Мотивация труда и ее использование в управлении персоналом на предприятии ресторанно-гостинечного бизнеса

2. Создание социального пакета на предприятии «Норма».

Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом предприятия.

Для создания наиболее эффективной структуры социального пакета на предприятии «Норма» необходимо учитывать не только результаты исследования рынка, но также провести анализ потребностей сотрудников компании с учетом ее демографических и других особенностей. Подобные исследования позволяют выявить определенный набор составляющих социального пакета, наиболее привлекательных для сотрудников.

В общем виде социальный пакет можно представить как совокупность трех основных блоков:

забота о здоровье сотрудников;

развитие организационной культуры (куда можно отнести также обучение, повышение квалификации);

отдых и развлечения.

Для его реализации в полной мере на предприятии «Норма» можно использовать такие социальные гарантии как добровольное медицинское страхование. ДМС включает в себя амбулаторно-поликлинические, профилактические, стоматологические услуги и стационарную помощь застрахованным. По желанию сотрудника на льготных условиях могут быть застрахованы и члены его семьи (снижение стоимости такой страховки возможно благодаря заключению корпоративного договора со страховой компанией).

Есть вещи, на которые не стоит жалеть денег. Например, прививки против гриппа. Работодатель от этого только выиграет, ведь работники не будут болеть, соответственно в период эпидемии не будет снижаться и эффективность их труда.

Негосударственное пенсионное обеспечение в пользу работников предприятия «Норма» на условиях, предусмотренных договором, заключенным с негосударственным пенсионным фондом. Организация ежемесячно перечисляет взносы в независимый пенсионный фонд. Их размер не меняется на протяжении всего времени работы сотрудника. Получение негосударственной пенсии не лишает права на получение государственных пенсий и пособий, не влияет на их размер и сроки выплаты, а является дополнительной ежемесячной выплатой через Негосударственный Пенсионный Фонд.

В качестве дополнительных видов социальных льгот на предприятии ООО «Норма» предлагаются следующие:

оплата профессионального обучения сотрудников за счет предприятия;

выплаты, связанные со значимыми для сотрудников предприятия событиями;

организация и оплата корпоративного отдыха.

Определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность продаж, является наличие на предприятии «Норма» работников, способных профессионально решать поставленные производственные и стратегические задачи.

Хорошее обучение должно не только повышать профессиональный уровень, но и донести до работников необходимость изменений; также оно создает предпосылки для формирования организационной культуры. Поэтому на предприятии необходимо обеспечить повышение квалификации работников, а также оплачивать обучение сотрудников при получении дополнительного высшего образования.

Весьма интересна программа сервиса «YES I CAN», разработанная для гостиничного и ресторанного бизнеса. Само название несет положительный заряд, дает очень мощный старт: не просто «Я попробую, я постараюсь», а «Да, я могу!». Человек, если он хотя бы про себя произносит эту фразу, становится приверженным тому, что он обещал. Существует уже четвертое поколение этой программы и каждый раз, когда разрабатывается ее новый вариант, ее переводят на русский язык, адаптируют к нашим условиям. Последний вариант этой программы называется «Искреннее гостеприимство». В русском языке это немного звучит как «масло масленое», но гостеприимство здесь имеется в виду как качество обслуживания клиентов.

Одним из универсальных элементов социального пакета, хорошо зарекомендовавших себя на практике, являются выплаты, связанные со значимыми для работников событиями. В жизни каждого человека бывают моменты, когда поддержка со стороны предприятия просто необходима. К таким случаям можно отнести свадьбу, рождение ребенка и смерть близкого родственника. В зависимости от ситуации, на предприятии «Норма» необходимо оказывать материальную помощь в размере от десяти до двадцати тысяч рублей.

Поскольку атмосфера в коллективе предприятия «Норма» является немаловажным фактором сплоченной и эффективной работы в социальный пакет необходимо включить затраты на проведение корпоративных и других праздников, в частности, можно проводить спортивные командные игры. В последнее время очень популярен пейнтбол.

Главное придумать что-то интересное, задействовать в этом процессе молодежь, что поможет сплочению коллектива, дополнительному общению, а не только по рабочим вопросам.

Организация досуга для сотрудников и членов их семей может включать различные культурные мероприятия, оплату или распространение билетов для детей сотрудников предприятия на новогодние елки, экскурсии и т. д.

Таким образом, основная тенденция в формировании компенсационного пакета на предприятии «Норма» должна заключаться в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения.

3. Методы нематериального стимулирования работников предприятия «Норма».

На предприятии «Норма»" одним из главных факторов должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы.

Проведенный анализ системы мотивации показал недостаточную объективность оценки результативности труда работников предприятия «Норма». Сотрудникам должно быть ясно, что они делает, почему они это делают, и насколько хорошо они выполняет свою работу. Для повышения мотивации поваров можно поступить следующим образом: определять цели для работника на полгода или на год, затем шеф-повар будет проводить с подчиненными оценочное собеседование. В его ходе он выяснят, была ли достигнута поставленная цель. Критерии оценки должны быть понятны обеим сторонам. Будет оцениваться, что сделал человек и как он это сделал.

Практически у каждого человека есть амбиции и желание стать лучшим. Поэтому необходимо использовать такие методы поощрения, как похвала, награждение почетными грамотами и значками за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, достигнутые успехи, улучшение качества работы и обслуживания, например, выбор «работника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, — этот фактор перестанет быть стимулирующим: вскоре коллектив поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие будут потеряны.

Для популяризации данных методов поощрения необходимо создание «Доски почета». На информационном стенде можно вывешивать сообщения о важных достижениях работников предприятия «Норма». Например, поздравления главному бухгалтеру с успешной сдачей годового баланса, прохождения налоговой проверки, уборщикам — за исключительно чистые помещения, менеджеру — за грамотное урегулирование какой-нибудь особенной конфликтной ситуации, раздатчикам — за быстрое обслуживание, поварам — за новое изысканное блюдо.

Ежеквартально можно проводить конкурс «Лучший по профессии». Фотографии победителей следует вывешивать на Доску почета, а в качестве материального вознаграждения работники должны получать премии.

Еще одним способом проявления внимания к каждому сотруднику предприятия является поздравление работников с днем рождения в нетрадиционной форме — можно выпустить стенгазету, сделать дружеский шарж, сделать подарок в складчину, приготовить необычное блюдо. Все зависит от фантазии сотрудников предприятия «Норма». Внимательное отношение со стороны коллег и руководства предприятия мотивирует сотрудника на повышение лояльности. Если у работника юбилей, то необходимо официальное поздравление от руководства предприятия «Норма».

Также необходимо учитывать, что на предприятии «Норма» работают люди различных типов и характеров, причем, часто их поведение трудно понять и предсказать. Знание руководителями мотивов поведения и потенциала своих работников, позволит им лучше управлять и использовать человеческие ресурсы для достижения стратегических целей. При моделировании поведения работников, руководителям необходимо знать их следующие характеристики: интересы и потребности; цели; причины и механизмы поведения; имеющиеся ресурсы и их субъективные оценки; представления о конечном результате; опыт в решении проблемы; предысторию отношений с окружающими; ожидания.

При прогнозировании поведения работников предприятия «Норма» определяются следующие положения в виде поставленных вопросов:

Что я знаю о ситуации? Случались ли похожие ситуации?

Как вообще люди ведут себя в подобной ситуации?

Что я знаю о том, как ведет себя в подобной ситуации этот работник (например, повар, имеющие 9-летний опыт работы)?

Что я знаю о том, как поведет себя в данной ситуации этот работник (например, главный бухгалтер — активная женщина средних лет, замужняя и воспитывающая двоих детей, имеющая определенные карьерные амбиции и проблемы в жизни в настоящее время)?

Поэтому руководство предприятия «Норма» как можно больше должно знать о своих сотрудниках: об их семьях, жилищных условиях, проблемах, интересах, хобби, а также анализировать развитие их потребностей во времени. Такая дополнительная информация должна быть направлена на сотрудничество, максимизацию творческого потенциала и вовлеченность людей в управленческие процессы, а также для улучшения социально-психологического климата в предприятие.

Таким образом, в области морального стимулирования необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность команде, ощущать гордость за работу на предприятии «Норма», которые дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, эффективно реализовывать и развивать потенциальные возможности каждого.

3.

2. Экономическое обоснование предложенных мероприятий

Эффективность трудовой деятельности в значительной степени определяется организацией работы персонала, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т. е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом. Мотивирующее воздействие используемых на предприятии «Норма» форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми всей компанией.

Влияние системы материального стимулирования, действующей на предприятии «Норма», на мотивацию и поведение персонала в значительной степени определяется тем, насколько оплата труда связана с результатами труда. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Предполагается, что после введения всех предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия «Норма» произойдет смена приоритетов в системе мотивации (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Приоритеты привлекательности рабочего места у работников предприятия до и после изменения системы мотивации (средний балл) Критерий Стаж до 3 лет Стаж более 3 лет 2009 год Ожидаемый период Отклоне ние 2010 год Ожидаемый период Отклоне ние Вознагражде ние за труд Атмосфера в коллективе Стабильность предприятиеа Самостоятель ность решений Близость дома к работе Престиж Соревнователь ность Справедливо сть руководителя Сложность задач Карьера

;

+5

+1

+3

+1

+5

+2

+7

+2

+2

+2

+3

+1

+1

+1

+5

+2

+6

+1

+2

Таким образом, у сотрудников предприятия «Норма» со стажем работы до трех лет в течение года должны сохранить позиции такие факторы как вознаграждение за труд и стабильность предприятия. Остальные факторы должны существенно набрать баллы. У молодых сотрудников карьера и самостоятельность решений по-прежнему являются важным фактором мотивации.

Для стоимостной оценки экономических результатов (Ру1) мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия «Норма», можно воспользоваться следующими показателями экономического эффекта, рассчитывающимися по формулам:

1. Снижение ошибок кассиров в ходе выполнения своих функциональных обязанностей за счет повышения заинтересованности в конечных результатах труда и качества обслуживания.

где: Д — объем операций в год (400 000 шт.);

Во — уменьшение ошибок в течение года, % (2%);

Со — стоимость исправления ошибок, руб. (80 руб.).

Отсюда: = 4 000 000 * (2 * 80 / 100) = 640 000

Уменьшение ошибок в год приносит предприятию «Норма» экономический эффект в размере 640 000 руб.

2. Повышение производительности труда работников предприятия за счет применения навыков, полученных в ходе программы сервиса «YES I CAN».

где: Ср — стоимость выполнения функций, руб./мес. (25 000);

Св — стоимость одного часа работника, руб./ч. (52);

Тв — время выполнения функции, ч (185 ч.).

Отсюда: = 25 000 — 52 * 185 = 15 380 руб./мес.

Повышение производительности труда приносит предприятию «Норма» 153 800 руб. в месяц, соответственно 184 560 руб. в год. (153 800 * 12)

3. Снижение текучести кадров на предприятии «Норма» за счет повышения лояльности к компании.

где: — фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, % (7,38% и 6,19% соответственно);

Зд — среднедневной заработок одного работника, руб. (1100 руб.);

Чд — количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника (20 ч/дн);

Кс — коэффициент, учитывающий размер единого социального налога (1,23);

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (1,07).

Отсюда: = 28 954,2 * (1 — 6,19 / 7,38) = 4632,67 руб./день

= 1100 * 20 * 1,23 * 1,07 = 28 954,2

Снижение текучести кадров может принести предприятию «Норма» 4632,67 рублей в день, соответственно в год эта сумма может составить: 4632,67 * 252 (рабочих дней в году) = 1 167 432,84 руб./год.

Для реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия «Норма» затраты складывались из следующих показателей (стоимость одного часа работы менеджера по персоналу = 300 руб.):

Анализ рабочих мест (46 часов) — 13 800 руб.

Тарификация должностей, определение разрядных коэффициентов (12 часов) — 3600 руб.

Установление базовых окладов, установление надбавок и доплат- формирование системы постоянной (базовой) заработной платы (42 часа) — 12 600 руб.

Определение механизмов переменной части денежного вознаграждения (18 часов) — 5400 руб.

Затраты на проведение спортивных и корпоративных праздников — 155 300 руб.

Организация проведения обучающей программы «YES I CAN» — 34 700 руб.

Выплаты, связанные со значимыми для работников событиями — 85 000 руб.

Затраты на реализацию методов морального стимулирования — 28 900 руб.

Итого затраты составили 339 300 руб. в год.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами:

где: Р — экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;

К — затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.

Теперь нам нужно рассчитать сумму всех показателей экономического эффекта:

Р = ++ = 640 000 + 184 560 + 1 167 432,84 = 1 991 992,84 руб. в год.

Таким образом, проведя расчеты по различным экономическим эффектам от внедрения проекта по реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников компании «Норма», можно рассчитать чистый дисконтированный доход (ЧДД).

Ээ = ЧДД = Р — К Ээ = 1 991 992,84 — 339 300 = 1 652 692,84 руб. или 1652,69 тыс. руб.

Проведенные расчеты показывают очень высокий экономический эффект (1652,69 тыс.

руб.) от реализации предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия ООО «Норма».

Срок окупаемости определяется исходя из следующего условия: Т = min t, где t — временной интервал, за пределами которого ЧДД становится неотрицательным. Поскольку показатель Ээ не отрицателен, можно сделать вывод, что 1 год — это достаточный период окупаемости предлагаемых мероприятий.

Расчетный коэффициент экономической эффективности предложенных мероприятий определяется по формуле:

К э.э.= Ээ / К, где: Ээ — экономический эффект проекта;

К — общие затраты на внедрение новых мероприятий.

К э.э. = 1652,69 / 339,3 = 4,87

Таким образом, проект мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда предприятия «Норма» эффективен, т.к. значение коэффициента экономической эффективности больше 1.

Выводы

Система поощрения работников предприятия «Норма» должна включать в себя как материальное, так и моральное вознаграждение. Удовлетворяя потребности персонала можно добиваться высокой трудовой мотивации, обеспечивать позитивное отношение к организации и лояльность ее работников.

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия «Норма» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы.

Предложенные мероприятия экономически оправданы. Наибольший экономический эффект достигается за счет снижения текучести кадров.

Заключение

Анализ современного состояния человеческих ресурсов предприятий в сфере общественного питания показывает, что проблема оценки, рационального использования и эффективного использования становится первостепенной. Отсюда, актуальность всех проблем связанных с совершенствованием системы мотивации и стимулирования труда работников предприятий. Уже сейчас наиболее передовые предприятия в сфере общественного питания признают, что для того, чтобы стать успешными и привлекательными для клиентов, необходимо в первую очередь совершенствовать систему мотивации. Другими словами, в современной отрасли общественного питания жесткую конкурентную борьбу выдерживают только предприятия, которые могут предложить своим клиентам высококачественное обслуживание, а это невозможно без мотивированного персонала.

Мотивация понимается как процесс активизации мотивов работников, определяющих внутреннюю мотивацию, а также реализация стимулов посредством внешней мотивации для побуждения людей к более эффективному труду. Упрощенно мотивационный процесс может быть разбит на следующие этапы: определение потребностей людей, формирование и развитие мотивов с целью соответствующего изменения поведения людей, необходимого для реализации поставленных задач, а также последующая корректировка процесса мотивации в зависимости от степени достигнутых результатов.

В рамках выполнения данной дипломной работы был проведен анализ деятельности предприятия «Норма». Финансово-производственный анализ показал, что прибыль от реализации в 2009 г. по сравнению с 2008 г. снизилась на 38 тыс.

руб., или на 12,3%. Негативным моментом в деятельности предприятия «Норма» является замедление оборачиваемости оборотных средств. Соответственно, общая рентабельность предприятия снизилась на 1,6%.

По сравнению с 2008 г. в 2009 году производительность труда возросла на 36,12 тыс. руб. Однако рост производительности труда во многом обусловлен ценовым фактором. При повышении продажных цен выработка растет, хотя в действительности эффективность труда работников предприятия «Норма» не меняется.

В ходе авторского исследования выявлены основные проблемы в сфере стимулирования работников предприятия:

Отсутствие прозрачной системы оплаты труда и объективных принципов начисления премий работникам предприятия.

Отсутствие перспективы профессионального роста, соответственно, отсутствие мотивации к обучению и повышению квалификации.

Недостаточная объективность оценки результативности труда работников предприятия.

Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе.

На основе диагностики системы мотивации работников предприятия «Норма» определены основные стратегические и тактические принципы совершенствования методов стимулирования работников.

При разработке модели оплаты труда и надбавок для работников предприятия «Норма»:

Применена 16-ти разрядная тарифная сетка.

Для каждой должности имеется разрядная вилка, которая дает возможность работникам расти в пределах одной должности.

В качестве базовой выбрана ставка десятого тарифного разряда.

Базовый оклад равен произведению базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент.

Базовая зарплата равна сумме базового оклада, надбавки за стаж работы и общую эффективность работы.

Переменная часть заработной платы рассчитывается в процентах от базовой зарплаты.

Для разных категорий персонала определен различный процент переменной части.

Общее денежное вознаграждение равно сумме базовой зарплаты и переменной части.

Несмотря на очевидный рост затрат на социальные льготы и гарантии сотрудникам, на предприятии «Норма» данная статья расходов в определенной степени позволяет конкурировать на рынке труда. В такой ситуации актуальным для генерального директора предприятия становится механизм превращения социального пакета из дополнительной статьи расходов в ресурс, используемый для управления мотивацией сотрудников, повышения лояльности к организации, стимулирования труда.

В области морального стимулирования необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность команде, ощущать гордость за работу на предприятии «Норма», которые дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, эффективно реализовывать и развивать потенциальные возможности каждого.

Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива предприятия достичь практически невозможно, однако руководство обязано уделять системе мотивации и стимулированию труда своих сотрудников постоянное и должное внимание с учетом различных факторов. Нет таких методов стимулирования, которые бы подходили всем сотрудникам предприятия «Норма». Каждый работник по-своему индивидуален, кто-то больше уделяет внимание материальным поощрениям, а для кого-то важно, чтобы его выделяли, внимание со стороны руководства. В любом случае в основе системы мотивации на предприятии должно лежать внимание к сотруднику и похвала.

Генеральному директору предприятия «Норма» необходимо формировать оптимальную среду компании, где культивируется командная работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и острота противоречий между работниками, путем развития доверия и делегирования полномочий. Система мотивации должна быть направлена на то, чтобы человек чувствовал себя нужным в предприятиее.

При этом необходим акцент на привлечении и сохранении высококвалифицированных работников на длительный срок, повышения производительности труда и качества работы, повышения социального статуса работников, а также повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах предприятия «Норма» в целом.

Проведенные расчеты свидетельствуют, что предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия «Норма» экономически оправданы. Результатом предложенных мероприятий должно быть повышение эффективности деятельности предприятия.

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 50−52.

Артемова М. В. Управление мотивацией — это польза или вред? // Управление персоналом. 2008. — № 12. — С. 48−51.

Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2006. № 4. С. 28−31.

Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. 2005. № 7. С. 44−47.

Богданов Ю.Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 14−19.

Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Персонал-Микс. 2007. № 2. С.46−50

Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2006. № 7. С. 48−49.

Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2006. № 4. С. 23−34

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: «ТК Велби», 2007. — 688 с.

Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2007. № 4 С.75−79.

Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2008. № 10. С. 29−31.

Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2007. № 5. С. 33−36.

Гаудж П. Исследование мотивации персонала. — М.: «Баланс Бизнес Букс», 2008. — 342 с.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. — М.: «Финансы и статистика», 2007. — 213 с.

Гончарук В. А. Практика материального стимулирования // Управление персоналом. 2009. — № 6. — С. 54−59.

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 169−174.

Димаков Н. К. Зачем нужна нематериальная мотивация // Генеральный директор. 2006. № 11. С.11−15

Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2007. № 3. С. 41−44.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. — М.: «ИНФРА-М, 2006. — 464 с.

Жадан С. А. Теория мотивационного менеджмента и анализ понятия «мотивация». // Проблемы теории и практики управления. 2007 — № 6. — С. 37−41.

Захаров Н. Л. Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. 2008. — № 9. — С. 52−55.

Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?. — 3-е изд. — М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007. — 288 с.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб: «Питер», 2005. — 508 с.

Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2006. № 8. С. 32−37.

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2007. № 1. С. 38−41.

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2006. № 10.С 12−15.

Лучшие HR-решения: сборник статей. — М.: «Вершина», 2007. — 272 с.

Магура М.И. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания от своего персонала? // Управление персоналом. 2008. № 11. С. 59−62

Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладцей? // ЭКО. 2005. № 4. С.12−16.

Милкович Д., Ньюман Д. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Перевод с англ. — М.: «Вершина», 2005. — 760 с.

Мишурова И.В., Кутелев П. В. Управление мотивацией персонала. — М.: Мар

Т, 2003. — 234 с.

Рудавина Е.Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2009. — 368 с. (Серия «Совет директоров»)

Пунтус С. А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». 2006. № 5. С. 49−65

Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М: «Вершина», 2008. — 429 с.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. — М.: «Эксмо», 2007. — 624 с.

Соломанидина Т.О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. — М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. — 278с.

Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 638 с.

Чемеков В. Три аспекта организационной мотивации // Персонал Микс. 2002. — № 3. — С. 55−56.

Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом. — М.: «КНОРУС», 2005. — 412 с.

Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 28−31.

Приложения Приложение 1

Механизм мотивации персонала

Внутреннее побуждение — мотив

Цель (осознанно выбранное средство для удовлетворения потребности) Потребность

(нужда, забота, необходимость)

Внешнее побуждение

(способность выбранного объекта удовлетворять потребность) Деятельность

(форма поведения, в которой раскрываются способности личности) Результат деятельности по удовлетворению потребности полное удовлетворение;

частичное удовлетворение;

отсутствие удовлетворения.

Приложение 2

Система мотивации персонала Приложение 3

Тест «Формирование положительной групповой мотивации»

(методика Розановой В.А.)

№ Преобладающие факторы Оценка в баллах Преобладающие факторы 1 Высокий уровень сплоченности группы 7 654 321

Низкий уровень сплоченности группы

2 Высокая активность членов группы 7 654 321

Низкая активность членов группы 3 Нормальные межличностные отношения в группе 7 654 321

Плохие межличностные отношения в группе 4 Отсутствие конфликтов в группе 7 654 321

Наличие конфликтов в группе 5 Высокий уровень групповой совместимости 7 654 321

Низкий уровень групповой совместимости 6 Личностное осмысление организационных целей и их принятие 7 654 321

Непринятие работниками организационных целей 7 Признание авторитета руководителя 7 654 321

Члены группы не принимают авторитета руководителя 8 Уважение к компетентности руководителя 7 654 321

Члены группы не отдают должного компетентности руководителя 9 Признание лидерских качеств руководителя 7 654 321

Члены группы не считают своего руководителя лидером 10 Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем 7 654 321

Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем 11 Участие членов группы в процессе принятия решений 7 654 321

Непринятие членами группы участия в обсуждении и принятии решений 12 Есть условия для выражения творческого потенциала членов группы

Нет условий для выражения творческого потенциала членов группы 13 Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу 7 654 321

Отсутствие стремления у членов группы принимать ответственность за выполняемую работу 14 Наличие хорошего психологического климата в группе 7 654 321

Наличие плохого психологического климата в группе 15 Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы 7 654 321

Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы 16 Наличие активной жизненной позиции внутри группы 7 654 321

Отсутствие активной жизненной позиции внутри группы 1 Стремление к самореализации у членов группы 7 654 321

Отсутствие стремления к самореализации у членов группы 18 Высокая степень согласованности действий 7 654 321

Слабая степень согласованности у членов группы 19 Сформированность общегрупповых ценностей 7 654 321

Отсутствие общегрупповых ценностей 20 Отсутствие стрессов внутри группы 7 654 321

Наличие стрессов внутри группы 21 Желание работать в группе 7 654 321

Стремление членов группы работать индивидуально 22 Положительное отношение руководителя к своим подчиненным 7 654 321

Отрицательное отношение руководителя к членам рабочей группы 23 Положительное отношение членов группы к своему руководителю 7 654 321

Отрицательное отношение членов группы к своему руководителю 24 Принятие нравственных норм поведения внутри группы 7 654 321

Отсутствие нравственных норм поведения внутри группы 25 Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы 7 654 321

Отсутствие стремления самостоятельно решать поставленные задачи у членов группы Оценка результатов:

25 — 48 баллов: группа отрицательно мотивирована;

49 — 74 баллов: группа слабо мотивирована;

75 — 125 баллов: группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов;

126 — 151 баллов: группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности;

152 — 175 баллов: группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: «ТК Велби», 2007. С.

471.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб: «Питер», 2005. С.

24.

Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом. — М.: «КНОРУС», 2005. С.89−90.

Соломанидина Т.О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. — М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. С.17

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. — М.: «Эксмо», 2007. С.238

Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. 2005. — № 7. — С. 44.

Захаров Н. Л. Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. 2004. — № 9. — С. 53.

Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Персонал-Микс. 2007. — № 2. — С.

67.

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. — № 1. — С. 71.

Жадан С. А. Теория мотивационного менеджмента и анализ понятия «мотивация». // Проблемы теории и практики управления. 2007 — № 6. — С. 39.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы — СПб.: Питер. 2004. С. 17−18.

Богданов Ю.Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 19.

Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2006. № 4. С. 28.

Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2007. № 5. С. 33−36.

Спивак В. А. Управление персоналом: учебное пособие. М.: Эксмо, 2009. С.202−204.

Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 39.

Там же.

Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2007. № 3. С. 41−44.

Пунтус С. А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». 2006. № 5. С. 55−57.

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 52.

Лучшие HR-решения: сборник статей. — М.: Вершина, 2007. С. 121−122.

Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — 2-изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. С.26

Журавлев П.В., Карташев С. Л., Маусов Н. К, Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 2005. С.48

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2006. № 10.С 12−15.

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2007. № 1. С. 39.

Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2007. № 4 С.

77.

Управляющий рестораном

Шеф-повар

Бригадиры

Метродотели

Главный бухгалтер

Мойщицы посуды

Старшие официанты

Рядовые повара

Рядовые официанты

Сушисты

Бармены

Кладовщики

Дворецкие