Технологии поиска, отбора и адаптации персонала на примере предприятия в туризме

К сожалению, рентабельность продаж ниже рентабельности самих туров, это указывает на наличие проблем. Как подтвердили исследования, в компании недостаточно развита корпоративная культура, нет стандартов обслуживания, сотрудники не всегда находятся на рабочем месте, в одежде присутствует несогласованность стилей, не проводятся корпоративные мероприятия, что сказывается на имидже фирмы и психологическом климате в коллективе.

Комплексный анализ деятельности ООО «Трансаэро Турс» показал, что, несмотря на снижение спроса на туристические услуги, компания смогла увеличить свою прибыль вдвое. Причиной подобного роста стало увеличение себестоимости туристических туров, специально разработанных с учетом спада спроса у населения. Основная идея была в сокращении длительности туров при прежнем качестве услуг. Активной реализации новых специальных предложений мешает недостаточный уровень коммуникативных способностей сотрудников, отсутствие у них желания повышения своей квалификации.

В фирме нет единых стандартов поведения сотрудников, что несомненно сказывается на трудовой дисциплине (вернее на ее нарушениях). Возможны несвоевременные приходы на работу, отсутствие во время рабочего времени на рабочем месте, напряженность в отношениях, из-за отсутствия единой корпоративной культуры (отсутствуют внутрифирменные ритуалы, не проводятся совместные мероприятия). Все это способствует снижению лояльности клиентов к компании и уменьшению доходности фирмы. Таким образом, в ООО «Трансаэро Турс» существуют направления для совершенствования в части управления персоналом, а именно в использовании новых технологий.

Таким образом, полученные результаты позволили обозначить следующие проблемы:

Отсутствие единых стандартов поведения и обслуживания сказывается на имидже фирмы и говорит о возможных сложностях с качеством поиска и отбора персонала.

Сложности в процессе адаптации способствуют увеличению уровня текучести персонала, ведут к снижению мотивации у сотрудников к повышению квалификации, все это влияет на снижение объемов продаваемых туров.

Отсутствие сплоченности в коллективе и проблемы с делегированием полномочий у директора создают дублирование функций (согласование договоров, туров, контроль за деятельностью персонала), повышают напряженность в коллективе в виду тотального контроля, сказываются на качестве коммуникаций.

Изменению данной ситуации будет способствовать разработка следующих мероприятий:

Разработка корпоративной модели компетенций — единого стандарта для оценки, развития и продвижения сотрудников.

Проведение конкурса на лучшего сотрудника с целью повышения мотивации персонала.

Проведение тренингов адаптации и уверенного поведения, а также командообразования и делегирования полномочий.

Таким образом, совершенствование процессов поиска, отбора и адаптации персонала с помощью новых технологий, позволит компании «Трансаэро Турс» выйти на новый качественный уровень и увеличить свою доходность.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию технологий поиска, отбора и адаптации персонала в филиале ООО «Трансаэро Турс» г. Санкт-Петербург Основные направления совершенствования технологий поиска, отбора и адаптации в филиале ООО «Трансаэро Турс» г. Санкт-Петербург

Качество обслуживания диктуется субъективной оценкой клиента. Человек сравнивает уровень сервиса, который, по его мнению, он заслуживает, с обслуживанием, предоставленным в данной фирме. Если организация хочет, чтобы удовлетворенный клиент продолжал иметь с ней дело, она должна обеспечить превосходный сервис.

Развитие персонала в данном направлении является важнейшим условием ее успешного функционирования. Несоответствие же квалификации и подготовленности персонала требованиям клиента отрицательно сказывается на результатах деятельности предприятия.

Учитывая все это, компании стремятся развивать клиентоориентированный подход при подборе и подготовке персонала к деятельности. Задачей руководства становится максимально эффективная организация процесса подбора и подготовки сотрудника к качественному выполнению своих функций.

Для того чтобы реализации данных процессов были эффективны, следует разработать оценочный стандарт, на основании которого можно будет определить существующий уровень развития тех или иных компетенций (норм и правил поведенческого проявления в различных ситуациях) и соответствие данных компетенций требованиям должности сотрудника турфирмы.

Именно поэтому, все чаще для подобных мероприятий используют модель компетенций.

Компетенции дают плодотворную модель для подбора и подготовки высококвалифицированного персонала, которая соответствует всем трем подходам (методы, поведение, компетенции в целом). Эта модель может помочь в осуществлении:

— эффективного подбора сотрудников;

— объективной оценки необходимости подготовки и повышения каких-либо компетенций обучения и развития;

— разработки структуры деятельности по подготовке и развитию;

— выбора эффективных видов подготовки и развития;

— оценки проведенной подготовки — чтобы она соответствовала назначенным целям обучения и развития, и стратегии организации.

Именно подготовка (обучение) и развитие должны обеспечить, чтобы компетенции персонала были достаточны для удовлетворения текущих и будущих потребностей компании.

Таким образом, одним из мероприятий, направленных на совершенствование системы поиска и отбора персонала будет разработка модели компетенций для сотрудника турфирмы (менеджера), с прописанием уровней развития компетенций (особенно это касается коммуникаций). Модель компетенций позволит создать стандарт для поиска, оценить имеющийся уровень подготовки сотрудника, а также разработать индивидуальную программу повышения имеющегося уровня.

Для формирования перечня компетенций, максимально полно описывающего портрет сотрудника ООО «Трансаэро Турс» и необходимые ему знания и умения для выполнения должностных обязанностей, каждому сотруднику (и руководству в том числе) необходимо ответить на следующие вопросы: Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным в нашей компании? Насколько важной является данная компетенция для работы в нашей компании?

Полученные результаты обобщаются и вырабатываются единые формулировки и понимание набора компетенций для ООО «Трансаэро Турс».

Например, учитывая специфику деятельности ООО «Трансаэро Турс», ключевые компетенции для сотрудников данной организации могут выглядеть следующим образом, «название компетенции — характеристика» (Приложение 3).

Для того чтобы эта модель стала «рабочей», необходимо проранжировать полученные компетенции, иначе они не смогут являться оценочным «инструментом» (при найме, аттестации, оценке исполнения и т. д.). Для выполнения этой задачи нужно провести анкетирование, в котором стоит оценить по степени важности представленные компетенции (рис. 5).

Рисунок 5 — Диаграмма значимости компетенций

Для того чтобы модель можно было использовать при оценке, необходимо разработать уровни, присвоив им цифровые значения: 2 — выдающийся уровень, 1 — приемлемый уровень, 0 — слабый уровень (Приложение 4).

Результаты оценки будут выводиться путем суммирования баллов по каждой компетенции. Оценивать будут непосредственный начальник, коллеги и сотрудник, выполняющий функции менеджера по персоналу (т.к. компания слишком мала).

Уровни компетенций, которые необходимы сотруднику ООО «Трансаэро Турс» выглядят следующим образом таблица 13.

Таблица 13

Корпоративный стандарт ООО «Трансаэро Турс»

Компетенция Желательно

(1−2) Важно (1−2) Очень важно (2) Планирование и организация Х Качество работы Х Взаимодействие и сотрудничество Х Приверженность организации Х Ориентация на результат Х Ответственность Х Лидерство Х Принятие решений Х Коммуникабельность Х Активность и энергичность Х Работа с информацией Х По результатам оценки должно быть понятно, подходит кандидат для работы в компании или нет, какой уровень имеющихся у него компетенций, в каком направлении сотрудникам необходима подготовка (невысокий уровень развития компетенции).

Оценка по компетенциям позволит нам провести качественный отбор сотрудников для работы в компании, выявить сотрудников с лидерским потенциалом, определить потребности в обучении и развитии, составить конкретные планы для повышения уровня необходимых компетенций.

Также по результатам оценки должно быть понятно, в каком направлении сотрудникам необходима подготовка (невысокий уровень развития компетенции). Учитывая специфику туристской индустрии, а также рассмотренные ранее предъявляемые требования к эффективному выполнению деятельности сотрудников турфирм можно предположить, что основным направлением подготовки станет повышение уровня коммуникабельности и выработка уверенного поведения в сложных ситуациях с клиентами.

Исходя из этого, второй рекомендацией станет разработка программы тренинга адаптации и уверенного поведения.

Цель тренинга: формирование участниками тренинга практических навыков уверенного неагрессивного поведения, способности открыто и прямо говорить о своих требованиях и добиваться их воплощения; находить выход из затруднительных ситуаций, и при этом сохранять с окружающими партнерские отношения, собственное здоровье и силы (учитывая специфику деятельности).

Задачи:

Формирование умений различать агрессивный, неуверенный и ассертивный стили поведения.

Активное поведение в новой, незнакомой обстановке.

Приобретение вербальных и невербальных навыков ассертивного поведения в типовых ситуациях: «сотрудник-сотрудник», «сотрудник-клиент», «сотрудник-руководитель».

Приобретение навыков управления своим состоянием, оптимальное реагирование на критику и претензии клиентов.

Методы:

Ролевые игры.

Групповые и парные упражнения.

Краткая и емкая теория.

Ожидаемые эффекты:

Овладев навыками ассертивного поведения, сотрудник сможет более успешно добиваться решения поставленных задач даже при наличии препятствий и проблем.

Менять тактику своего поведения, быть гибким.

Оптимально реагировать на замечания, конструктивную и неконструктивную критику.

Находить «красивые» выходы из сложных ситуаций, не нанося вреда собственному имиджу и имиджу предприятия.

Быстро восстанавливать свое эмоциональное состояние.

Проведение конкурса на лучшего работника позволит провести оценку по компетенциям в рамках конкурса (не вызывая агрессивного настроя сотрудников) и таким образом «почистить» ряды. Также помимо оценки по компетенциям можно использовать опрос клиентов: Кто, по их мнению, является лучшим сотрудником ООО «Трансаэро Турс». По результатам конкурса наградить победителя походом в театр, кинотеатр и т. д.

Данное мероприятие направлено на повышение качества обслуживания клиентов, а значит на привлечение новых, также на повышение уровня трудовой мотивации сотрудников, особенно к повышению собственной квалификации. Также проведение подобных мероприятий способствует сплачиванию коллектива и улучшению взаимодействий между руководством и подчиненными.

Учитывая, что у Директора имеются проблемы с делегированием полномочий и адекватным разделением управленческих функций, необходимо с помощью привлечения специалистов по коучингу изменить данную ситуацию. Что позволит в дальнейшем исключить дублирование функций, сократить согласования по принятию решений и вывести организацию на новый качественный уровень.

Примерная программа тренинга приведена в Приложении 5.

Тренинги командообразования способствуют созданию единой команды, с едиными целями и желанием их достичь. Только тот руководитель, кто сумеет создать эффективную команду будет способен выйти на передовые позиции в конкуренции.

Что касается делегирования полномочий, то в процессе проведения тренинга командообразования моделируются ситуации, где ключевую роль играет не директор компании, а его заместитель. В течение 30 минут он, например, разрабатывает проект «Формирование нового тура» и должен будет презентовать его директору с таблицей необходимых ресурсов, исполнителей, сроков и т. д. А директору нужно будет оценить эффективность данного проекта и либо принять его к внедрению, либо обосновать его несостоятельность. Моделирование подобных ситуаций помогает Директору увидеть своих сотрудников в действии и без особых рисков, таким образом, идет наработка навыков делегирования части задач подчиненным.

Предложенные мероприятия займут около 2 месяцев. Чтобы подтвердить их экономическую эффективность, произведем расчет экономической эффективности разработанных мероприятий.

Социально-экономическая эффективность разработанных рекомендаций

Для расчета предполагаемых доходов, мы возьмем показатель 2010 года по объему оказываемых услуг (V), он составил 8 298 560 рублей (табл. 7).

Для того чтобы убедиться, что разработанные предложения действительно помогут компании «Трансаэро Турс» выйти на новый качественный уровень и получить дополнительную выручку рассмотрим соотношение затрат и предполагаемых доходов (табл. 14).

Таблица 14

Экономическая эффективность при внедрении разработанных рекомендаций Наименование показателей затрат на разработку предложений Формула расчета Значение (руб.) Капитальные затраты Затраты на разработку проекта модели компетенций Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр Зi — з/п iго работника Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование Зпр — другие расходы (оплата внешнему консультанту за участие в разработке проекта) Z1 = 13 000×1×2×1×1,26 + 25 000 = 57 760 Затраты на разработку тренинга адаптации (з/плата менеджера по персоналу) 13 000 Затраты на разработку и проведение тренингов коммуникаций и делегирования полномочий Z2=Зi х Чi х М + Зпр Зi — з/п iго работника Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования Зпр — другие расходы (оплата тренеру за проведение тренинга) 13 000×1×1 + 26 000 = 39 000 Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением предложений Z3=К1+К2+К3-К4 10 000 Z3 — затраты на приобретение носителей информации и других средств документального оформления, вспомогательных материалов Итого капитальные затраты 119 760 Текущие затраты Месячная з/плата менеджера по персоналу (оценка, получение обратной связи от сотрудников, оценка эффективности обучения) Повышение квалификации менеджера Канц. и типограф. расходы

13 000

7 600

2 400 Итого текущие затраты 23 000 Итого затраты (текущие + капитальные) 142 760 Доходы от реализации мероприятий Предположительные доходы от внедрения разработанных предложений Эс=V*К

V — объем услуг К — коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем условно 0,5% = 0,005) 8 298 560×0,005 =

= 41 493

Итого доходы от реализации предложений за год 41 493

Исходя из произведенных выше расчетов, разработанные предложения можно признать рентабельными и рекомендовать к внедрению.

Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что разработка модели компетенций и проведение тренингов персонала будут влиять на повышение качества обслуживания клиентов, повышение профессионального уровня персонала, создание позитивного имиджа компании и увеличение ее доходности.

Но наши расчеты, все-таки приблизительны, так как мы уже говорили, все мероприятия, связанные с работой по персоналу дают предприятию сильный, но косвенный экономический эффект.

Невозможно отнести затраты по данным мероприятиям на основные фонды, так как это не материальный, а скорее интеллектуальный ресурс компании. Также достаточно сложно количественно измерить изменения, происходящие с персоналом, в результате чего повышается производительность труда, объем продаж и т. д.

В таких случаях, как правило, речь идет о повышении уровня удовлетворенности трудом сотрудников, о росте лояльности к компании, как сотрудников, так и клиентов, о формировании достойного имиджа компании на рынке туристических услуг.

Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением данного проекта, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.

Заключение

Процесс поиска и отбора персонала определяется в значительной степени политикой, принятой в организации в отношении человеческих ресурсов.

В условиях рыночной конкуренции актуальность отбора персонала и последующая адаптация стало одним из главнейших факторов, определяющих выживание и экономическое положение организаций.

В настоящее время происходит переход к активным методам отбора персонала, нацеленным на привлечение в организацию как можно большего числа соискателей, удовлетворяющих требованиям.

Человеческий фактор в сфере туризма является определяющим в формировании качества обслуживания. А от последнего, в свою очередь, зависит эффективность продаж туристического продукта и, следовательно, прибыльность самой туристской фирмы.

Для персонала предприятия туристической индустрии несоответствие должности, которая занимается, приводит к ошибкам при осуществлении отдельных действий, манипуляций и операций, которая увеличивает время их выполнения (при организации трансферов, экскурсий, путешествий в пределах страны и за границей в туристическом бизнесе, а также при предоставлении услуг гостеприимности на предприятиях гостиничного хозяйства).

Проведенные исследования в компания «Трансаэро Турс» показали, что она достойно пережила финансовый кризис и снижение спроса на туристические услуги. Увеличение прибыли говорит о том, что были правильно расширены услуги в части отдыха выходного дня и специальных предложений, а также туры по России, именно они увеличили долю выручки на 40%.

Но не стоит забывать, что увеличению выручки в первую очередь способствовал рост себестоимости услуг, причем именно за счет разработки новых туров (они оказались дороже традиционных). Также положительная динамики получилась и от сокращения персонала, уменьшились затраты на ФОТ и отчисления (ЕСН), производительность же выросла, это говорит о правильном распределении и использовании трудовых ресурсов. К сожалению, рентабельность продаж ниже рентабельности самих туров, это указывает на наличие проблем. Как подтвердили исследования, в компании недостаточно развита корпоративная культура, нет стандартов обслуживания, сотрудники не всегда находятся на рабочем месте, в одежде присутствует несогласованность стилей, не проводятся корпоративные мероприятия, что сказывается на имидже фирмы и психологическом климате в коллективе.

Комплексный анализ деятельности ООО «Трансаэро Турс» показал, что, несмотря на снижение спроса на туристические услуги, компания смогла увеличить свою прибыль вдвое. Причиной подобного роста стало увеличение себестоимости туристических туров, специально разработанных с учетом спада спроса у населения. Основная идея была в сокращении длительности туров при прежнем качестве услуг. Активной реализации новых специальных предложений мешает недостаточный уровень коммуникативных способностей сотрудников, отсутствие у них желания повышения своей квалификации.

В фирме нет единых стандартов поведения сотрудников, что несомненно сказывается на трудовой дисциплине (вернее на ее нарушениях). Возможны несвоевременные приходы на работу, отсутствие во время рабочего времени на рабочем месте, напряженность в отношениях, из-за отсутствия единой корпоративной культуры (отсутствуют внутрифирменные ритуалы, не проводятся совместные мероприятия). Все это способствует снижению лояльности клиентов к компании и уменьшению доходности фирмы. Таким образом, в ООО «Трансаэро Турс» существуют направления для совершенствования в части управления персоналом, а именно в использовании новых технологий.

Таким образом, полученные результаты позволили обозначить следующие проблемы:

Отсутствие единых стандартов поведения и обслуживания сказывается на имидже фирмы и говорит о возможных сложностях с качеством поиска и отбора персонала.

Сложности в процессе адаптации способствуют увеличению уровня текучести персонала, ведут к снижению мотивации у сотрудников к повышению квалификации, все это влияет на снижение объемов продаваемых туров.

Отсутствие сплоченности в коллективе и проблемы с делегированием полномочий у директора создают дублирование функций (согласование договоров, туров, контроль за деятельностью персонала), повышают напряженность в коллективе в виду тотального контроля, сказываются на качестве коммуникаций.

Изменению данной ситуации будет способствовать разработка следующих мероприятий:

Разработка корпоративной модели компетенций — единого стандарта для оценки, развития и продвижения сотрудников.

Проведение конкурса на лучшего сотрудника с целью повышения мотивации персонала.

Проведение тренингов адаптации и уверенного поведения, а также командообразования и делегирования полномочий.

Хотелось бы отметить, что разработанные нами мероприятия позволяют совершенствовать не только данные процессы (поиск, отбор и адаптацию), но также способствовать разработке программ обучения по развитию компетенций.

Непременным условием эффективной работы системы управления персоналом является развитие и функционирование всех ее подсистем: отбора и найма, оценки, адаптации, аттестации, мотивации и т. д. Именно при таком подходе организация способна обеспечить себя высококвалифицированным персоналом, а значит составить достойную конкуренцию на рынке товаров и услуг.

Проведя оценку эффективности предложенных мероприятий, мы можем с уверенностью сказать, что данный проект рентабелен и его внедрение целесообразно.

Подводя итог проделанной работе, мы можем сказать, что все задачи работы решены и ее цель достигнута.

Список литературы

и интернет-источников

Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. — Изд-во: Эксмо, 2006. — 327с.

Алаверов А. Р. Организация управления персоналом современной организации. — М.: БДЦ-пресс, 2007. — 184с.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2006. — 832с.

Бабий Н. Гости или хозяева? // Российский турбизнес: проблемы и перспективы. — Омск: Омгпу- 2008. — С.25−26.

Балаш Ю. К. Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм // Кадры предприятия. — 2006. — № 9. — С.23−25.

Волина В. А. Методы адаптации персонала // Управление персоналом — 2008. — № 13. — С.46−49.

Володина Н. А. Разработка модели компетенций // Справочник по управлению персоналом. — 2006. — № 1. — С.26−34.

Ганов К. В. Экспресс — адаптация работников на предприятии // Бизнес без проблем. Персонал — 2006. — № 11. — С.53−58.

Дмитриев А.Г., Усманов Б. Ф., Шелейнов Н. И. Социальные инновации: сущность, практика осуществления. — М: Экономика, 2008. — 97с.

Ефремов В.С., Ханыков И. А. Развитие компании на основе использования ключевых компетенций // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 5. — С.26−37.

Журавлев П. В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. — М.: Изд-во «Экзамен», 2009. — 352с.

Иванова С. В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? / С. В. Иванова. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 288с.

Иванова С. В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — 2е изд., — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 160с.

Иванова С. В. Кандидат, новичок, сотрудник: ​инструменты управления персоналом, которые реально работают на ​практике. — М.: Эксмо, 2008. — 303с.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2008. — 307с.

Каркуленко Н. А. Адаптация работников в новых условиях// Справочник кадровика — 2010. — № 6. — С.33−37.

Карпов А. Создание системы оценки надёжности персонала // Консультант директора. — 2009. — № 15. — С.17−21.

Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. — М.: Вершина, 2009. — 297с.

Купер Д., Робертсон И., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. — М.: ООО «Вершина», 2009. — 336с.

Ламскова О.М., Маусов Н. К. Адаптация персонала в организации // Управление персоналом — 2007. — № 13. — С.53−56.

Магура М. И., Поиск и отбор персонала. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. — 319с.

Макарова И. К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. — М.: ИМПЭ им. А. С. Грибоедова, 2006 — 98с.

Материалы региональной научно-практической конференции Краеведение и туризм: проблемы, поиски, перспективы. — Белгород: Везелица 2000. — 193с.

Мейган М. Работа с персоналом: введение в должность. СПб.: Питер, 2002. — 285с.

Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2007. — 297с.

Муравьева А. А. Компетенции и обучение для рынка труда // Труд за рубежом. — 2008. — № 5. — С.106−127.

Патрушева Л. М. Адаптационная система: практика внедрения // Справочник по управлению персоналом. — 2008. — № 1. — С.17−19.

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR — практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле.

СПб.: Питер, 2007. — 207с.

Спивак В. А. Развивающее управление персоналом. — СПб.: Издательский дом «Нева», 2008. — 440с.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: «Интел-Синтез», 2006. — 268с.

Сыроватский А. В. Корпоративный эталон для оценки эффективности // Справочник по управлению персоналом. — 2007. — № 1. — С.43−50.

Тарелкина Т. Подбираем менеджеров по-научному // Турбизнес. — 2006. — № 9. — С.17−19.

Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. — М.: HIPPO, 2007. — 228с.

Филонович С. Р. Область HRM: трудности и перспективы интеграции // Российский журнал менеджмента. — 2007. — № 1. — С.69−71.

Хлебников Д. Как быть готовым к кризису // Генеральный директор. — 2008. — № 8. — С.32−34.

Чеглакова Л. М. Изменения в практике управления персоналом на современных предприятиях // Социологические исследования. — 2007. № 5. — С. 46- 53.

Чемеков В. П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом. — М.: Вершина, 2008. — 208с.

Чемеков В.П., Кузнецова Т. Г. Ранжирование — средство управлением развития персонала // Персонал Микс. — 2007. — № 3(12) — с. 28−31.

Чемеков В. П. Кадровая логистика — взгляд на карьеру//Кадровый вестник. — 2008. — № 8(20) — С.20−25.

Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления — Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. — 608с.

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам — 3-е изд. — М.: изд-во КВЕСТА, 2006. — 438с.

Юферова Е.Э., Ковалёва О. Е. Лицом к лицу с будущим сотрудником: как провести эффективное интервью при приеме на работу. — М.: Издательство: Рольф, 2009. — 288с.

Борисова Е. Критерии оценки персонала Рецепт для тех, кому некогда.

http://www.emcon.ru

Литягин А. А. Формирование профиля кандидата на основе стратегических и текущих целей организации.

http://www.hrc.ru.

Малиновский П. Методы оценки персонала.

http://www.emcon.ru

Нилова Г. В. Адаптация персонала www. top-manager.ru

Осова С. К. Психологический климат в коллективе www.mybiz.ru

http://www.assessments.ru/ - Технологии управления, оценки и развития персонала.

http://www.personneltoday.com — Человеческий капитал: кадровое измерение.

http://standards.kadrovik.ru/n_standards.php

Приложение 1

анкета для руководителя турист

ИЧЕСКОЙ фирмы

Численный состав предприятия Укажите систему управления в Вашей фирме Назовите отделы в вашей организации работающие с клиентами Возраст сотрудников: (ЗВ)

— До 25

— От 26до 35

— Старше 35

Существует ли система поощрения сотрудников? Если да, то какая? (материальная, моральная) Обучение сотрудников. Как часто происходит обучение сотрудников

— раз в год,

— не пропускаете семинаров связанных с туризмом.

— не посещаете образовательные курсы.

— посещаете только те, которые представляют интерес для фирмы Знание рынка. По-Вашему сотрудник должен владеть знаниями, и представлениями о продукте, который он продает или вообще всем, что продает фирма?

Руководящий состав:

— Образование

— Знание рынка

— Сколько лет на руководящем посту

Приложение 2

Анкета для СОТРУДНИКОВ турист

ИЧЕских фирм

Как часто происходит обучение сотрудников Образование (необходимо указать, есть ли образование в области туризма, необязательно высшее) Мероприятия, которые применяются, для продажи тура?

Что на ваш взгляд является самым необходимым для сотрудника турфирмы?

Какова доля постоянных клиентов в вашей фирме?

Какие методы и стили вы используете в работе с клиентом: Чтобы получить результат «Покупали у нас, а не у конкурентов»?

Укажите наиболее важные факторы для продажи турпродукта?

Что на Ваш взгляд является самым важным для успешной продажи турпродукта?

Какие требования Вам предъявляло руководство при поступлении на работу?

Сколько лет на рынке Ваше предприятие?

Опыт работы (сколько лет в туризме — стаж) Приложение 3

Ключевые компетенции для сотрудников ООО «Трансаэро Турс»

№ п/п Компетенция Характеристика 1. Планирование и организация Умение планировать и организовывать деятельность, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий 2. Качество работы Выполнение работы в соответствии с требованиями организации (спектр услуг, сроки) 3.

Взаимодействие и сотрудничество Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей 4. Приверженность организации Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей для дальнейшего развития организации 5. Ориентация на результат Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами 6. Ответственность Способность отвечать за результаты работы 7. Лидерство Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников 8.

Принятие решений Готовность принимать решения и реализовывать их 9. Коммуникабельность Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение 10. Активность и энергичность Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность 11. Работа с информацией Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения поставленных задач, а также для достижения целей организации Приложение 4

Модель компетенций с уровнями Компетенция 2 1 0 Планирование и организация 1. Умеет эффективно организовать свою деятельность и распределять имеющиеся ресурсы.

2. Умеет при планировании работ расставлять приоритеты для выполнения поставленных задач.

3. Прогнозирует развитие событий и разрабатывает возможные решения для достижения поставленных целей.

1. Слабо организует свою деятельность, при распределении ресурсов нуждается в помощи.

2. Не может самостоятельно планировать работу, а также формулировать цели и ставить задачи, требуется помощь и контроль руководителя.

1.Не умеет организовать свою деятельность, не учитывает ресурсы.

2.Не способен прогнозировать развитие событий и самостоятельно планировать работу.

3.Не достигает поставленных целей Качество работы 1. Самостоятельно выполняет работу в соответствии с установленными требованиями.

2. Работа выполняется в установленные сроки, с соблюдением всех норм, не требует доработки 1. Выполняет работу с отклонениями, возможно нарушение требований, не укладывается в сроки.

2.При выполнении работы часто допускает ошибки, конечный результат требует доработки.

3.Допущенные отклонения устраняет самостоятельно, но по указанию руководителя 1. Выполняет работу с отклонениями, постоянно не укладывается в сроки, допускает ошибки, приводящие к серьезным последствиям.

2.Исправление отклонений и ошибок требует вмешательства руководителей, значительного времени и финансовых затрат.

Взаимодействие и сотрудничество 1. Способен эффективно взаимодействовать с коллегами для достижения общих целей.

2.Готов к совместному обсуждению поставленных целей и выработке общих решений 1. Понимает значимость совместной деятельности, но не готов к сотрудничеству с коллегами.

2.Не склонен к выполнению командной работы. 1. Не видит необходимости сотрудничать с другими.

2.Четко разделяет цели на «свои» и «чужие».

3.Не готов принимать участие в совместных проектах. Приверженность организации 1. Понимает ценность своей работы для компании.

2.Осознает значение принимаемых в компании решений.

3.Стремится к поиску и внедрению новых идей и технологий 1. Осознает долю своего участия в работе компании.

2.Работает по разработанной схеме, не интересуется новыми технологиями.

3.Готов реализовывать принимаемые решения. 1. Пассивен в отношении поиска новых идей и технологий.

2.Не интересуется планами развития компании Ориентация на результат 1. Понимание конечного результата поставленной задачи.

2.Разработка плана действий для достижения результата.

3.Потребность достижения результата собственными силами 1. Способен выполнить поставленную задачу, используя дополнительную помощь.

2.При выполнении задачи, совершенствует свои профессиональные навыки.

3.Не всегда достигает необходимого результата. 1. Не стремится к решению поставленной задачи собственными силами.

2.Не получает удовлетворения от выполнения поставленной задачи.

3.Отсутствие понимания важности результата Ответственность 1. Готов нести ответственность за результаты своего труда

2. Умеет обеспечивать контроль над процессами, людьми и задачами.

3. Умеет делегировать полномочия (перераспределение зон ответственности). 1. Готов выполнять всю работу сам и нести ответственность за свой результат.

2.Берет на себя ответственность за процесс работы, а не за конечный результат 1. Не готов взять на себя ответственность за полученный результат.

2.Делегирует полномочия, не контролируя процесс выполнения Лидерство 1. Эффективно использует межличностные стили и методы при управлении людьми для достижения поставленных целей.

2.Умеет видеть и использовать потенциал людей для их профессионального роста 1. Умеет оказывать влияние на людей.

2.Способен рассмотреть потенциал сотрудника, но не знает, как его использовать 1. Не способен руководить людьми.

2.Не заинтересован в поиске потенциала у сотрудников.

3.Отсутствует стремление к лидерству.

Принятие решений 1. С готовностью берет на себя решение проблем, высказывает свое мнение.

2. Способен приняв верное решение, реализовать его 1. Готов принять решение под воздействием сложившейся ситуации.

2.Способен реализовать принятое решение, но не уверен в результате 1. Избегает принятия решения.

2.Реализация принятого решения не дает желаемого результата.

Коммуникабельность 1. Стремится к пониманию других людей и поддержанию внешних и внутренних связей на должном уровне.

2.Готов делиться опытом и информацией.

3.Ведет себя в манере, соответствующей ситуации 1. Пытается поддерживать необходимые связи.

2.Готов представлять обратную связь коллективу.

3.Стремится быть полноправным членом коллектива 1. Не стремится выстраивать долгосрочные рабочие отношения.

2.Не считает нужным обмениваться информацией.

3.Не интересуется чувствами и потребностями других людей (подчиненных).

Активность и энергичность 1. Принимает активное участие в деятельности организации.

2. Имеет достаточные физические способности для обеспечения высокой работоспособности и желание их реализовать. 1. Принимает пассивное участие в деятельности организации.

2.Не стремится реализовать свою высокую работоспособность.

1.Не принимает участия в жизни организации.

2.Не имеет возможности показать высокую работоспособность.

3.Не имеет желания быть постоянно включенным в работу Работа с информацией 1. Способен эффективно собирать важную информацию, проявлять «активное» слушание.

2.Готов создавать информационное поле для коллег и получать обратную связь.

3.Умение собирать и использовать информацию для выполнения поставленных задач 1. Готов получить информацию и донести до коллег.

2. Не стремится быть в курсе происходящего 1. Не интересуется целями компании.

2.Не имеет потребности в обратной связи.

3.Не пытается собрать информацию для реализации поставленных задач.

Приложение 5

Тренинг КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ ЦЕЛИ:

Приобрести навыки работы в команде и лучше узнать друг друга Научиться более эффективному совместному общению и взаимодействию Научиться более точно получать и отслеживать обратную связь от собеседника Создание групповых норм и правил командного взаимодействия Отработка навыков совместного решения задач СОДЕРЖАНИЕ:

Создание команды. Что нужно для того, чтобы создать эффективную команду? Нормы команды способы распределения ответственности распределение ролей сплоченность Этапы формирования команды адаптация группирование разработка корпоративных правил и норм функционирование Постановка командной цели. Какая у нас цель? Почему? Коммуникации в команде Управление внутригрупповым взаимодействием Психологические закономерности при передаче, получении и сохранении информации точность и качественность передачи информации невербальные аспекты контакта при передаче информации техники получения и переработки информации (активное слушание, инициатива в ходе обсуждения, навыки убеждения собеседника) закономерности организации и реализации творческого процесса при решении задач в команде Этапы сплочения команды Распределение внутригрупповых ролей наработка навыков взаимопонимания и взаимодействия в группе позиции участников в контакте предотвращение и разрешение конфликтов внутри команды Инструменты сплочения команды Позиции, способствующие горизонтальной интеграции и вертикальной интеграции оптимальные позиции для делегирования ответственности осознание влияния индивидуальных систем ценностей руководителей на формирование команды Развитие творческого мышления и скорости поиска решений в совместной работе.

Подведение итогов РЕЗУЛЬТАТЫ ТРЕНИНГА: Предоставление всем членам команды возможности:

Оценки себя как члена команды, осознание и ощущение себя членом команды, а так же всех возможностей и преимуществ, которые это дает Понимание целесообразности работы единой командой, создание установки на достижение общей цели Формирование максимально позитивного отношения к коллегам, создание и укрепление благоприятного психологического климата в команде формирование и развитие навыков экономии времени в ходе совместной работы повышение эффективности делового взаимодействия внутри команды РУКОВОДИТЕЛИ И ЛИДЕРЫ КОЛЛЕКТИВА СМОГУТ:

Несколько по-иному взглянуть на своих подчиненных Научиться разрешать конфликтные ситуации и противостояние коллектива и отдельных его членов Проанализировать, как отношение руководителя влияет на формирование психологического климата в коллективе Получить ряд полезных советов, как из группы подчиненных создать команду, работающую в едином ритме и ради общей цели ФОРМА ПРОВЕДЕНИЯ ТРЕНИНГА: Тренинг проводится в форме ролевых игр, используется методика деловых игр. В ходе тренинга применяются различные виды командной и групповой работы, мозговой штурм

Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. — М.: Дело, 2007. — С. 62.

Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2007. — С. 266.

Купер Д., Робертсон И., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. — М.: ООО «Вершина», 2009. — С. 26

Магура М. И., Поиск и отбор персонала. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. — С.

119.

Журавлев П. В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. — М.: Изд-во «Экзамен», 2009. — С.

207.

Балаш Ю. К. Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм // Кадры предприятия. — 2006. — № 9. — С.23−25.

Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2007. — С. 101.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание/ Перев. с англ. — СПб.: Питер, 2006. — С. 171.

Иванова С. В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — 2е изд., — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — С.

113.

Ефремов В.С., Ханыков И. А. Развитие компании на основе использования ключевых компетенций // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 5. — С.26−37.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: «Интел-Синтез», 2006. — С. 215.

Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. — Изд-во: Эксмо, 2006. — С. 125.

Волина В. А. Методы адаптации персонала // Управление персоналом — 2008. — № 13. — С.46−49.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание/ Перев. с англ. — СПб.: Питер, 2006. — С. 143.

Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. — Изд-во: Эксмо, 2006. — С. 185.

Ганов К. В. Экспресс — адаптация работников на предприятии // Бизнес без проблем. Персонал — 2006. — № 11. — С.53−58.

Ламскова О.М., Маусов Н. К. Адаптация персонала в организации // Управление персоналом — 2007. — № 13. — С.53−56.

Каркуленко Н. А. Адаптация работников в новых условиях// Справочник кадровика — 2010. — № 6. — С.33−37.

Бабий Н. Гости или хозяева? // Российский турбизнес: проблемы и перспективы. — Омск: Омгпу- 2008. — С.25−26.

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR — практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле.

СПб.: Питер, 2007. — С.

127.

Тарелкина Т. Подбираем менеджеров по-научному // Турбизнес. — 2006. — № 9. — С.17−19.

Ефремов В.С., Ханыков И. А. Развитие компании на основе использования ключевых компетенций // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 5. — С.26−37.

Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления — Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. — С.

217.

Филонович С. Р. Область HRM: трудности и перспективы интеграции // Российский журнал менеджмента. — 2007. — № 1. — С.69−71.

Тарелкина Т. Подбираем менеджеров по-научному // Турбизнес. — 2006. — № 9. — С.17−19.

Бабий Н. Гости или хозяева? // Российский турбизнес: проблемы и перспективы. — Омск: Омгпу- 2008. — С.25−26.

Карпов А. Создание системы оценки надёжности персонала // Консультант директора. — 2009. — № 15. — С.17−21.

Бабий Н. Гости или хозяева? // Российский турбизнес: проблемы и перспективы. — Омск: Омгпу- 2008. — С.25−26.

Бабий Н. Гости или хозяева? // Российский турбизнес: проблемы и перспективы. — Омск: Омгпу- 2008. — С.25−26.

Кандидаты на занятие должности

Предварительная отборочная беседа

Заполнение бланка заявления и анкеты кандидата на должность

Медицинский осмотр

Принятие предложения о приёме

Беседа по найму

Тестирование

Проверка рекомендаций и послужного списка

О Т

К А

З

План потребности в персонале Постоянный мониторинг рынка рабочей силы Заявка линейного менеджера в отдел кадров

Уточнение требований к кандидату Поиск внутри компании Поиск вне компании Отбор

Оценка эффективности

Директор

Заместитель Директора

Отдел маркетинга и рекламы

Отдел по работе с клиентами Бухгалтерия