Одним из средств, с помощью которого может быть осуществлено повышение качества оказания услуг в туристической компании ООО «Альба», является автоматизация работы компании. Предлагаем установить в данном туристическом агентстве систему электронного документооборота и автоматизации бизнес-процессов «ЕВФРАТ», которая предназначена для построения полноценной системы управления бизнес-процессами и документами организации. Инструментарий, входящий в комплект поставки системы «ЕВФРАТ», позволяет реализовать технологии электронного документооборота в любой компании, независимо от ее численности и формы собственности. Система рассчитана на работу как в рамках небольшой структуры, например, канцелярии, отдела, департамента или локальной организации в целом (что подходит для туристической компании ООО «Альба»), так и в рамках территориально-распределенной организации со сложной схемой информационных потоков.
Система «ЕВФРАТ» разработана в полном соответствии с рекомендациями WfMC (Workflow Management Coalition) и удовлетворяет требованиям стандарта ISO 9000
Гибкость системы позволяет реализовать поддержку бизнес-процессов организации, обеспечивая:
— автоматизацию традиционного делопроизводства в соответствии с требованиями ГОСТ;
— электронный документооборот в соответствии с требованиями регламентов, положений и инструкций по работе с документами, разработанными и применяемыми организацией.
Таким образом, внедрение системы «ЕВФРАТ» с целью сокращения времени документооборота туристической компании будет способствовать улучшению качества услуг клиентам туристической компании ООО «Альба».
3. Мероприятий по адаптации сотрудников туристической компании ООО «Альба».
Изначально целями трудовой адаптации являются:
— снижение стартовых издержек, достижение в оптимальные сроки установленных стандартов выполнения работы;
— снижение уровня тревожности и неуверенности у новых работников;
— сокращение текучести рабочей силы;
— экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе.
Адаптация персонала подразделяется на первичную трудовую адаптацию молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, и вторичную — работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Вторичная трудовая адаптация проводится при изменении работником сферы деятельности или профессиональной роли (назначение на вышестоящую должность).
На первом этапе работника знакомят:
— с информацией о туристической компании ООО «Альба», ее истории и правилах;
— с условиями оплаты и стимулирования труда;
— с должностной инструкцией;
— одновременно с приказом о назначении на должность вручают один экземпляр трудового договора.
Второй этап проводится руководителем подразделения, работник:
— представляется коллективу;
— изучает положения о работе организации, перспективных и текущих планах работы, документы по технике безопасности;
— изучает порядок и принципы взаимодействия с другими подразделениями и службами;
— обеспечивается рабочим местом и необходимыми техническими принадлежностями.
На третьем этапе, проводимом руководителем подразделения, либо лицом, им назначенным, работнику:
— определяется круг задач, выполняемых им в период адаптации;
— контролируется овладение профессиональными приемами и выработка специальных навыков на новом рабочем месте.
В целях проведения качественного процесса адаптации новых работников руководитель:
— назначает лицо, ответственное за адаптацию работника;
— проводит планирование адаптации.
По результатам адаптации наставником составляется отзыв о прохождении адаптации по разработанным формам. Выводы согласовываются с непосредственным руководителем.
При прохождении вторичной адаптации работник:
— изучает положения о структурном подразделении, текущие и перспективные планы работы, должностные инструкции работников подразделения, правила техники безопасности и другие локальные нормативные акты, имеющие отношение к осуществляемым трудовым функциям;
— знакомится с должностной инструкцией, с кругом лиц, с которым осуществляется взаимодействие по должности;
— осваивает новые обязанности, определяет круг ответственности.
В случае приема работника с испытательным сроком, период адаптации и прохождения испытания совпадают.
Для совершенствования системы адаптации в туристической компании ООО «Альба» предлагаем использовать в совокупности следующие мероприятия.
В начале предлагаем разработать систему введения в должность новых сотрудников туристической компании. Многие исследования четко указывают, что, раздумывая, стоит ли оставаться на данной работе, работник в наибольшей степени опирается на впечатления первых трех-четырех месяцев. Хорошо проведенное введение в должность сильно повлияет на принятие решения.
Процесс введения в должность должен быть адекватным самой работе и качествам нового работника, то есть основываться на индивидуальном подходе. Однако есть методы, которые применяются в отношении любого работника, способствующие более быстрой адаптации на новом месте:
— основная информация о компании (включает в себя ключевые сведения об услугах, краткую историю, информацию о важнейших персоналиях, основных клиентах, географию деятельности, последние достижения, такие например как крупные контракты, информация о структуре туристической компании ООО «Альба», миссии, системе ценностей, подробности о системе коммуникаций);
— основная информация о подразделении и собственно рабочем месте (подробное описание структуры подразделения, знакомство с коллегами, представление о том, какими должны быть конечные результаты подразделения в целом, его стандарты и ожидания);
— информация об условиях работы (включает данные о рабочем договоре, о рабочих часах, размере и оплате труда, расположение места работы и т. д.).
Также предлагаем ввести такой метод обучения как наставничество. При введении данного метода следует определить основные черты, которые необходимо учитывать при осуществлении наставничества.
Во-первых, необходимо получить информацию о том, желают ли сотрудники получать новые знания. Если мотивация к обучению отсутствует, то ничего не получится.
Во-вторых, необходимо определить какими знаниями обладают подчиненные, насколько они обучаемы, сколько информации они могут усвоить за один раз, какие способы обучения для них ближе.
В-третьих, процесс обучения должен проходить постепенно, знания должны образовывать систему.
В-четвертых, процесс обучения должен быть интересен для сотрудников компании.
В-пятых, для каждого занятия необходимо иметь соответствующую подготовку, необходимые материалы и оборудование.
В-шестых, очень важно применение полученных знаний на практике. Для этого необходимо применять теоретические знания в процессе трудовой деятельности.
В-седьмых, необходимо контролировать процесс усвоения знаний и получения информации.
Отметим, что необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее члена является также процесс усвоения знания, существующего в данной организации: изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов. Важно отметить, что не должно существовать препятствий на пути обучения и профессиональной подготовки сотрудников туристической компании ООО «Альба».
Таким образом, можно сделать вывод, что для создания системы адаптации персонала необходимо создать систему введения в должность новых сотрудников туристической компании ООО «Альба», а также ввести такой метод обучения как наставничество.
4. Мероприятий по мотивации и стимулированию сотрудников туристической компании ООО «Альба».
Во-первых, предлагаем назначение дополнительной ежегодной выплаты за выслугу лет в туристической компании ООО «Альба». Предлагаем выплачивать премию в размере 3000 рублей тем сотрудникам, которые проработали в организации более 1 года. При этом повышение данной премии каждый год происходит также на 3000 рублей, после 5 лет работы — на 2000 рублей, а после 10 лет работы — на 1000 рублей. Данная выплата способствует тому, что персонал будет стремиться работать в компании в течение долгого времени.
Во-вторых, предлагаем введение ежеквартальной премии для сотрудников организации. Ежеквартальная премия выплачивается сотрудникам за образцовое выполнение своих должностных обязанностей, в целях поощрения за достижение высоких производственных результатов в течение квартала. Ежеквартальная премия призвана стимулировать сотрудников на дальнейшее достижение высоких показателей в работе. Предлагаем при назначении ежеквартальной премии также учитывать коэффициент выполнения плана. Критериями служат: отсутствие жалоб со стороны клиентов, высокие показатели выполнения плана, отсутствие серьезных нарушений (таких как опоздание на работу, прогулы и т. д.).
Также разработаны дополнительные причины, влияющие на снижение суммы премии. Среди них можно указать основные причины:
— нарушение сотрудником правил поведения, установленных в организации — до 50%;
— нарушение требований информационной безопасности — 100%;
— нарушение требований по сохранению конфиденциальной информации — 100%;
— невыполнение / ненадлежащее выполнение собственных обязанностей, в том числе действующей функционально-технологической документации, распоряжений руководства и приказов директора организации — от 50% до 100%;
— замечания руководства и со стороны клиентов — до 50%;
— обоснованные жалобы / претензии к сотруднику — до 50%.
В-третьих, предлагаем создать специальную премию — «Лучший сотрудник туристической компании ООО «Альба». Для этого руководству компании необходимо разработать Положение о конкурсе и критерии званий «Лучший сотрудник». Конкурс «Лучший сотрудник» проводится с целью:
— выявления и поощрения лучших сотрудников;
— повышения заинтересованности в улучшении качества выполнения работы.
Рассмотрим данную систему более подробно. К участию в указанных конкурсах допускаются сотрудники, успешно прошедшие испытательный срок. Порядок проведения конкурса следующий. Определение «Лучшего сотрудника месяца» осуществляется самостоятельно директором каждый месяц по таким критериям как: выполнение плана, отсутствие замечаний со стороны руководства и клиентов, отсутствие нарушений. В срок до 25 числа производится систематизация полученных данных, а также осуществляется проверка на наличие благодарностей и жалоб на выдвинутые кандидатуры. При наличии обоснованной жалобы данный кандидат исключается из списка претендентов. После утверждения список лучших сотрудников размещается на внутреннем сайте туристической компании ООО «Альба».
Определение «Лучшего сотрудника квартала» осуществляется в два этапа:
— выбираются кандидаты из «Лучших сотрудников месяца» по итогам за квартал. К участию в конкурсе допускаются сотрудники, побеждавшие не менее 2-х раз в конкурсе «Лучший сотрудник месяца»;
— из выбранных кандидатов определяется «Лучший сотрудник квартала», исходя из следующих условий: перевыполнение индивидуального плана не менее 2-х месяцев подряд (более 100% по продажам); отсутствие претензий; нареканий по администрированию и отчетности.
Сотруднику, получившему звание «Лучший сотрудник квартала», выплачивается премия в размере, который устанавливается руководителем туристической компании ООО «Альба».
На участие в конкурсе «Лучший сотрудник года» могут претендовать сотрудники, являвшиеся победителями в конкурсе «Лучший сотрудник квартала». Сотруднику, который за данный период смог достичь самого высокого уровня по сравнению с другими сотрудниками, присуждается почетное звание «Лучший сотрудник туристической компании ООО «Альба». В качестве поощрения за отличную работу может использоваться следующее: семейная путевка на отдых, либо денежное вознаграждение. Оплата труда данного сотрудника будет увеличена на 20% и он будет рассмотрен как кандидат на повышение должности и продвижение по службе.
Сотруднику, который за данный период также показал высокие результаты, в качестве поощрения за хорошую работу будет выдана премия (15−20% от фиксированной оплаты труда, при этом данная сумма может корректироваться директором). Сотрудники, которые также в течение года показывали хорошие результаты, могут быть награждены грамотами и ценными подарками от руководства.
В-четвертых, предлагаем ввести дополнительный бонус за эффективное использование рабочего времени (начисление каждый месяц некурящим сотрудникам 1000 рублей).
Эффективность от внедрения разработанной системы мотивации и стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников наблюдаются высокие показатели результативности деятельности.
Сравнительная характеристика действующей и разработанной системы стимулирования труда приведена в таблице 2.
3.2.
Таблица 2.
3.2
Сравнительная характеристика действующей и предлагаемой систем стимулирования труда Параметры Существую-щая система мотивации Разработан-ная система мотивации Оклад сотрудников + + Ежемесячная премия + + Ежеквартальная премия — + Премия за звание «Лучший сотрудник месяца» — + Премия за звание «Лучший сотрудник квартала» — + Премия за звание «Лучший сотрудник года» + + Введение повышающего коэффициента после аттестации — + Дополнительная оплата за выслугу лет — + Бонус за эффективное использование времени — +
Таким образом, можно сделать вывод, что система мотивации сотрудников туристической компании ООО «Альба» позволяет задействовать более полный механизм управления персоналом, чем традиционная система мотивации. Перейдем теперь к обоснованию эффективности разработанных мероприятий.
Так как итогом внедрения предлагаемых мероприятий должно стать улучшение кадровой политики компании, то место в первую очередь имеет место социальный эффект в деятельности туристической компании ООО «Альба». Социальная эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных изменений, которым способствует данный проект, можно отнести следующие изменения:
— создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников;
— наиболее полное использование потенциала работников организации;
— повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;
— формирование чувства причастности работника к делам организации;
— повышение обоснованности кадровых решений;
— всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации;
— создание в организации атмосферы доверия и поддержки.
Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных изменений в туристической компании ООО «Альба» с социальной точки зрения. Хотелось бы отметить, что потенциал организации в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие должное значение разработке и развитию кадровой политики, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. В коллективе внедряются новые общие ценности, традиции, формируется корпоративный дух. Создание кадровой политики важно не только для поддержания командного духа — от нее зависит безопасность компаний. Человек — это главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной кадровой политики.
Заключение
Таким образом, подведем основные итоги проделанной работы.
Во-первых, были рассмотрены теоретические основы процесса управления конкурентоспособностью организации. Был сделан вывод, что конкурентоспособность — это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на определенном рынке. Данный показатель характеризует привлекательность не только конкретных организаций, но и товаров и услуг, обладающих определенными качествами, привлекательными для потенциальных потребителей. Высокая конкурентоспособность конкретной организации позволяет ей эффективно функционировать в условиях рыночной экономики. Определено, что необходимость управления процессом конкурентоспособности организации в настоящее время не подвергается сомнению. При этом управление данным процессом предполагает не осуществление единичных действий для повышения некоторых показателей конкурентоспособности предприятия, а целостную систему действий по улучшению всех показателей деятельности предприятия.
Выявлено, что при оценке конкурентоспособности предприятия принято выделять показатели и факторы конкурентоспособности. К основным из них можно отнести качество и цену товаров, экстерьер и интерьер предприятия, полноту ассортимента, культуру обслуживания, имидж предприятия, качество и количество его торговых услуг, выкладку товаров в торговом зале, качество и количество благотворительных акций и многое другое. Был сделан вывод, что конкурентоспособность складывается из совокупности показателей деятельности предприятия, определяющих его привлекательность для потребителей. При этом методы оценки конкурентоспособности включают в себя оценку множества показателей конкурентоспособности, с помощью которых можно оценить конкурентоспособность и привлекательность определенной организации.
Во-вторых, был проведен анализ системы управления конкурентоспособностью ООО «Альба». Туристское агентство ООО «Альба» — это компания, которая занимается обслуживанием корпоративных клиентов, а также предоставляет потребителям широкий спектр туристских услуг, который практически не ограничен как по тематике туров, так и по их географии. Определено, что за период с 2008 по 2009 гг. в деятельности ООО «Альба» произошли изменения, влияние которых на деятельность организации в целом можно оценить как негативные, ведь, несмотря на уменьшение численности сотрудников и себестоимости услуг, произошло снижение показателей фонда оплаты труда и средней заработной платы, а также снизилась рентабельность деятельности и продаж.
Отмечено, что SWOT-анализ деятельности организации выявил ряд острых проблем, которые требуют своего решения, в особенности в условиях риска и неопределенности, а также в кризисных условиях. Определено, что анализ конкурентоспособности ООО «Альба» позволил выявить сильные и слабые стороны, которые оказывают прямое влияние на деятельность предприятия в целом. При этом выявлено, что уровень привлекательности услуг туристического агентства является средним и компании следует сформировать стратегию развития, основой которой будет привлечение клиентов. Также отмечено, что успех деятельности туристической фирмы ООО «Альба» во многом зависит от персонала организации. Необходимо введение мероприятий по удержанию высококвалифицированных сотрудников в компании. Проведенный анализ особенностей деятельности туристического агентства ООО «Альба» позволил выявить определенные недостатки, для устранения которых следует разработать мероприятия, которые и были предложены.
В качестве основных мероприятий по созданию эффективной системы управления сотрудниками в туристической компании ООО «Альба» были предложены: разработка корпоративного кодекса компании, мероприятия по совершенствованию документооборота, мероприятия по адаптации и мотивированию сотрудников.
Определено, что эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных изменений в туристической компании ООО «Альба» с социальной точки зрения. Хотелось бы отметить, что потенциал организации в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие должное значение разработке и развитию кадровой политики, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. В коллективе внедряются новые общие ценности, традиции, формируется корпоративный дух. Создание кадровой политики важно не только для поддержания командного духа — от нее зависит безопасность компаний. Человек — это главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной кадровой политики.
Таким образом, цель бакалаврской работы, которая заключалась в анализе системы управления конкурентоспособностью туристического агентства ООО «Альба», была достигнута.
Список использованных источников
Адамчук В. В. Экономика труда: учебник / Адамчук В. В. — М.: ЗАО «Финстатинформ», 2004.
Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации / Алехина О. Е. // Управление персоналом. — 2005. — № 1.
Апарин Н. С. Платные услуги населению в сфере туризма в системе макроэкономических расчетов / Апарин Н. С. // Вопросы статистики. — 2008. — № 4.
Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: учебное пособие для вузов / Под редакцией Б. А. Аникина. — М.: ИНФРА-М, 2003.
Афонин И. В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: учебное пособие / Афонин И. В. — М.: ИТК «Дашков и К», 2002.
Багиев Г. Л. Маркетинг: учебник для вузов / Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. — СПб.: Питер, 2006.
Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Басовский Л. Е. — М.: ИНФРА-М, 2004.
Большаков А. С. Менеджмент / Большаков А. С. — СПб.: Питер, 2000.
Бороненкова С. А. Управленческий анализ / Бороненкова С. А. — М.: Финансы и статистика, 2005.
Виханский О. С. Менеджмент: учебник / Виханский О. С., Наумов А. И. — М.: Экономистъ, 2006.
Глухов В. В. Менеджмент: учебник для вузов / Глухов В. В. — СПб.: Спец
Лит, 2006.
Грузинов В. П. Экономика предприятия: учебник для вузов / Грузинов В. П. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.
Данченок Л. А. Маркетинг: учебно-практическое пособие / Данченок Л. А., Ласковец С. В. — М.: Алана, 2003.
Дорофеева Л. И. Менеджмент / Дорофеева Л. И. — М.: Эксмо, 2007.
Егоршин А. П. Управление персоналом / Егоршин А. П. — Н. Новгород: НИМБ, 2006.
Ефремова М. Экономика туризма и оценка ее динамики / Ефремова М. // Экономист. — 2004. — № 12.
Иванов В. В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента / Иванов В. В. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 5.
Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма: учебное пособие / Кабушкин Н. И. — Минск: БГЭУ, 1999.
Каплина О. Оценка конкурентоспособности предприятия на основе процессного подхода / Каплина О., Зайченко Д. // Маркетинг. — 2005. — № 4.
Кафидов В. В. Управление персоналом: учебное пособие / Кафидов В. В. — М.: Академический Проект, 2006.
Кашехлебов А. Повышение конкурентоспособности организации в условиях неопределенности / Кашехлебов А. // Маркетинг. — 2006. — № 4.
Ковалев Д. А. Развитие туризма: проблемы и перспективы / Ковалев Д. А. // Внешнеэкономический бюллетень. — 2004. — № 12.
Королев С. В. Издержки производства в системе конкурентоспособности компании: зарубежный опыт и российская практика / Королев С. В. // Внешнеэкономический бюллетень. — 2003. — № 6.
Коун Дж. Управление персоналом в современных организациях: учебник / Коун Дж. — М.: Вершина, 2004.
Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов / Лапыгин Ю. Н. — М.: ИНФРА-М, 2007.
Лукичева Л. И. Управление организацией / Лукичева Л. И. — М.: Омега-Л, 2005.
Луконина М. Аутсорсинг: новая форма работы с кадрами / Луконина М. // Справочник кадровика. — 2005. — № 2.
Любанова Т. П. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов / Любанова Т. П., Мясоедова Ю. А., Олейникова Ю. А. — М.: Приор, 2001.
Магомедов А. М. Экономика предприятия: учебник / Магомедов А. М. — М.: Изд-во «Экзамен», 2004.
Магомедов Ш. Метод оценки конкурентоспособности предприятия розничной торговли / Магомедов Ш., Койчакаев И. // Маркетинг. — 2007. — № 5.
Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / Макарова И. К. — М.: Дело, 2007.
Макекадырова А. С. Индикативное планирование и прогнозирование деятельности туристско-рекреационного комплекса / Макекадырова А. С. // Проблемы прогнозирования. — 2007. — № 3.
Масленченков Ю. С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы: учебное пособие для вузов / Масленченков Ю. С., Тронин Ю. Н. — М.: «Дашков и К», 2004.
Менеджмент: учебное пособие / Радионов А. Р., Радионов Р. А. — М.: Экономика, 2005.
Мескон М. Х. Основы менеджмента / Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. — М.: Дело, 2006.
Молодчик А. В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: учебное пособие / Молодчик А. В., Молодчик М. А. — М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005.
Морозов М. А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: учебник / Морозов М. А. — М.: «Академия», 2006.
Нешитой А. Конкурентоспособность и условия воспроизводства / Нешитой А., Сухарев О. // Экономист. — 2005. — № 3.
Овчаров А. Развитие международного туризма: факторы риска / Овчаров А. // Мировая экономика и международные отношения. — 2008. — № 9.
Остапенко Ю. М. Экономика труда / Остапенко Ю. М. — М.: ИНФРА-М, 2007.
Папирян Г. А. Международные экономические отношения: Экономика туризма: учебное пособие / Папирян Г. А. — М.: Финансы и статистика, 2004.
Планирование на предприятии / Под ред. Ю. Н. Лапыгина. — М.: ИНФРА-М, 2007.
Полухина А. Н. Качество персонала в туристском сервисе / Полухина А. Н. // Социс. — 2007. — № 2.
Портер М. Э. Конкурентное преимущество: учебник / Портер М. Э. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
Саак А. Управление туристическим комплексом: системный подход / Саак А. // Муниципальная власть. — 2008. — № 4.
Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: учебник / Стаут Л. — М.: «Добрая Книга», 2006.
Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Стредвик Дж. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2006.
Управление организацией: учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007.
Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2005.
Управление персоналом: учебник / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2006.
Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса. Экономика, маркетинг, менеджмент / Фатхутдинов Р. А. — М.: «Дашков и К», 2002.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: учебник / Фатхутдинов Р. А. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.
Федорова Н. Н. Организационная структура управления предприятие: учебное пособие для вузов / Федорова Н. Н. — М.: Кнорус, 2003.
Фенько А. Б. Туризм как показатель социального статуса / Фенько А. Б. // Социс. — 2007. — № 2.
Шкардун В. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия / Шкардун В. // Маркетинг. — 2005. — № 1.
Экономика предприятия: учебник / Под редакцией А. Е. Карлика. — М.: ИНФРА-М, 2005.
Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика: учебно-практическое пособие / Юданов А. Ю. — М.: «ГНОМ-ПРЕСС», 1998.
Яковлев Г. А. Статистическое исследование туристского рынка / Яковлев Г. А. // Консультант директора. — 2005. — № 1.
Приложение 1
Опросник «Уровень конкурентоспособности организации»
Уважаемые сотрудники / клиенты туристического агентства ООО «Альба»!
Просим Вас оценить показатели конкурентоспособности туристического агентства по пятибалльной шкале (1 — показатель заслуживает наименьшей оценки, 5 — показатель заслуживает наивысшей оценки).
Экстерьер (фасад, вывеска) 1 2 3 4 5 Интерьер (внутреннее оформление туристического агентства) 1 2 3 4 5 Удобство технологической планировки туристического агентства 1 2 3 4 5 Качество и количество услуг 1 2 3 4 5 Полнота ассортимента 1 2 3 4 5 Культура обслуживания 1 2 3 4 5 Качество услуг 1 2 3 4 5 Цена услуг 1 2 3 4 5 Имидж туристического агентства 1 2 3 4 5
Спасибо за Ваши ответы!
Повышение конкурентоспособности «Альба» за счет совершенствования стратегии компании
Менеджер по российскому туризму
Менеджер по приему и экскурсионному обслуживанию, детскому и молодежному туризму
Менеджер по иностранному туризму и VIP-обслуживанию
Директор
Замещения
(не сильно влияющая сила — 3%)
Покупатели
(сильно влияющая сила — 60%)
Конкуренты
(Соперничество среди существующих компаний вторая по степени влияния сила для данного
направления — 30%)
Поставщики
(не сильно влияющая сила — 3%)
Потенциальные конкуренты (не сильно влияющая сила — 4%)
Совершенствование деятельности сотрудников компании
Совершенствование системы управления организацией
Создание нормативных документов компании
Совершенствование системы документооборота компании
Создание системы по адаптации сотрудников компании
Создание системы мотивации персонала
