Проблема обратной связи в менеджменте

Все описанные выше простейшие структурные схемы управления содержали канал обратной связи, по которому в управляющий орган поступает осведомительная информация о фактическом состоянии управляемого объекта. Рассмотрим более подробно вопрос о роли, видах и способах реализации обратной связи в системах управления. Следует отметить, что не всегда системы управления обязательно содержат цепи обратной связи.

Системы управления, в которых для формирования управляющих воздействий не используется (обратная связь) информация о величине управляемых величин, называются разомкнутыми системами управления.

Значительно более результативными с точки зрения точности достижения управляемой системой заданных параметров, а значит, и с точки, зрения реализации конечной цели управления, являются замкнутые системы управления, в которых для формирования управляющих воздействий используется информация о состоянии объекта управления, получаемая от датчиков, измеряющих необходимые параметры, характеризующие объект.

Цепь системы управления, начинающаяся на выходе объекта и заканчивающаяся на его входе, обеспечивает осуществление так называемой обратной связи. Обратная связь может реализоваться в виде непосредственной связи между выходом и входом всей системы (глобальная обратная связь) или любой части системы (локальная обратная связь).

Различие между прямой и обратной связями заключается в том, что прямая связь в системах управления обеспечивает передачу воздействия, информации с выхода одного элемента на вход другого элемента, а обратная связь — с выхода некоторого элемента на вход того же элемента.

Из сказанного следует, какую важную роль играет обратная связь при реализации задач управления, и поэтому изучению ее роли и влияния на процессы управления уделяется большое внимание.

Обратная связь — наиболее часто применяемый эффективным менеджером инструмент. Обратная связь показывает подчиненному результаты его поведения, позволяя ему избегать неэффективных действий или, наоборот, продолжать делать вещи, способствующие достижению командой поставленных целей.

На практике общая масса менеджеров применяет этот инструмент довольно редко. Этому есть свои объяснения.

Во-первых, страх перед конфликтом, а во-вторых, отсутствие необходимых знаний и умений, как это делать. В сущности, менеджер видит постоянно вещи, которые ему не нравятся, или которые он хотел бы улучшить. Скорее всего, его страх связан с возможностью потерять работника: «Ну, по поводу чего я должен сделать ему замечание, не так уж и страшно, и если я скажу что-нибудь, он возможно рассердится и уволится. Может быть, он не самый лучший работник, но он делает больше, чем вакантная позиция». Отказываясь от обратной связи, менеджер все-таки дает работнику сигнал, но уже другого рода: подчиненный думает, что, раз он не получил никакого замечания, то, что он сделал неправильно, удовлетворяет стандартам менеджера. На самом деле, люди достаточно умны, что бы понять, что они делают неправильно, и когда они не получают от менеджера никакой ответной реакции, его авторитет как эффективного руководителя падает.

Все же иногда обратной связи не избежать, и менеджер подходит к подчиненному и говорит, что ему не нравится, и чаще всего такой разговор далек от идеального и эффективного — менеджер морально не стабилен, работник напуган. Некачественная обратная связь получается из-за того, что менеджеры делают ее очень редко, из-за отсутствия практики. Менеджеры думают, что можно подождать до конца месяца или недели, в пятницу вечером выкладывают все подчиненному, и он с чувством глубокой ненависти к менеджеру уходит на выходные.

В большинстве своем менеджеры думают, что обратная связь может нести только негативную информацию. На самом деле это не так. Обратная связь — это инструмент, который помогает менеджеру исправить вещи, которые ему не нравятся, и поощрять вещи, которые ему нравятся. И применять модель обратной связи нужно очень часто: не менее 5 раз в день, если подчиненных 10 человек. Тогда модель работает легко и эффективно. Разговоры не должны быть долгими, иногда достаточно и 15 секунд. Если менеджер видит что-то неправильное, не нужно ждать ни секунды, а сразу же дать комментарий.

Обратная связь состоит из 4 простых шагов.

• 1. Нужно спросить разрешения у подчиненного на обратную связь. Например, «Могу я сделать комментарий?», «Можно поделиться мнением?» или «Можно тебе кое-что сообщить?». Форма не особо важна. Но какая бы формулировка не была выбрана, ее нужно употреблять постоянно, не зависимо, отрицательная или положительная обратная связь. Важно разрешение, потому что, если подчиненный не готов говорить сейчас по тем или иным причинам, суть обратной связи он не поймет. А смысл модели не в том, чтобы сделать комментарий по поводу неправильного поведения работника, а в том, чтобы комментарий был получен, понят, и в конечном итоге изменилось поведение. Если работник не готов говорить сейчас, можно подойти с тем же вопросом через два часа, если и тогда не удастся получить разрешение, нужно попробовать в третий раз. В третий раз придется настоять: «Я уважаю тот факт, что сейчас не совсем подходящее время для разговора, но у меня действительно есть обязанность до конца сегодняшнего дня поделиться с тобой некоторой информацией…» .
• 2. После получения разрешения, менеджер должен описать конкретное поведение, которое он наблюдал (слышал или видел), а не мотивацию этого поведения — мотивация не важна, платят только за поведение, а не за взгляды и идеи. Ни в коем случае нельзя давать свою оценку поведению подчиненного. Начать свою фразу нужно со следующих слов: «Когда ты…», и описать поведение.
• 3. Менеджер должен описать, как поведение работника влияет на других людей, на организацию, на него самого. «Когда ты приходишь позже на 15 минут, я начинаю волноваться о тебе, все команда ждет тебя, приходится переделывать расписание, и ты отсутствуешь на утреннем собрании.» Часто люди не осознают, какие последствия влечет их поведение. И чем на большее количество последствий укажет менеджер, тем лучше осознает работник свою связь с другими людьми.
• 4. Менеджер задает вопрос: " Что ты можешь делать по-другому?" или «Как ты можешь исправить ситуацию?» Не нужно говорить о себе и решать за подчиненного.

Если обратная связь была поощрительной: «Спасибо. Продолжай в том же духе» .

Если у подчиненного нет ответа на поставленный вопрос, нужно задать его еще раз, как-нибудь переформулировав. Если и во второй раз не последует ответа, нужно предложить подумать над ответом и сообщить на следующий день или в разговоре один на один. В зависимости от ситуации можно предложить свое решение.

Часто после 4 шага люди начинают защищаться, оправдываться, утверждать, что менеджер не совсем прав. Но, так как обратная связь происходит (должна) очень, очень рано, особых оснований волноваться нет — поведение работника не настолько неэффективно, всего один (в идеале) случай. Тем не менее, даже оправдываясь, люди понимают, что менеджер прав, и пытаются изменить поведение. А это как раз то, что нужно.

Когда кто-нибудь продолжает отрицать все несколько раз подряд, нужно продолжать давать комментарии по поводу поведения, как в первый раз, не упоминая, что об этом речь уже шла. На третий-пятый раз необходимо применить обратную связь второго порядка, или систематическую обратная связь — комментарий о неполучении комментариев (что тоже является поведением).

И еще раз о самом главном. Комментарии можно делать только о поведении человека, не о мотивах. Нельзя говорить, что человек ленивый, потому что лень — это не поведение, лень — это заключение, которое сделал менеджер из определенного поведения (опоздания на работу, перерывы чаще и длиннее, чем положено, несколько часов в день проводимых в интернете и т. п.) Менеджер не дает оценку, обратная связь — это комментарий не человека, а определенного поведения. Обратная связь должна быть несколько раз в день, и в основном положительная. В организации происходит больше положительных вещей, чем отрицательных, иначе она бы обанкротила.

Успешному развитию деятельности организации часто препятствует неправильное восприятие персоналом поставленных перед ним задач, а также стратегических целей компании. Решить эту и ряд других проблем поможет регулярная обратная связь руководства с сотрудниками.

Пожалуй, нет руководителей, которым бы не хотелось добиться лучших результатов в работе с персоналом. В этом случае не обойтись без эффективного использования обратной связи с подчиненными. Этот важный аспект корпоративной политики компании позволяет решить сразу несколько проблем. Прежде всего, являясь проводником идей и решений высшего менеджмента к низшим звеньям компании, обратная связь позволяет избежать неправильного понимания персоналом поставленных перед ним задач, стратегии и корпоративных ценностей компании.

Обеспечение постоянной обратной связи с сотрудниками также помогает узнавать их мнение о топ-менеджменте, политике организации и оценивать степень разделения ими стратегических целей и задач компании. Осуществляется это путем непосредственных контактов топ-менеджмента с персоналом или методом анкетирования. При этом вопросы анкеты должны выявлять как положительные, так и отрицательные взгляды сотрудников на политику компании. коммуникация обратная связь управление Кроме того, обратная связь — это мощный мотивирующий инструмент. Отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных часто становится причиной их раздражения и недовольства. Ведь каждый из них ожидает от руководителя оценки своей работы, которая показывает не только слабые или сильные стороны, но и, прежде всего, значимость его работы для компании.

Методы обратной связи можно разделить на позитивные и негативные. Позитивная обратная связь заключается в письменном или устном выражении благодарности, вознаграждениях, повышении по службе и так далее. Она основывается на регулярном контроле руководителем деятельности своих подчиненных. Целью контроля является не выявление недостатков, а объективная оценка работы. При этом обнаруженные ошибки не рассматриваются как провинность — руководитель вместе с подчиненным обсуждают, что и как нужно сделать для их устранения.

К негативной обратной связи относятся выговоры, вычеты из заработной платы, лишение премий, понижение по службе, увольнения. В данном случае контроль работы подчиненных направлен на выявление недостатков и руководитель не обсуждает с подчиненными способы их устранения, считая это их личной проблемой. Определяется лишь срок, в течение которого все должно быть приведено в норму.

Если оценивать оба способа с точки зрения того, насколько они мотивируют людей к продуктивному и качественному труду, то можно сделать следующие выводы. Негативный способ обратной связи может в отдельных случаях подавлять и демотивировать сотрудников, и зачастую производит впечатление повышенной трудности выполняемого задания. Это, в свою очередь, искажает оценку требуемых усилий и достижимости результата. Поэтому данный способ лучше применять только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть реальные основания не доверять.

Помимо решения перечисленных проблем обратная связь помогает руководителю подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая этим его самооценку. Правильно организованная обратная связь позволяет добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправить недостатки.

По мнению ведущих специалистов, чтобы сделать обратную связь более эффективной, следует соблюдать следующие правила, успешно опробованные на практике многими руководителями:

• 1. Обратная связь должна быть регулярной и планомерной.
• 2. Обратная связь не должна сводиться к тотальному контролю. Не надо стремиться проконтролировать все — лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах, где нужно помочь подчиненному избежать возможных ошибок. Использование в системе обратной связи скрытого контроля не приносит ничего существенного — кроме обиды, досады и напряжения в отношениях.
• 3. Оценивая работу подчиненных, надо выявлять не только недостатки, но и успехи.
• 4. Результаты обратной связи должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля будут бесплодны, если их сразу не обсудить и не найти способы устранения недостатков.
• 5. Беседа по итогам оценки работы должна быть конструктивной и проводиться в уважительном тоне.
• 6. Важно, чтобы подчиненный согласился с критикой, сделал из нее должные выводы и понял, как можно исправить положение.

Само слово «критика» вызывает, как правило, негативную реакцию. Тем не менее, она может быть как негативной, так и позитивной. В любом случае при работе с персоналом критика неизбежна. Если начальник не способен критиковать своих подчиненных, они не могут исправить свои ошибки, а часто даже не знают, нужно ли это делать. Эффективная критика должна быть правдивой, точной, глубокой и осуществляться незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы может демотивировать сотрудника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, не забыв при этом затронуть положительные аспекты, эффективность обратной связи, несомненно, возрастет. Резкая критика, наоборот, может привести как минимум к тому, что работник «упадет духом», будет чувствовать себя неуверенным, а как максимум — к тому, что он затаит обиду на руководство, уволится или перейдет на работу к конкурентам. Согласно исследованиям психологов, люди плохо реагируют на критическую обратную связь и воспринимают отрицательные оценки не более чем по двум-трем параметрам. Поэтому чтобы информация о неудачах была воспринята подчиненными, менеджер должен чередовать положительную и отрицательную критику. При использовании критики важно учитывать индивидуальность подчиненных, особенности их самооценки, характера, темперамента.