предприятий: менеджмент и анализ: Учебное пособие/ А. Д. Шеремет, А. Ф. Ионова.- 2-е изд., испр. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2009. 479 с.
Юсупова С. Я. Бюджетирование в системе управления // Бухгалтерский учет.-2008.-№ 39.-с.42−45
