Из числа сотрудников каждого подразделения должны быть заранее отобраны кадры, уровень профессионализма, деловых и личностных качеств которых позволит им в случае возникновения экстренной необходимости взять на себя общее руководство подразделением или выполнение определенного высокосложного системообразующего функционала.
Считается, если компания не может подобрать резерв функционирования из числа собственных кадров — это первый признак ее слабости. Не менее важной задачей является планирование резерва развития — стратегического резерва. Специфика и дополнительная сложность этой задачи состоит в том, что HR-специалистам приходится не просто планировать резерв, исходя из фактической организационно-управленческой структуры компании и численности ее персонала, а с учетом гипотетических планов развития организации и прогнозирования динамики изменения ее кадрового состава. Кадровое планирование, являясь элементом общей системы планирования в организации, призвано обеспечить человеческий ресурс для выполнения организационных производственных, маркетинговых, финансовых и других планов. При этом топ-менеджмент компании, как правило, вносит множество изменений и корректировок по ходу реализации всех этих планов, а многие из них — вовсе не реализуются. Это создает серьезные проблемы для формирования кадрового резерва, поскольку постоянные пертурбации в более общих планах организации не позволяют довести работу с кадровым резервом до логического завершения. Для того, чтобы эта ситуация не оказалась «патовой», процесс кадрового планирования должен базироваться на ряде принципов.
Во-первых, планирование резерва должно быть непрерывным, что обусловлено как подвижностью самой организационной структуры компании, так и закономерностями движения персонала, которые мы подробно рассматривали ранее. Соответственно, само планирование должно рассматриваться не как одномоментное мероприятие, а в качестве процессуального действия.
Во-вторых, перспективные планы должны обладать гибкостью, обеспечивая возможность внесения корректив с учетом изменяющихся обстоятельств. Для этого планирование должно предусматривать возможность маневра в определенных пределах.
В-третьих, необходимо обеспечить согласованность планов внутри организации посредством оперативной координации как по вертикали — между нижеи вышестоящими структурами, так и по горизонтали — между одноуровневыми подразделениями. Еще одним важным принципом в подходе к планированию оперативного и стратегического кадрового резерва является принцип перспективности резерва, основанный на анализе соотношения потенциала карьерного роста, продуктивности работы и уровня компетентности специалиста.
Естественный вопрос, который возникает еще в процессе планирования резерва, — это вопрос о четких критериях отбора и методологии его осуществления. В соответствии с принципом актуальности резерва подбирать конкретных исполнителей необходимо, исходя из соответствия требованиям, предъявляемым к конкретным должностям, включенным в план резерва. Иными словами, главный критерий отбора — максимальное соответствие кандидата требованиям, предъявляемым к кандидатуре претендента на выдвижение в кадровый резерв по определенной должностной позиции. В свою очередь, базовые требования подразделяются на три категории: профессиональные, должностные и специальные. Перечень профессиональных требований, предъявляемых к кандидату на ту или иную должность, определяется направленностью профессиональной деятельности, которой ему предстоит заниматься. Для четкой регламентации профессиональных требований используется профессионально-квалификационная модель (профессиограмма), в которой должны быть отражены:
общая характеристика профессии;
условия и характер выполняемой работы;
основные функциональные обязанности;
уровень образования;
специальные знания, умения и навыки;
профессионально значимые социально-психологические, интеллектуальные и деловые качества;
нагрузка в процессе работы;
требования к организации рабочего места;
санитарно-гигиенические условия работы.
Заключение
В условиях быстро происходящих изменений внешней среды и нарастающей конкурентной борьбы организации, относящиеся к самым различным сферам экономики, вынуждены напряженно работать для своевременного принятия действенных мер по организационному развитию. Развитие организации призвано обеспечить более высокий уровень конкурентоспособности и эффективности в основной сфере деятельности.
Люди, работающие в организации, являются приводным ремнем происходящих в ней изменений. Успех или неудача проходящих преобразований решающим образом зависят от степени их поддержки со стороны ключевых категорий персонала. Парадоксальная ситуация, с которой приходится сталкиваться во многих российских компаниях, состоит в том, что высшее руководство, признавая на словах роль человеческого фактора, фактически игнорирует его при подготовке и реализации организационных изменений. Главная причина этого — плохое понимание руководителями всего комплекса вопросов, связанного с кадровым менеджментом.
Эффективное функционирование бизнеса невозможно без учета человеческой составляющей в системе корпоративного управления.
Введение
в практику управления регулярной оценки кадрового потенциала организации и эффективности работы с персоналом дают руководству важную информацию, которая может быть использована в процессе реализации организационных целей.
Рассматривая вопросы кадрового аудита, следует выделить два направления этой работы:
• Оценка работников компании с точки зрения степени их соответствия требованиям работы, рабочего места.
• Оценка того, насколько эффективно поставлена работа с персоналом по основным направлениям кадрового менеджмента.
Добрянский Ф. Управление фрилансерами. Методы и практика организации удаленной работы .- Альпина Бизнес Букс 2009
Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу.- «Феникс», 2006
Никонова Т.В., Сухарев С. А. / Под ред. проф. Ю. Г. Одегова. Управленческий и кадровый аудит, М.: Экзамен, 2001. — 180 с.
Одегов Ю.Г., Карташова Л. В. Управление персоналом, оценка эффективности. — М.: Издательство «Экзамен», 2004. — 256 с.
Одегов Ю.Г., Никонова Т. В. Аудит и контроллинг персонала. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Экзамен», 2004. — 544 с.
Управление персоналом организации: стратегия, менеджмент, маркетинг Учебник./ Под ред. А. Я. Кибанова.-М.:Инфра-М, 2007.
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Приор, 2008.
Управление персоналом: Учебник / Под.ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.
Чемеков В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом.
Вершина, 2007
Шапиро С. А.,. Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. — РОСБУХ 2008
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.
Управление персоналом: Учебник / Под.ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.
Управление персоналом организации: стратегия, менеджмент, маркетинг Учебник./ Под ред. А. Я. Кибанова.-М.:Инфра-М, 2007.
Одегов Ю.Г., Никонова Т. В. Аудит и контроллинг персонала. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Экзамен», 2004. — 544 с
Одегов Ю.Г., Карташова Л. В. Управление персоналом, оценка эффективности. — М.: Издательство «Экзамен», 2004. — 256 с.
Шапиро С. А.,. Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. — РОСБУХ 2008
