Основные принципы формирования холдинговой компании

Но интересно отметить положительную динамику даже в условиях кризиса. Основная проблема — это убыток трейдинговых компаний.

Из динамики прибыли ГК «Нордкейп» видно, что экономическая устойчивость компании находится в критическом состоянии по итогам 2008 года. Основным фактором экономической неустойчивости на данный момент является то, что компания на рынке присутствует кризис. Однако, положение не было бы таким критическим, если бы у Группы компаний было централизованное управление финансами. В самый пик кризиса менеджмент компании не смог эффективно перераспределять денежные средства между предприятиями группы. В результате, образовалась просроченная дебиторская и кредиторская задолженности. Руководство компании почувствовало неэффективность организационной структуры в полной мере.

Сейчас планируется перечень мероприятий (которые будут подробно обсуждаться в следующей главе настоящего дипломного проекта), в результате которых финансовые показатели должны увеличиться до 3,7 млн долл по итогам 2009 года. Причем объем продаваемой продукции планируется на уровне гораздо ниже, чем в 2007 году. Увеличение прибыли планируется достичь за счет оптимизации структуры компании, налоговой оптимизации и т. д.

Оценка рисков В настоящее время металлическая отрасль характеризуется интенсивной конкуренцией — существует большое количество компаний, закупающих материал для дальнейшего экспорта. Большинство товара не является уникальным и для того, чтобы обеспечить себе желаемую долю рынка, необходимы поиски новых форм существования. Новым игрокам появиться на рынке сложно, так как необходимо входит в отрасль с большим масштабом операционной деятельности или заранее согласиться с более высокими издержками. Необходимость капиталовложений для поддержания бизнеса, материально-производственных запасов является барьером для новых игроков. Теоретически каналы распределения в металлической отрасли мало ограничены. Часто один и тот же покупатель работает более с чем 100 поставщиков. Но стоит иметь в виду, что покупатели с осторожностью относятся к новым компаниям без устоявшейся репутации на рынке.

В рассматриваемой отрасли правительство лимитирует вход лицензированием, что может значительно затруднить ведение бизнеса. Также существуют ограничения в доступе к источникам материала.

Влияние правительства ощущается и при ведении внешнеэкономической деятельности. Кроме того, покупатели уверены, что в любой момент могут найти альтернативных поставщиков. Закупаемый материал является составной частью продукции и представляет существенную долю ее себестоимости, поэтому покупатели склонны искать поставщиков с самыми выгодными ценами. Влияние покупателей, наряду с колебаниями цен на бирже, являются наиболее значительными среди рассматриваемых факторов воздействия на бизнес.

Проведенный SWOT анализ выявил сильные и слабые стороны существующего бизнеса.

Таблица 10

SWOT-анализ Сильные стороны Слабые стороны генеральный директор компании имеет опыт работы в области торговли металлоломом более 10 лет образованные, креативные, динамичные менеджеры среднего звена наличие современной производственной базы наличие собственной транспортной компании рыночная структура отдела закупок и экспорта квалифицированный производственный персонал опыт экспортных операций низкая текучесть кадров высокое качество продукции бонусная система для закупщиков бездотационный бюджет, независимость от федерального центра гласность, прозрачность наличие серьезных рисков при изменении экономических условий значительное влияние цен на Лондонской бирже металлов на поставку лома высокая себестоимость продукции большие дебетовые задолженности на существующем рынке большой срок окупаемости проекта наличие сильной конкуренции

Возможности Угрозы увеличение доли рынка развитие новых направлений реструктуризация компании привлечение инвесторов для дальнейшего развития бизнеса

изменение конъюнктуры и цен на мировом рынке черных металлов ухудшение экологической ситуации дефицит финансовых ресурсов жесткий контроль со стороны финансовых органов изменение законодательной базы жесткий контроль со стороны государственных органов

Все вышеперечисленное создает предпосылки для реорганизации бизнеса и выведению части активов за границу. Поскольку конкуренция в отрасли высока, а качество продукции у всех примерно одинаково, наиболее конкурентоспособными оказываются компании, обладающие значительными операционными средствами. В связи с этим, привлечение внешних инвесторов превращается в первоочередную задачу.

Финансовый анализ компании выявил значительные трудности, связанные с большими дебиторскими задолженностями и явную нехватку оборотных средств. Динамика прибылей компаний стабилизировалась при значительном снижении рентабельности бизнеса. Это связано со значительным удорожанием бизнеса и, следовательно, снова подводит к мысли о необходимости дополнительного инвестирования в бизнес.

Наличие Группы не связанных между собой компаний предполагает сложную систему управления, финансирования и прохождения аудита.

Поэтому с целью улучшения управления, повышения эффективности деятельности компаний было принято решение реструктурировать существующие компании и объединить их в единый холдинг под управлением головной компании, принадлежащей основным владельцам компании. Процесс реструктуризации должен коснуться организационной структуры, производственной, финансовой и информационной с тем, чтобы в итоге представить холдинг, консолидирующий все активы Группы и прозрачный для аудита, т. е представляющий инвестиционную привлекательность для западных инвесторов.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ГРУППЫ «НОРДКЕЙП» ПУТЕМ ОРГАНИЗАЦИИ ХОЛДИНГА

3.1 Предпосылки создания холдинга на основе Группы В предыдущей главе настоящего дипломного проекта была рассмотрена организационная структура Группы Компаний «НОРДКЕЙП». Самый главный недостаток такой организации бизнеса, что все финансовые потоки проходят все стадии производства внутри самого предприятия. Ситуация еще больше усложняется, если учесть, что внутри Группы компаний объединены предприятия из разных отраслей. Схематично движение финансовых потоков Группы и его связь с внешней средой представлена на рисунке 15.

Рис. 15. Схема движения финансовых потоков Группы компаний «НОРДКЕЙП»

Как показывает рисунок 15, предприятие закупает сырье и товары у своих поставщиков. Предприятие за поставленные товары и услуги перечисляет своим поставщикам оплату — денежные средства. Таким образом, в Группу поступает сырье, а с Группы уходят денежные средства.

Далее Группа перерабатывает полученное сырье с помощью трудовых и материальных ресурсов в соответствии с организационной структурой предприятия, представленной в пункте 2.1 настоящего дипломного проекта, и получает некий продукт, которые продаются на рынке. Соответственное, каждое направление Группы производит свой продукт.

Таким образом, в конце производственного цикла Группа продает свой товар на рынке и получает за это денежные средства, которые снова может пустить в дело (в производство, либо на инвестиционные программы).

Недостающую часть денежных средств, необходимую для деятельности Группы, менеджмент может взять в банках или иных кредитных учреждениях. Связь с финансовыми институтами чисто денежная: Группа берет деньги в долг и потом также отдает деньги и проценты за пользование денежными средствами (в случае успешного функционирования компании).

Вышеописанную структуру движения финансовых потоков Группы можно признать как самую простейшую. Однако, данная структура не является оптимальной как с точки зрения операционной деятельности, так и с точки зрения движения финансовых средств и оптимизации налогообложения.

Организационная структура Группы очень объемная. Большое количество отделов. Кроме того, имеется 3 главных направления деятельности: трейдинг, недвижимость, производство.

Если одно предприятие испытывает трудности, то «перекинуть» деньги от более стабильных предприятий просто невозможно — это занимает много времени и требует разрешения от различных регулирующих государственных органов.

Кроме громоздкости еще присутствует момент непрозрачности для кредитных и финансовых институтов, которые выдают кредиты. Для банков и кредитных организаций важно четко понимать как технологический процесс производства, так и процесс реализации товара. От этого зависит эффективность движения денежных потоков как отдельного предприятия, так и Группы в целом.

Для Группы данный вопрос становится наиболее актуальным, т.к. планируется строительство нового завода в Казахстане, причем на заемные деньги. Поэтому менеджменту Группы необходимо будет привлекать заемные средства с рынка и кредитных учреждений.

Соответственно, проблема повышения прозрачности для инвесторов и оптимизация движения финансовых и операционных потоков предприятия вышла сейчас на первый план для Группы. Так как чистая и прозрачная схема работы способствует повышению интереса со стороны инвесторов и кредиторов и позволит привлечь с рынка более дешевые кредитные ресурсы, необходимые для дальнейшего развития предприятия.

Помимо повышения привлекательности для потенциальных инвесторов компании, необходимо также улучшить финансовые потоки между предприятиями Группы. Запутанная структура Группы приводит к неэффективному налогообложению, что существенно снижает величину прибыли. Причем низкое значение прибыли, вернее ее потеря негативно отражается не только на величине денег, которые получают собственники, но и на величине денежных средств, которые могут быть потрачены на развитие Группы: модернизация, создание новые предприятий, развитие новых направлений деятельности и т. д. В результате, у группы существенно снижается величина ресурсов. В будущем это может привести к потере доли на рынке и утрате ранее завоеванных позиций. Для металлургической компании это особенно актуально. Ведь как мы выяснили в пункте 2.2 настоящего дипломного проекта, данная отрасль является высоко конкурентной. Конечно, присутствуют чисто экономические барьеры на вход в рынок. Но количество предприятий, функционирующих на рынке, очень велико и они с радостью займут компании, которая не смогла удержать свои рыночные позиции.

Отсутствие четкости между предприятиями Группы приводит к неэффективности менеджмента Группы. Например, отдел маркетинга находится в затруднительном положении, т.к. не представляет, сколько продукции и какой именно будет выпущено. Ведь при поиске клиентов, желающих приобрести продукцию Группы, необходимо ориентироваться на количество продукции, которое можно реализовать. Но при возникновении финансовых трудностей в Группе не очень понятно, где и как найдут недостающие денежные средства и как быстро смогут устранить проблему. Это влияет и на взаимоотношения с поставщиками сырья, комплектующих и т. д.

В итоге, все проблемы Группы отражаются на финансовых показателях компании. Как было проанализировано в пункте 2.3 настоящего дипломного проекта, финансовые показатели Группы снижаются в последнее время.

Поэтому менеджмент Группы принял решение о начале реструктуризации Группы компаний и создание на ее основе холдинговую структуру. Далее необходимо разработать новую структуру холдинга и оценить ее эффективность в будущем.

3.2 Разработка оптимальной холдинговой структуры на основе Группы Чтобы принять адекватное и эффективное решение о реструктуризации Группы Компаний в Холдинг, необходимо проанализировать налоговые последствия для нового холдинга в целом. По сути, у Группы компаний имеются организации, функционирующие на территории России, Казахстана и Швейцарии. Создание холдинга потребует создания еще некоторых компаний с низкой налоговой юрисдикцией. Поэтому важным вопросом является согласование налоговых режимов между компаниями, функционирующими в разных странах.

Швейцарская компания

Швейцарская компания была создана для привлечения заемного финансирования, поскольку швейцарские банки охотнее предоставляют кредиты компаниям-резидентам Швейцарии. При рассмотрении возможности предоставления кредита швейцарскими банками рассматривается капитализация компании и ее оборотные активы. Для увеличения оборотных активов швейцарской компании часть сделок осуществляется через швейцарскую компанию.

Распределение дивидендов из швейцарской компании подлежит обложению в Швейцарии налогом по ставке 35% (14).

Для снижения данной ставки возможно использование промежуточного холдинга на Кипре. В соответствии с двусторонним соглашением между Швейцарией и ЕС, при выплате дивидендов швейцарской дочерней компанией в пользу материнской компании, налогового резидента стран ЕС, налог у источника в Швейцарии не снимается.

Существуют следующие ограничения на применение двустороннего соглашения между Швейцарией и ЕС:

материнская компания должна иметь долю участия в дочерней швейцарской компании не менее25%;

период владения должен составлять не менее 2-х лет материнская компания должна также считаться налоговым резидентом страны — члена ЕС (или Швейцарии), при этом материнская компания не должна являться налоговым резидентом иной страны на основании Договора об избежании двойного налогообложения между третьими странами материнская и дочерняя компания должны подлежать обложению налогом на прибыль в стране своего налогового резидентства.

Необходимо отметить, что в случае распределения дивидендов в пользу кипрского холдинга в течение первых двух лет по ставке 35%, этот налог впоследствии может быть зачтен.

Доходы швейцарской компании облагаются в Швейцарии налогом на прибыль на федеральном и кантональном уровнях.

на федеральном уровне ставка налога составляет 7,83%

на кантональном зависит от кантона. (в Цуге, где зарегистрирована компания — 10%).

Размер приемлемой налогооблагаемой прибыли Швейцарской торговой компании может быть определен как:

торговая маржа в размере 2% от торгового оборота;

5% от операционных расходов компании (в отношении вспомогательных услуг) Размер прибыли и эффективная ставка налога согласовываются в предварительной порядке с налоговыми органами Швейцарии в том кантоне, в котором предполагается создание торговой компании.

Для снижения налоговых затрат швейцарская торговая компания должна получить статус «вспомогательной компании» на кантональной уровне в результате чего только 10−20% прибыли компании будет облагаться налогом на кантональном и муниципальном уровнях. Конкретный размер налогооблагаемой прибыли согласуется с налоговыми органами. При этом налог на прибыль на федеральном уровне выплачивается полностью.

Таким образом, общая ставка налога может составить 9−12%.

Статус вспомогательной компании согласуется с налоговыми органами.

Статус «вспомогательной компании» швейцарская торговая компания может получить при условии, что:

товары, продаваемые за границу, не поступают на территорию Швейцарии;

продажи швейцарским покупателям не превышают 20% торгового оборота;

не более 20% расходов компании связаны с оплатой товаров (работ, услуг) местным поставщикам.

Еще одним путем снижения налога в Швейцарии является получение статуса «компании-принципала», т. е. компания выполняет функции торгового центра — координирует товарно-денежные потоки между поставщиками и зарубежными представительствами швейцарской компании-принципала, осуществляющими реализацию товара иностранным покупателям и аккумулирует прибыль от торговой деятельности.

Зарубежные представительства швейцарской «компании-принципала» могут быть учреждены в форме торговых агентов или торговых компаний, принимающих на себя минимальный уровень риска и получающих вознаграждение, рассчитываемое по методу «издержки — плюс».

При получении Швейцарской торговой компании статуса «компании-принципала»:

50% прибыли будет относиться к деятельности зарубежных представительств компании и освобождаться от налогообложения в Швейцарии на федеральном уровне;

часть прибыли может также освобождаться от налогообложения на кантональном и муниципальном уровнях при получении соответствующего согласования со швейцарскими налоговыми органами.

Ставка налога может при этом составлять 7−9%.

При предоставлении статуса «компании-принципала» швейцарские налоговые органы предъявляют более жесткие требования в отношении характера деятельности швейцарской компании. Швейцарское законодательство непосредственно не оговаривает требования, предъявляемы к уровню деятельности «компании-принципала». Однако, следуя отдельным разъяснениям, «компания-принципал» должна являться основной компанией централизующей функции, обязанности, риски в отношении какого-либо продукта, рынка и т. д.

На практике предъявляются следующие требования к уровню деятельности компании:

решения по продажам, а также стратегические решения в отношении деятельности компании, должны приниматься в Швейцарии;

компания должна располагать всеми текущими рабочими документами, подтверждающими факт принятия решения в Швейцарии;

все лица, принимающие ключевые решения, должны находится в Швейцарии.

Швейцарская компания обладает денежными средствами из нераспределенной прибыли от торговой деятельности и привлеченного заемного финансирования от банков. Данные средства могут быть направлены на финансирование деятельности других компаний Группы в Россию в форме займов.

В Швейцарии существуют определенные правила, регулирующие размер процентных ставок для целей налогообложения. При использовании процента ниже рыночного уровня швейцарские налоговые органы могут обложить сумму отклонения швейцарским налогом на прибыль у источника. Т. е. сумма отклонения будет квалифицироваться как дивиденды и облагаться налогам по ставке 35%. Поэтому, единственный способ снижения ставки налога — это использование положений об избежании двойного налогообложения.

Кроме того, существуют определенные проценты по займам, предоставленным швейцарской компанией. Налоговые органы периодически публикуют приемлемый уровень процентов по займам. Поскольку на федеральном уровне не предусмотрено применение специальных режимов налогообложения, доходы швейцарской компании будут подлежать обложению по ставке 8,5%

На кантональном уровне налогообложение дохода зависит от наличия специальных налоговых статусов. Пониженные налоговые ставки предусмотрены для компаний со статусом «вспомогательной компании». Проценты, выплачиваемы российскими компаниями швейцарской компании будут облагаться российским налогом 20%. Налог может быть снижен на основании Договора об избежании двойного налогообложения между Россией и Швейцарией до 10% на основании положений Договора об избежании двойного налогообложения, если швейцарская компания является собственником получаемых процентов.

В случае финансирования швейцарской компании посредством предоставления внутригрупповых займов, а также привлечения внешнего заимствования, в отношении швейцарской компании могут применяться правила недостаточной капитализации, поэтому целесообразно согласовывать соотношение собственного и заемного капитала (заемные средства не должны превышать собственный капитал более чем в 3 раза).

Проценты по займу могут быть учтены в налогооблагаемой базе, но возможность вычета предварительно согласовывается с налоговыми органами Швейцарии.

Казахстанская компания

Строительство металлургического завода представлено казахстанской компанией «Металл». Реализация этого проекта находится в начальной стадии и в настоящее время не предусматривает распределение дивидендов. Однако, в перспективе планируется получение прибыли от реализации продукции металлургического завода.

Имущество и прибыль казахстанской компании облагаются налогом в соответствии с казахстанским законодательством (10% при перечислении в Россию). Кроме того, при перечислении этих дивидендов на Кипр из России, возникает уже российский налог на дивиденды, удерживаемый у источника выплаты по ставке 5% (или 10%, если вложение в российскую компанию меньше 100 000 дол США). Таким образом, с налоговой точки зрения, ставить Россию для минимизации налоговых издержек при выплате дивидендов из Казахстана смысла нет (12).

Кипр тоже не подходит для целей минимизации налогообложения, так как у Казахстана с Кипром нет договора об избежании двойного налогообложения и дивиденды, выплачиваемые казахстанской компанией на Кипр будут подлежать налогообложению в Казахстане по ставке 15%.

В случае распределения дивидендов существует возможность снизить ставку казахстанского налога до 5% в случае, если акциями/долями казахстанской компании владеет резидент Венгрии, Латвии, Литвы и рядя других стран. Если казахстанская компания владеется через Венгрию, можно избежать налогов на доходы в Казахстане (поскольку Договор об избежании двойного налогообложения между Казахстаном и Венгрией предусматривает освобождение доходов от налогообложения в Казахстане). Далее, Венгрия может выплатить такие доходы в виде дивидендов.

В настоящее время рассматривается промежуточная структура (пока строится завод), чтобы кипрская компания владела казахстанской компанией с последующей продажей вновь организованной венгерской.

Экспортные компании Закупка лома и реализация его своей экспортной компании осуществляется через две российские компании А1, занимающейся закупкой стального лома, и А2, занимающейся закупкой черного лома.

Для минимизации возможных налоговых последствий при распределении прибыли от российских компаний Группы в виде дивидендов целесообразно, чтобы такие компании располагались под кипрской Субхолдинговой компанией Кипр

Ко4.

Прибыль российских компаний после налогообложения может быть распределена в виде дивидендов Субхолдинговой компании. Доходы, распределяемые российскими компаниями подлежат обложению в России налогом у источника выплаты по ставке 15%. Вместе с тем, такой налог может быть снижен, в случае, если между Россией и страной получателем дивидендов существует Договор об избежании двойного налогообложения, предусматривающий пониженную ставку налога.

В соответствии с Договором об избежании двойного налогообложения между Россией и Кипром, ставка налога на дивиденды может быть понижена до 5%, в случае, если получатель доходов является фактическим собственником данного дохода и налоговым резидентом Кипра (16).

Приобретенный товар продается дочерней компании Кипр

Ко3, осуществляющей экспорт конечному потребителю.

Поскольку в схеме представлены только 2 российские компании, то было принято решение не создавать для них отдельную управляющую компанию.

Вместе с тем, для консолидации прибыли и централизованного планирования распределения доходов признано целесообразным создание финансовой компании.

Поскольку кипрское законодательство не требует получения лицензии для финансовой компании, занимающейся внутригрупповым финансированием, такую компанию лучше всего создавать на Кипре.

При этом дивиденды, выплачиваемые финансовой компанией на Джерси/БВО не облагаются налогом. Доход финансовой компании на Кипре облагается налогом по ставке 10% (за вычетом процентов, выплаченных Холдинговой компании). Расходы российских компаний по содержанию финансовой компании относятся на себестоимость, уменьшая налогооблагаемую базу.

Целевая структура холдинга Выше был подробно рассмотрен вопрос о налоговых режимах в странах, где функционирует каждая из уже действующих компаний Группы Компаний «НОРДКЕЙП». Структурированию подлежат 3 российские компании (ООО «Нева», ООО А1 и ООО А2), 3 Кипрские (Кипр Ко2, Кипр Ко3 и Кипр Ко4), Швейцарская компания и Казахская компания «Металл». Дополнительно необходимо создать Субхолдинговую компании на Кипре Кипр Ко1 и Кипр Ко2, головную компанию и финансовую компанию. Все российские и иностранные компании прошли аудит и подготовлены для перераспределения части активов и их перевода на новые компании. Компании не имеют накопленных убытков прошлых периодов и задолженностей перед третьими лицами. Вместе с тем, на этапе подготовительных переговоров о возможности создания Группы, российские компании столкнулись с трудностями переоформления лицензий на переработку лома, поэтому часть существующих компаний не будет аккумулироваться в Группу.

Создание дополнительных иностранных компаний связано с разделением операционной деятельности и обеспечения сохранны собственности. В качестве компанииоператора планируется создать Финансовую компанию.

Структурирование Группы неизбежно приведет к дополнительным затратам и увеличит стоимость торговых операций, поэтому для минимизации издержек необходимо разместить активы в наиболее благоприятных с налоговой точки зрения областях.

На рис.

16. представлена схема Целевой структуры.

Рис. 16. Схема целевой структуры Холдинга Головной компанией Группы является Холдинговая компания, располагающаяся на Джерси или Британских Виргинских островах, т. е. в низконалоговой юрисдикции, что позволяет консолидировать активы Группы с минимальными налоговыми последствиями.

Кроме того, расположение Холдинговой компании на Джерси или Британских Виргинских островах обеспечивает предоставление защиты прав собственности.

В качестве основных акционеров будут выступать российские физические лица — собственники Группы. Акционеры должны иметь зарегистрированные акции и минимальный фактический офис в стране регистрации компании.

В качестве Субхолдинговой компании, аккумулирующей прибыли от деятельности всей Группы создается компания Кипр

Ко1, под которой располагаются все субхолдинговые компании 2-го уровня.

Продажа товара на экспорт осуществляется через трейдинговую компанию Кипр

Ко3, что позволяет защитить российские закупочные компании от претензий конечных иностранных покупателей в связи с поставкой от риска несоблюдения ими валютного законодательства, от риска некорректного оформления документации и несвоевременного зачисления валютной выручки. Кроме того, возникает возможность регулировки размера получаемой прибыли за счет дельты, оставляемой в компаниях Кипр

Ко3.

Компания Кипр

Ко2 создается для избежания прямой торговли закупочных компаний с материнской и несоблюдения ими правил трансфертного ценообразования.

При возникновении рисков, Головной Холдинг может в любой момент сменить указанные компании.

Недвижимость в данной схеме представлена компанией «Нева», существующей от прибыли при сдаче в аренду принадлежащей ей недвижимости.

Теперь необходимо проанализировать основные преимущества создания целевой структуры Холдинга. Для этого рассмотрим налогообложение нового Холдинга более подробно. Проанализируем, насколько эффективен будет новый Холдинг, основанный на Группе компаний, с точки зрения налогообложения и распределения ресурсов внутри холдинга.

3.3 Анализ достоинств, образования Холдинга на основе Группы В предыдущем разделе была разработана структура нового Холдинга, созданного на основе Группы компаний. Планируется создать новые компании на Кипре, которые будут контролировать деятельность всего Холдинга и предприятий, находящихся в России, Швейцарии и Казахстане. Структура разрабатывалась с учетом налоговой политики каждой страны. Однако, чтобы проанализировать эффективность нового Холдинга, необходимо проанализировать налоговые политики разных стран в совокупности, а не по отдельности, как было рассмотрено в предыдущем разделе.

Налоговые последствия схемы представлены на рис.

17−20

Рис 17. Налоговые последствия для Головной компании Холдинга В соответствии с Договором об избежании двойного налогообложения между Россией и Кипром, проценты выплачиваемы на Кипр, не подлежат обложению налогом у источника в России (при условии соблюдения требований налогового законодательства России).

Прибыль, получаемая ФК на Кипре облагается налогом по ставке 10%. Для избежания разногласий с налоговыми органами, прибыль, оставляемая на Кипре, должна соответствовать рыночному уровню.

Заключение

кредитных договоров может подлежать обложению государственной пошлиной на Кипре. Ставка пошлины составляет от 0,15% до 0,2%. Поэтому кредитные договоры лучше подписывать за пределами Кипра (17).

Проценты, полученные Холдинговой компанией от Кипрской ФК по заемному финансированию не подлежат налогообложению на Джерси/БВО.

Головная компания получает дивиденды от Кипрской субхолдинговой компании Кипр

Ко1. Налог на прибыль, полученную Головной Холдинговой компанией (дивиденды или доходы, полученные от реализации акций) облагается налогом по ставке 0%.

Компания Кипр

Ко1 получает дивиденды от трейдинговой компании Кипр

Ко3.

Дивиденды, выплачиваемые компанией Кипр

Ко3 на Кипр

Ко2 не облагаются налогом, также не облагаются налогом доходы от реализации акций компании Кипр

Ко3.

Дивиденды между Кипр

Ко3 и Кипр

Ко1 должны распределяться не реже 1 раза в 2 года, иначе возникнет налог на оборону по ставке 15% от суммы нереализованной прибыли.

Дивиденды, полученные кипрской Субхолдинговой компанией от дочерних компаний, освобождаются от взноса на нужды обороны (15%), если кипрская компания владеет более чем 1% капитала дочки. При этом данное освобождение не будет применяться, если:

дочерняя компания более чем на 50% прямо или косвенно участвует в деятельности, приводящей к получению дохода дочерняя компания уплачивает налог на прибыль по ставке ниже, чем на Кипре (10%).

При этом должны быть соблюдены оба этих условия.

В рассматриваемой ситуации дивиденды, полученные от российских дочерних компаний, должны быть освобождены от взносов на нужды обороны на Кипре, так как ставка налога на прибыль в России выше, чем на Кипре.

Компания Кипр

Ко1 также получает прибыль от компании Кипр

Ко2, владеющей акциями компании «Нева», которая сдает в аренду недвижимость, принадлежащую этой компании. Прибыль, распределяемая между компаниями Кипр

Ко1 и Кипр

Ко2 не подлежит налогообложению.

Компания «Нева» перечисляет прибыль компании Кипр

Ко2. При этом налог на прибыль в виде дивидендов на Кипре компании Кипр

Ко2 составляет 0% в случае если доля участия Кипрской компании в российской больше 1%. Доходы от реализации акций российской компании Группы «Нева» также подлежат налогообложению по ставке 0%.

В России компания «Нева» выплачивает налог на дивиденды в размере 5%, если стоимость вложения Кипр

Ко2 составляет не менее 100 тыс дол США, и 10% в остальных случаях. Доходы от реализации акций — 0% (рис.

18).

Рис.

18. Налоговые последствия для российских компаний Для финансовой компании налог на прибыль составляет 10% начисляемых на сумму доходов, минус сумму расходов. (рис. 19)

Рис.

19. Налоговые последствия для Субхолдинговой компании Для швейцарской компании, получившей в нашем случае статус вспомогательной компании, налог на прибыль составляет 10%. (рис.

20).

Рис.

20. Налоговые последствия для Швейцарской компании

Для российских компаний, выплачивающих дивиденды кипрской компании Кипр

Ко4, налог составляет 5% (в случае, если стоимость вложения кипрской компании в российскую составляет не менее 100 000 дол США) и 10% в остальных случаях. Налог на доходы от реализации акций/долей российских компаний — 0%.

Дивиденды, выплаченные кипрской компанией Кипр

Ко4 в пользу субхолдинговой компании Кипр

Ко1 облагаются налогом по ставке 0%. (рис. 21)

Рис.

21. Налоговые последствия между российскими компаниями и головной компанией Холдинга Для казахстанской компании дивиденды, выплачиваемые венгерской компании составляют 5% (если доля участия в казахстанской компании не меньше 25%), в остальных случаях — 15%.(рис.

22)

Венгерская компания получает и выплачивает дивиденды в пользу кипрской компании по ставке 0%. Доходы от реализации акций также облагаются налогом по ставке 0% в случае, если доля участия в капитале казахстанской компании не менее 30% и время владения составляет не менее 2-х лет.

Рис.

22. Налоговые последствия для казахстанской и венгерской компаний В результате реализации предложенной схемы формируется холдинг с головной компанией, юрисдикцией которой является низконалоговая область Джерси/БВО. Это позволяет владельцам Группы получать дивиденды свободными от налогообложения. Кроме того, регистрация компании на Джерси/БВО позволяет до определенной степени обеспечить анонимность владельцев бизнеса.

Размещение торговых организаций на Кипре делает оптимальной структуру налогообложения и предоставляет независимость торговым компаниям. Торговые компании несут самостоятельные риски нежелательных обязательств перед конечными покупателями.

Вся схема составлена таким образом, чтобы оптимизировать налоги Группы и перераспределять собственность Группы между ее членами в безналоговом режиме.

Создание дополнительных субхолдинговых компаний позволяет свести к минимуму риски, связанные с прямой торговлей между дочерними и материнскими компаниями, хотя и снижают преимущества трансфертного ценообразования. При такой схеме ведения бизнеса вся структура защищена от обвинений «недобросовестного налогоплательщика».

Выделение отдельной финансовой компании позволяет рационально управлять активами Группы и заемными средствами.

Вся структура холдинга имеет четкое разделение функций между элементами холдинга, а именно владельческая торговая производственная Такое функциональное деление позволяет минимизировать риски, присущие отдельным видам деятельности холдинга. Четкое структурирование бизнеса делает все схему понятной и прозрачной как для предполагаемых инвесторов, так и для аудирования независимыми компаниями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процессы диверсификации, а также потребность в финансовых ресурсах, информационной, правовой, транспортной и другой инфраструктуре привели к значительной интеграции производств. Логично, что корпоративное управление определяет интеграцию как последующий этап развития диверсификации, концентрации, специализации и кооперации производств. Интеграция производства подразумевает более тесное сотрудничество и кооперацию предприятий, углубление взаимодействия, развитие связей между предприятиями вплоть до объединения экономических субъектов.

Интеграция предприятий — это особая сложная форма обобществления производств, качественно новая объединяющая структура с общей целевой функцией, которая имеет следующие свойства:

установление связей между ранее разрозненными предприятиями — элементами системы;

углубление, усиление, придание систематического характера существующим связям;

увеличение количества связей и установление новых (в области маркетинга, НИОКР);

появление новых интегративных (целостных) свойств в системе, согласование связей между предприятиями, изменение структуры системы (в области разработки и реализации стратегии);

оптимизация финансовых потоков.

Основные типы интеграции предприятий — это консорциум, картель, концерн, холдинги и ФПГ. В России наибольшее распространение получили холдинги и ФПГ.

Одной из ключевых задач управления холдингом является обеспечение его бесперебойного финансирования. Поэтому процесс проектирования структуры холдинга должен обязательно включать выбор оптимальных способов финансирования его деятельности. Во время экономических кризисов особое значение приобретают способы, основанные на консолидации и последующем перераспределении собственных средств участников холдинга, а не на заемном финансировании.

Теория и практика финансового менеджмента показывает, что в целях организации полноценного и эффективного управления комплексом бизнес-единиц в первую очередь должны быть разработаны механизмы взаимодействия, обеспечивающие прибыльность всей компании и каждого ее подразделения в отдельности.

Также для внутреннего финансирования используются чистая прибыль, внутреннее кредитование и смешанное финансирование.

Действуя в рамках одной организационной структуры возможно перераспределение прибыли между предприятиями с помощью двух основных механизмов: трансфертного ценообразования и выплаты дивидендов.

Внутренне кредитование между предприятиями холдинга может осуществляться в двух основных направлениях: внутрифирменный заем и внутрифирменное кредитование.

В процессе своей деятельности, холдинг может реализовать различные проекты, которые выгодны всем предприятиям, входящим в холдинг, но при этом, каждое предприятие не в состоянии сама справится с реализацией такого проекта. Конечно, за проект отвечает какая-то конкретная компания холдинга, но для финансирования проекта привлекаются все предприятия, входящие в холдинг, т. е. совместное софинансирование.

Грамотное построение финансовых потоков холдинга и выбор юрисдикции где будет зарегистрирована материнская компания холдинга, позволит значительно оптимизировать налоговое бремя всего холдинга и повысить прибыльность акционеров компании.

В дипломной работе был рассмотрен также практический пример оптимизации организационной структуры Группы Компаний «Нордкейп», которая осуществляет свою деятельность на рынке черных металлов. В настоящее время бизнес Группы сосредоточен в трех основных областях: торговля, недвижимость, производство.

Состояние металлургической отрасли в период кризиса резко ухудшилось. Особенно это коснулось российских компаний. Первая половина 2009 г. явилась ключевой вехой для развития российской черной металлургии. На пике кризиса после окончания новогодних каникул вопрос стоял ребром — не о прибылях и дивидендах, а о выживании отрасли в целом.

Обвалившиеся цены, а также рухнувший спрос на металл на внутреннем и внешнем рынках абсолютно подкосили возможности выручки от сбыта продукции. Наиболее болезненной для металлургии РФ оказалось зима, а также I квартал 2009 г., когда спад производства в отрасли приблизился к 40−50%. Ситуацию осложнило то, что кризис сбыта совпал с обвалом цен на стальную продукцию и с нарастанием неплатежей за поставленный металл со стороны многих российских предприятий.

Перспективы металлургической отрасли как в России, так и во всем мире на ближайшие год-два остаются весьма сложными. Как финансовый сектор, так и отрасли промышленности, потребляющие металл, не подают особых признаков восстановления. Поэтому предприятия вынуждены искать другие источники, способные повысить выручку и прибыль. К таким инструментам относятся оптимизация организационной структуры компании, оптимизация финансовых потоков компании, сокращение административных и управленческих расходов.

Группа компаний «Нордкейп» также пострадала от кризиса, т.к. 80% совокупной выручки формируют трейдинговые компании. Другие направления бизнеса еще на первоначальном этапе своего развития.

В ходе анализа организационной структуры Группы компаний было установлено, что в группе компаний финансовые потоки очень запутаны между отделами. Это существенно снизило привлекательность для инвесторов, которые затрудняются выдавать денежные средства предприятию, где финансовые потоки очень сложно отследить. В результате неоптимальной организационной структуры у компании резко ухудшились финансовые показатели, сопровождающиеся ухудшением макроэкономической ситуацией и началом мирового финансового кризиса.

Данная структура мешает также и самой Группе компаний, т.к. не очень понятно как расходовать инвестиционные средства и как контролировать их, как вычислить эффективность проведения инвестиционной программы. В конечном счете это также сказывается и на величине налогообложения компании.

Поэтому менеджмент Группы компаний принял решение провести реструктуризацию и организовать холдинг. В результате реализации предложенных мероприятий планируется сформировать холдинг с головной компанией, юрисдикцией которой является низконалоговая область Джерси/БВО. Это позволяет владельцам Группы получать дивиденды свободными от налогообложения. Кроме того, регистрация компании на Джерси/БВО позволяет до определенной степени обеспечить анонимность владельцев бизнеса.

Размещение торговых организаций на Кипре делает оптимальной структуру налогообложения и предоставляет независимость торговым компаниям. Торговые компании несут самостоятельные риски нежелательных обязательств перед конечными покупателями.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Нормативные источники Гражданский Кодекс РФ // Консультант-Плюс Налоговый Кодекс РФ (части 1 и 2) // Консультант-Плюс Учебники, монографии, статьи Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.:Питер, 2007. — 402с.

Антипов Н. П. Экономическая интеграция в мировой экономике и транснациональные корпорации / Н. П. Антипов, А. Е. Королев // Междунар. публичное и частное право. — 2006. — N 2. — С.32−34.

Бест М. Новая конкуренция. М.: ТЭИС, 2002. — 306с.

Белых Л. П. Реструктуризация предприятий, М.: ЮНИТМ, 2007. — 420с.

Берзон Н. Управление компаний, М.: РЦБ, № 4, 2004 г.

Бортова М. П. Современные проблемы транснационализации производства и капитала // Маркетинг в России и за рубежом. — 2004. — № 11. — С. 118−128;

Будылин С. Менеджмент в России и за рубежом, М.: Финпресс, № 4,1999 г.

Бухгалтерские услуги и налоговый учет на Кипре, Coddam Bookkeeping Service, Cyprus, 2008. — 75с.

Гербер М. Создание предприятия, которое работало бы. М.: Филинъ, 2006. — 280с.

Горбунов А. Р. Дочерние компании, филиалы, холдинги, М.: ЮНИТИ, 2007. — 270с.

Гороховская О. А. Современные тенденции развития ТНК в мировой экономике. Потенциальные стратегические изменения в политике ТНК. — М., 2006. — 29с.

Грязнов Э.А. КТНК в России. Позиции крупнейших в мире транснациональных корпораций в российской экономике. — М. — 2008. — С. 165

Джон П. Коттер, Впереди перемен, М.: Олимп-Бизнес, 2008. — 340с.

Джонатан Г. Маркетинг. Новые возможности. М.: Гранд, 2002. — 450с.

Дмитриев К. Реструктуризация бизнеса // Финансовый директор. 2004. № 9. С. 18.

Драчева Е.Л., Либман А. М. Формирование системы внутренних рынков транснациональных корпораций и место России в этом процессе // Маркетинг в России и за рубежом. — 2007. — № 4. — С. 94−103

Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: Питер, 2007. — 370с.

Дэн С. Коэн, Путеводитель суть перемен, М.: Олимп-Бизнес, 2007. — 180с.

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика: Учеб. пособие. М.: Аспект Пресс, 2008. — 310с.

Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров. М.: Дело, 2006. — 270с.

Князева И. В. Антимонопольная политика в России: учебное пособие для вузов. М: Изд-во «ОМЕГАЛ», 2008. — 493с.

Колеман Д., Фармер А. Управление изменениями. Жуковский: МИМ ЛИНК, 2005. — 430с.

Корнилов В. В. Проектирование и планирование в практике управления российскими предприятиями // Социологические исследования. 2008. № 12.

Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 2006. — 210с.

Кэмпбел Д. и др. Стратегический менеджмент. М.: Проспект, 2008. — 170с.

Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. СПб.: Наука, 2006. — 340с.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2008. — 288 с.

Металлургический бюллетень, М.: Мегасофт, № 4. 2008

Минцберг Г. и др. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2007. — 410с.

Миронов А. А. Концепция развития транснациональных корпораций. — М., 2006. — 250с.

Норбет Т. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 1.

Райан Б. Стратегический учет для руководителя. М.: Юнити, 2008. — 190с.

Райе Эл, Траут Дж. Позиционирование: битва за узнаваемость. СПб.: Питер, 2008. — 330с.

Рудык Н. Б. Конгломератные слияния и поглощения: Книга о пользе и вреде непрофильных активов: Учебное пособие. М.: Дело, 2005. — 92с.

Рудык Н. Б. Методы защиты от враждебного поглощения: Учебное пособие. М.: Дело, 2006. — 140с.

Российский рынок металлолома. Мировые тенденции и перспективы развития, Аналитический обзор, Центр Маркетинговых Исследований, Череповец, 2006

Рябых Д. Финансовый директор, М.: Independent, № 7−8, 2005 г Семенкова Е. В., Рудык Н. Б. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 456 с.

Скотт Синк Д. Управление производительностью. М.: Прогресс, 2004. — 320с.

Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2006. — 240с.

Томас Б. Леари. Экономические корни антимонопольного регулирования // Международный семинар по антимонопольному праву и экономическому развитию. Пекин, 2004.

Томас Келлер. Концепция холдинга. Обнинск, изд. ГЦИПК, 2007. — 470с.

Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М.: «ИНФРА-М», 2004. — 415с.

Траут Дж. Новое позиционирование. СПб.: Питер, 2007. — 285с.

Уильям Бриджерс Время перемен, СПб.: Вершина, 2008. — 260с.

Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. — М.: Книготорг. центр «Маркетинг», 2002. — 355с.

Фатхутдинов Р. Л. Стратегический маркетинг. — М., 2006. — 317с.

Хомутов В. Финансовый директор, М.: Independent, № 8, 2004 г.

Щербаков В. А., Щербакова Н. А. Оценка стоимости предприятия (бизнеса). М.: Омега-Л, 2006. — 570с.

Юданов А. Конкуренция: теория и практика. М.: Тандем, 2007. — 326с.

Weber N. «Zug: doing business», Zug, Switzerland, 2007

Информационные ресурсы

Bureau of International Recycling, website, 2008

International Iron and Steel Institute, website Metalltirg.ru

Westpac Banking Corp. report. Website forexnews

LME website

— 2

2009П

Прибыль

Трейдинг

Недвижимость и металлургия