Эти неписанные нормы определяют поведение группы и влияют на формальные процесы, происходящие в организации.
Рабочие гораздо чаще действуют или принимают решения как члены группы, а не как индивидуумы. Тенденция подчиняться давлению группы намного сильнее, чем это может показаться на первый взгляд: иногда члены группы готовы видеть черное белым.
Находясь в группе люди проявляют большую склонность к риску при принятии решений, чем это свойственно им как индивидуумам.
Можно соглашаться или нет с приведенными выше тезисами, но, видимо, стоит согласиться с тем, что поведение персонала и его реакция на те или иные мотивационные механизмы зависит от тех норм и взглядов, которые формируются в группах.
Основные подходы к формированию мотивационной модели организации Разработка наиболее подходящей для организации мотивационной модели, способной сплотить коллектив и направить его на достижение поставленных перед ней целей, требует осознание полезности работающего в организации персонала с точки зрения достижения конечного результата. Поэтому и мотивационные механизмы, применяемые к разным категориям работающих, могут отличаться довольно сильно.
Говоря о работающих в организации, мы имеем в виду и менеджеров высокого уровня, и менеджеров среднего звена, и рядовых сотрудников. Подходы к формированию мотиваций для них имеют значительные отличия, поэтому рассмотрим возможные подходы к формированию мотивационной модели отдельно для менеджеров высокого уровня и всего остального персонала.
Высший менеджмент.
Естественно, деятельность высшего менеджмента предприятия должна достойно оплачиваться. Естественно, оплата труда менеджеров должна зависеть от конкретных результатов деятельности организации. Но если вся мотивация менеджера будет реализовываться исключительно за счет заработной платы и бонуса, то существует вполне обоснованный риск, что такой менеджер основное внимание будет уделять тактическим, а не стратегическим задачам и может пропустить опасные для будущего развития организации тенденции. Поэтому в крупных западных компаниях практикуется система мотивации высшего менеджмента, которая предусматривает наличие у менеджера трех источников дохода:
Зарплата (как правило, самая незначительная из трех составляющих);
Бонус за достигнутые результаты (порой достигает весьма значительных размеров);
Долговременная компенсация (long term compensation).
Зарплата менеджера высшего звена должна соответствовать среднему уровню оплаты подобных специалистов по отрасли или быть чуть ниже ее.
Бонус, как правило, оговаривается при приеме менеджера на работу или же в начале отчетного периода и должен четко привязываться к результатам, которые ставятся перед менеджером (например, % от прибыли или от увеличения объемов продаж).
Долговременная компенсация обычно является самой значительной статьей дохода, но выплачивается она, обычно, не наличными, а ценными бумагами компании по фиксированной на некоторый момент времени стоимости. Эта компенсация стимулирует менеджера к работе над стратегией развития компании, увеличение ее капитализации.
Последние тенденции в развитии крупного бизнеса указывают на дальнейшее увеличение доли долговременной компенсации в доходах менеджеров и причины этого понятны. Акционеры хотят быть уверенными в том, что высший менеджмент организации заинтересован в ее развитии.
Говоря о мотивационных механизмах, которые задействуются для менеджеров высокого уровня, нельзя забывать и о таких, казалось бы нематериальных вещах, как:
общественное признание достижений и заслуг руководителя;
доверие и уважение со стороны акционеров;
перспективы карьерного роста как часть перспектив роста организации;
возможность профессионального роста и развития за счет обучения, участия в конференциях. круглых столах и др. профессиональных мероприятиях;
возможность влиять на кадровую политику во вверенном менеджеру подразделении.
Если акционеры игнорируют перечисленные выше «нематериальные стимулы», то даже при наличии приличных зарплаты, бонуса и компенсационного обеспечения менеджеры будут присматривать себе другое место работы. Надо сказать, что менеджеры высокого класса, как правило, люди творческие, увлеченные, имеющие устойчивое мировоззрение и взгляды на жизнь, интуитивно чуствующие особенности управления тем или иным процессом. Материальные вопросы для них, безусловно, важны, но длительное время работать в недружественной к себе атмосфере (в отсутствии доверия и уважения со стороны акционеров) они не станут. Являясь специалистами высокого класса, они всегда в состоянии найти для себя приемлемую альтернативу.
Эта ситуация хорошо объясняется теорией Маслоу, о которой мы уже говорили выше.
Персонал.
Наиболее разумным при определении системы мотивации является разделение персонала на категории. В простейшем случае можно выделить, по крайней мере, три таких категории (в организациях с развитой управленческой структурой иногда существует до 10−15 различных категорий, для каждой из которых определена вилка по оплате труда и другим компенсациям), а именно:
Персонал, являющийся критическим для выполнения деятельности, осуществляемой предприятием. Потеря даже одного из специалистов, отнесенного к этой категории, может значительно сузить возможности организации по выполнению тех или иных функций либо же существенно повлиять на качество производимых работ и/или услуг. Усилия по поиску, подготовке и вхождению в коллектив такого специалиста могут потребовать значительного времени и привести к потере финансовых средств.
Квалифицированный грамотный персонал, полностью удовлетворяющий тем требованиям, которые предъявляет к нему организация (хотя, возможно, и не полностью задействующий свой потенциал по причине отсутствия подходящей мотивационной модели).
Специалисты средней и низкой квалификации, которые легко и быстро могут быть заменены.
Принципы мотивации каждой из этих категорий должны быть различными.
Так, например, в общем случае, специалисты, относящиеся к первой категории, должны иметь условия (например, заработную плату) существенно выше, чем в среднем сформировались на рынке труда в данном регионе. Специалисты, относящиеся ко второй категории, — в среднем, на уровне, который сформировался на рынке труда в данном регионе. И, наконец, специалисты, принадлежащие к третьей категории, — уже исходя из возможностей предприятия на текущий момент.
Говоря об условиях, которые организация может предоставить специалистам каждой из категорий, мы имеем в виду не только заработную плату (и бонус), хотя заработная плата является ключевым элементом в перечне предоставляемых персоналу мотиваций.
Мы должны также рассмотреть другие мотивационные механизмы, например, такие, как:
медицинское страхование сотрудников, создание на предприятии негосударственных пенсионных фондов, возможность получать льготные путевки, возможность на регулярной основе повышать свой профессиональный уровень за счет тренингов, проводимых на предприятии, наличие на предприятии хорошей и недорогой столовой, кулинарии, химчистки и прочих структур, облегчающих жизнь персоналу предприятия и сохраняющих их свободное время, и др.
Эти механизмы зачастую оказываются очень существенными для персонала и активно используются многими организациями. Хотя существуют и другой подход к мотивации персонала v высокая зарплата, а все остальное решается людьми самостоятельно.
В связи с этим вопрос: «Что лучше, платить очень высокую зарплату и больше не заботиться ни о чем или же, наряду с приличной зарплатой, сформировать пакет социальных предложений, который бы привязал персонал к организации?» не имеет однозначного ответа. С одной стороны, казалось бы, некий социальный пакет, который увеличивается по мере увеличения стажа работы, может довольно сильно привязать работника к предприятию. С другой стороны, при такой системе может быть снижена снижена мотивация персонала на достижение конкретного результата. Принятие такого решения целиком и полностью зависит от владельцев и высших менеджеров организации.
2.
2.Методы диагностики мотивации
Многие компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», т. е. не влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась ими. Практика показывает, что такое положение обычно возникает по следующим причинам:
Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании.
Персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать.
Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т. е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от неденежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников.
В системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление.
В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.
Программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре компании, т. е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации.
Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты.
Чтобы избежать этих и других ошибок, процесс разработки системы стимулирования не должен быть волюнтаристским и отражать представления лишь одного-двух руководителей, отвечающих за эту работу. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующая последовательность действий.
Во-первых, сначала полезно провести обучающий семинар для руководителей компании, посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании — это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому руководители организации должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности. На таком семинаре могут быть рассмотрены следующие вопросы: к лассические и современные теории мотивации, методы диагностики трудовой мотивации, виды и формы стимулирования труда, сколько нужно платить работнику, принципы и методы формирования постоянной и переменной частей оплаты труда, разработка социального пакета, мотивирующая оценка персонала и другие. Главная цель семинара — мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу. Без непосредственного участия всех руководителей разработка и внедрение новой мотивационной системы будут проходить крайне болезненно и неэффективно.
Во-вторых, необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в организации. Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками. Для этого лучше пригласить консультанта по управлению, который может выполнить независимый и квалифицированный анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием труда.
В-третьих, необходимо провести диагностику и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса мы получаем данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства. Из многолетней практики управления персоналом и результатов специальных исследований известны разнообразные типы мотивации работников, которые в том или ином соотношении присутствуют в каждом человеке. Знание этих типов необходимо для того, чтобы подобрать к каждому работнику или группе работников специальные стимулы и формы стимулирования, ориентирующие их наилучшим образом на соблюдение стандартов деятельности и достижение целей компании.
В-четвертых, необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах оплаты труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).
В-пятых, проводятся разработка и обоснование постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).
В-шестых, проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании. Для каждого вида премии разрабатываются расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в компании. Кроме того, анализируются возможности внедрения других систем оплаты труда, например, бестарифной системы, аккордной системы, системы управления по целям.
В-седьмых, выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.
В-восьмых, разрабатываются неденежные виды и формы стимулирования. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры компании, опыта других организаций. Разработанные стимулы «привязываются» к конкретным должностным позициям, категориям персонала, отдельным работникам и применяются в различных формах (опережающей и подкрепляющей, коллективной и индивидуальной, позитивной и негативной, непосредственной, текущей и перспективной, общей, эталонной и соревновательной). Без использования и внедрения неденежных стимулов любая программа стимулирования персонала будет однобокой и малоэффективной.
Если последовательно, планомерно и методично пройти через все указанные этапы разработки, мы получим действительно обоснованную программу стимулирования, максимально «заточенную» на специфику данной организации. У такой программы будут очень высокие шансы на успешное внедрение. Впрочем, это уже совсем другая история…
Заключение
Подводя итоги теоретического анализа различных мотивационных концепций, можно сделать следующие выводы. Существующие концепции мотивации фокусируются на динамических, изменяющихся особенностях поведения человека и пытаются дать ответ на вопрос о том, какие мотивы побуждают человека действовать и направляют его поступки. В ряде теорий многие виды жизненных потребностей объясняются с позиции редукционистских теорий мотивации. В других теориях, напротив, утверждается, что человек стремится к саморазвитию, к повышению компетентности и эффективности взаимодействия с окружением.
Эволюция теории мотивации происходит благодаря развитию психологической мысли ученых различных исторических эпох, которые своими трудами дополняют предшествующий опыт и открывают новые перспективы науки.
Каждая из рассмотренных теорий в отдельности в состоянии объяснить лишь некоторые феномены мотивации, ответить на небольшую часть вопросов, возникающих в этой области психологических исследований. Только интеграция всех теорий, глубокий анализ и вычленение всего положительного, что в них содержится, способны дать более или менее полную картину детерминации человеческого поведения. Такое сближение, однако, серьезно затрудняется из-за несогласованности исходных позиций, различий в методах исследования, терминологическом аппарате, а также из-за недостатка твердо установленных фактов о мотивации человека. Исследователям нового поколения предстоит на основе переосмысления и обобщения накопленного в этой области опыта предложить свои оригинальные подхода к разработке этой ключевой проблемы психологической науки.
В заключение хотелось бы отметить, что мотивационная модель является одним из ключевых инструментов при формировании системы управления организацией, поскольку результаты деятельности любой организации во многом определяются тем, какие люди в ней работают, насколько они удовлетворены условиями своей работы, насколько полно они могут раскрыть свой творческий потенциал.
Асмолов А. Г. Психология личности. М., 1990 г. с.55
Бодалев А.А., Столин В. В., Аванесов В. С. — Общая психодиагностика Бодалева А. А. Избранные психологические труды. М., 2004 г.
Бодров А. Сыркин Д. Диагностика и прогнозирование профессиональной мотивации в процессе психологического отбора // Психологический журнал. 2003 г. с. 73−81
Божович Л. И. Мотивация 2004 г.
Бровин П. Л. Исследование мотивации человека 2008 г.
с.113
Вахнина В. В. Подходы к изучению мотивации в зарубежной психологии / Методические материалы. М., 1998 г.
с.57
Вилюнас В. К. Психологические механизмы мотивации человека. — М.: Изд-во МГУ, 1990 г. — 288 с.
Ворон Г. Д. Мотивационные модели 2008 г.
с.79
Гаррингтон Эмерсон «Двенадцать принципов производительности» с.89
Герасимова А. С. Теория учебной мотивации в отечественной психологии Гребнева В. В. Психологическая готовность студентов к личностно-центрированному взаимодействию в процессе образования в вузе: Автореф. дисс. … канд. психол. наук. Курск, 2003 г.
Джон О. Шеннеси «Принципы организации управления фирмой» с.67
Ильин Е. П. Сущность и структура мотива // Психологический журнал. 1995 г. № 2. С. 45 — 56.
Ильин Е. П. Мотивация и Мотивы // Мотивация и эффективность деятельности.
П., 2006 г.- С.297−315
Зенкова Н. А. Психологическая модель готовности студентов первого курса к обучению в вузе: Автореф. дисс. … канд. психол. наук. Тамбов, 2003 г.
Зиятдинова Ф. Г. Российская образовательная политика в свете зарубежного опыта // Социс. 2006 г. № 5.
Кулюткин Ю. Н. Психология обучения взрослых. М., 1985 г.
Кусакина С. Н. Об актуальности исследования готовности к обучению в вузе // Проблемы и перспективы дошкольного образования: Материалы научно-практической конференции, посвященной 110-летию со дня рождения А. В. Кенеман. М., 2006 г.
Лисаускене М. В. Поколение NEXT — прагматичные перфекционисты или романтики потребления // Социс. 2006 г. № 4.
Лифан А. Д. Диагностика мотивации персонала 2005 г.
с.117
Маркова А. К. Проблема уровней развития мотивации 2008 г.
Маслоу А. Мотивация и личность. СПб., 1999 г.
Маслоу А. Мотивация и личность.
3-е изд. СПб., 2003 г.
Маслоу А. Мотивация и личность /Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2006 г. — 352 с.
Мясищев В. Н. Основные проблемы и современное состояние психологии отношений человека // Психология отношений:
Проблемы адаптации студентов младших курсов к условиям вуза / Под ред. Л. И. Рувинского. М., 1980 г.
Риск в образовании молодежи («Круглый стол») // Социс. 2006 г. № 5.
Розанова В. А. Психология управления. — М., 1999 г. С.105−106.
Рубинштейн С. Л. Основы общей психологии. СПб., 1999 г.
Соломин И. Л. Психосемантическая диагностика трудовой мотивации в управлении персоналом. / Мир авионики. № 4, 2006 г. с. 34−40.
Тавридова Н. Ю. Мотивационные модели 2007 г.
Толстова Ю. Н. Школа-вуз: разрыв увеличивается? (размышления социолога-преподавателя) // Социс. 2005 г. № 8.
Тренев В.Н., Магура М. И., Леонтьев С. В. «Управление человеческими ресурсами при реализации проектов. Методика и опыт», Москва, Издательство «Приор», 2002 г Узнадзе Д. Н. Общая психология. СПб., 2004 г.
Чередниченко Г. А. Личные планы выпускников средней школы // Социс. 2005 г. № 7.
Хекхаузен Х. Психология мотивации достижения. — СПб.: Речь, 2001 г. — 240 с.
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность / Мастера психологии. М., 2003 г.
Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала Издательство «Гросс
Медиа 2005 г.
Эксперт Запись опубликована 09.
12.2007г с. 97 в 19:52 в следующих рубриках: Оценка персонала, Управление.
Вахнина В. В. Подходы к изучению мотивации в зарубежной психологии / Методические материалы. М., 1998 г.
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность / Мастера психологии. М., 2003 г.
Мясищев В. Н. Основные проблемы и современное состояние психологии отношений человека // Психология отношений
Божович Л. И. Мотивация 2004 г.
Маркова А. К. Проблема уровней развития мотивации 2008 г.
Маркова А. К. Проблема уровней развития мотивации 2008 г.
Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала Издательство «Гросс
Медиа 2005 г.
Хекхаузен Х. Психология мотивации достижения. — СПб.: Речь, 2001 г. — 240 с.
Ильин Е. П. Мотивация и Мотивы // Мотивация и эффективность деятельности.
П., 2006 г.- С.297−315
Маслоу А. Мотивация и личность. СПб., 1999 г.
