Логистика снабжения строительного предприятия

13 — Алгоритм определения себестоимости сырья Таким образом, наиболее сложная расчетная часть управления запасами, когда необходимо осуществлять расчеты потребности в запасах, срока и объемов поставок, поддается программированию и автоматизированному расчету.

В результате снижаются затраты времени на определение потребности в сырье и материалах, что позволит снизить затраты на оплату труда работников.

Рис. 14 — Алгоритм прогнозирования себестоимости На следующем этапе осуществляется планирование себестоимости материальных запасов и сырья, который также осуществляется в автоматизированной среде обработки данных.

Формирование исходных данных происходит также путем передачи информации из подсистем планирования производственных процессов и определения потребности в сырье и основных материалах. Результатом автоматизированных расчетов является вывод информации о себестоимости необходимых материалов запасов и сырья по каждому виду и в сумме.

Алгоритм определения себестоимости материальных запасов и сырья представлен на рис. 13.

Алгоритм прогнозирования себестоимости производимой продукции на предприятии приведен на рис. 14.

Таким образом, использование предлагаемой системы планирования затрат на производство продукции позволяет осуществлять точное прогнозирование себестоимости производимой продукции при снижении затрат на осуществление данной функции.

3.2 Формирование системы закупок строительных материалов

В данное время существует достаточно много фирм, предлагающих свои услуги по поставке той или иной продукции, и выбрать какой поставщик лучше, задача не из легких. В данном случае нас интересуют те поставщики, которые могут сочетать качество и цену продукции.

Задачей исследования является возможность как можно лучше узнать о поставщиках интересующей нас продукции: узнать цены на предлагаемую ими продукцию; качество продукции; скидки постоянным покупателям; ассортимент, который они предлагают должен быть широким.

Результат исследования должен дать наиболее оптимальный вариант в выборе поставщика и вложения денег именно в предлагаемую им продукцию.

Одной из основных проблем, возникающих при закупке товара, является выбор поставщика. Важность ее объясняется не только тем, что на современном рынке функционирует большое количество поставщиков одинаковых товаров, но главным образом тем, что поставщик должен быть надежным партнером фирмы в реализации ее логистической стратегии.

Предложим систему оценки и выбора поставщиков на ЗАО «СМУ-303».

Данная система будет включать показатели, объективно отражающие работу поставщиков материальных ресурсов. Система разработана с использованием метода экспертных оценок путем анкетирования. При проведении анкетирования, как правило, привлекают 5 экспертов. Проведем оценку и выбор поставщика цветной бумаги. Для данного мероприятия были привлечены 5 экспертов (3 — работники ЗАО «СМУ-303», связанные с закупками; 2 — независимые эксперты). Среди них:

1) Руководитель отдела закупок ЗАО «СМУ-303»;

2) Коммерческий директор ЗАО «СМУ-303»;

3) Руководитель отдела сбыта ЗАО «СМУ-303»;

4) Специалист по логистике — независимый эксперт;

5) Коммерческий директор — независимый эксперт.

Для отбора наиболее важных показателей в анкете были представлены 4 показателя и открытая строка:

Назовите наиболее важные, по Вашему мнению, показатели при оценке и выборе поставщика?

1. оперативность поставок в случае неплановой заявки;

2. цена;

3. система оплаты;

4. качество продукции;

5. другое (напишите, что именно)____________________.

Данные опроса представлены в таблице 12.

Таблица 12

Данные опроса по выбору поставщиков ЗАО «СМУ-303»

Руководитель отдела закупок Коммерческий директор Руководитель отдела сбыта Специалист по логистике Коммерческий директор «Сатио» 1 2 3 4 5 6 Оперативность поставок в случае неплановой заявки * * * * Цена * * * * Система оплаты * * Качество продукции * * * * * Другое Экономические возможности поставщика Оценка качества делового сотрудничества По данным опроса о наборе показателей оценки и выбора поставщиков эксперты выделили 6 необходимых показателей:

1) качество продукции отметили все эксперты;

2) цена — 4 из 5-ти;

3) оперативность поставок в случае неплановой заявки — 4 из 5-ти;

4) система оплаты — 2 из 5-ти;

5) экономические возможности поставщиков — 1 из 5-ти;

6) оценка качества делового сотрудничества — 1 из 5-ти.

Следующим шагом было определение значимости показателей.

Значимость показателей была определена с использованием метода анкетирования. В анкете было представлено 6 показателей и предложено проранжировать эти группы по степени значимости влияния на выбор поставщиков.

При обработке данных, полученных в результате экспертных оценок, определим:

— приоритет показателей;

— общую меру согласованности между экспертами.

Найдем среднее значение сумм рангов по формуле 18:

(18)

где m -количество экспертов, принявших участие в анкетировании (m=5);

n — количество показателей, принятых для оценки поставщиков (n=6).

Для оценки и выбора поставщиков значимость показателей должна удовлетворять следующим требованиям:

— более значимый критерий должен иметь наибольшее значение;

— сумма коэффициентов значимости должна составлять 1.

Поэтому для удовлетворения требованиям Кзн пересчитывается по формуле (19):

(19)

Расчет коэффициентов значимости для каждого показателя представлен в таблице 13.

Таблица 13

Расчет коэффициентов значимости

Расчет Результат 0,173 0,183 0,154 0,187 0,151 0,152

Данные опроса представлены в таблице 14.

В результате обработки полученных данных была разработана следующая система оценки и выбора поставщиков ЗАО «СМУ-303», представленная в таблице 15.

При сравнении нескольких поставщиков одного вида материальных ресурсов заполняется таблица, в которой проставляется у каждого поставщика значение показателей. Пример таблицы расчета представлен в таблице 16.

Таблица 14

Данные опроса по определению значимости показателей Наименование показателя Ранги показателей, выставленные экспертами 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Оперативность поставок в случае неплановой заявки 3 2 3 3 3 14 -3,5 0,173 Цена 1 3 2 1 2 9 -8,5 0,183 Система оплаты 5 6 5 4 4 24 6,5 0,154 Качество продукции 2 1 1 2 1 7 -10,5 0,187 Экономические возможности поставщика 4 5 6 6 5 26 8,5 0,151 Оценка длительности делового сотрудничества 6 4 4 5 6 25 7,5 0,152 Итого: 105 1

Таблица 15

Система оценки и выбора поставщиков ЗАО «СМУ-303»

№

п/п Показатели Базовая оценка в баллах Коэффициент значимости Интервал значений показателя Расчет показателя

1 2 3 4 5 6 1 Качество продукции 5 0,187 0−1 1 — наличие сертификата качества, сертификатов различных выставок и конкурсов

0 — отсутствие сертификата качества 2 Цена 5 0,183 0−1 1 — самая низкая цена увеличение цены на 2% - снижение показателя на 0,1 балл 3 Оперативность поставки в случае неплановой заявки 5 0,173 0−0,9 0,9 — срок поставки материалов менее 10 дней

0,45 — срок поставки от 10 дней до 1 мес.

0 — срок поставки более 1 мес. 4 Система оплаты 5 0,154 0−0,75 0,75 — отсрочка платежа на срок более 3 мес.

0,6 — отсрочка платежа на срок 1−3 мес.

0,45 — отсрочка платежа на срок от 7 дней до 1 мес.

0,3 — отсрочка платежа на срок до 7 дней

0,15 — 50% предоплата, 50% в течение 7 дней

0 — 100% предоплата 5 Оценка длительности делового сотрудничества 5 0,152 0−0,75 0,75 — сотрудничество более 3-х лет

0,35 — сотрудничество до 3-х лет

0 — не было контрактов 6 Экономические возможности поставщика 5 0,151 0−0,75 0,75 — доля поставки в объеме производства менее 15%

0,5 — доля поставки в объеме от 15 до 40%

0,25 — доля поставки в объеме от 40 до 60%

0 — доля поставки в объеме свыше 60%

Таблица 16

Пример выбора поставщика именникового оборудования ЗАО «СМУ-303»

Наименование поставщика Показатели Итого 1 2 3 4 5 6 ОАО «Воронеж

Пресс" 1 0,8 0,9 0,3 0,35 0,75 4,1 ОАО «Тяж

ПрессМаш" 1 0,7 0,45 0,75 0,35 0,75 4,0 ЗАО «Тяж

МехПресс" 1 1 0,9 0,45 0,35 0,75 4,45

На основе полученных данных выбирается поставщик, набравший в сумме наибольшее количество баллов. Следующий за ним поставщик включается в резерв на случаи непредвиденного риска срыва поставки. По результатам, представленной выше таблицы, в качестве поставщика была выбрана компания ЗАО «Тяж

МехПресс", набравшая 4,45 балла.

ЗАО «СМУ-303» должно стремиться, как можно оптимально снизить издержки производства. Это предполагает необходимость постоянного акцента внимания на складывающееся соотношение между доходами и затратами связанными с изготовлением продукции и оказанием услуг. Снижение себестоимости — это многоплановый процесс, требующий системного подхода и единого управления.

Управление издержками — это знание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы предприятия; прогнозирование того, где, для чего и в каких объемах необходимы дополнительные финансовые ресурсы; это умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов.

Управление издержками — это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них.

Процесс управления издержками предполагает:

— классификацию издержек

— планирование издержек

— регулирование их в течение планового периода

— контроль за соблюдением установленных размеров издержек

— учет затрат

— анализ фактических показателей

— стимулирование за сокращение издержек.

Преимущества эффективного управления издержками следующие:

— производство конкурентоспособной продукции за счет более низких издержек и, следовательно, цен;

— наличие качественной и реальной информации о себестоимости отдельных видов продукции и их позиции на рынке по сравнению с продуктами других производителей;

— возможность использования гибкого ценообразования;

— предоставление объективных данных для составления бюджета предприятия;

— возможность оценки деятельности каждого подразделения предприятия с финансовой точки зрения;

— принятие обоснованных и эффективных управленческих решений.

При планировании себестоимости продукции большое значение имеют обоснованные расчеты снижения себестоимости продукции по основным технико-экономическим факторам. К ним относятся следующие группы факторов:

1) улучшение использования и применения новых видов сырья и материалов;

2) улучшение организации и обслуживания производства;

3) улучшение организации труда.

Важной предпосылкой таких расчетов является всесторонний учет результатов производственной деятельности предприятия, определение резервов снижения себестоимости продукции, разработка мероприятий по совершенствованию и развитию его технико-производственной базы и расчет экономии от реализации этих мероприятий.

Снижение себестоимости продукции — это не одноразовый акт, а повседневная, не проходящая задача, которая должна стоять перед руководством ЗАО «СМУ-303». Это обуславливается тем, что она является обобщающим показателем всех видов затрат на единицу продукции, трудоемкости, материалоемкости, фондоемкости, энергоемкости и др.

Проведенный анализ затрат на производство продукции (работ, услуг) показал, что продукция ЗАО «СМУ-303» является достаточно трудоемкой, а ее материалоемкость и энергоемкость низкие. В ходе анализа выявились следующие резервы снижения себестоимости:

1. Резервы снижения материальных затрат:

— контроль по закупочным ценам, экономическая экспертиза цен;

— повсеместное применение входного контроля за качеством, поступающих от поставщиков сырья и материалов;

— ревизия существующих норм расхода материалов;

— повышение процента выхода годных изделий.

2. Резервы снижения трудовых затрат:

— механизация и автоматизация производства;

— применение прогрессивных, высокопроизводительных технологий, традиционным направлением в этой области является внедрение прогрессивных малоотходных технологий и безотходных технологий;

— замена и модернизация устаревшего оборудования;

— подготовка рабочего места, полная его загрузка;

— применение передовых методов и приемов труда.

3. Более полное использование производственных мощностей предприятия Следует отметить, что эффективное использование производственных мощностей предприятия ведет к экономии материальных и трудовых затрат (уменьшается расходование материалов, их потери, время на обработку).

4. Резервы снижения условно-постоянных затрат:

— устранение потерь от бесхозяйственности и излишеств;

— строгий контроль за выполнением смет по общепроизводственным, общехозяйственным и коммерческим расходам.

Для использования выявленных резервов, в число которых входят ревизия существующих норм расхода материалов, механизация и автоматизация производства, повышение процент выхода годных изделий, строгий контроль за выполнением сметы общепроизводственных, общехозяйственных и коммерческих расходов, разрабатываются организационно-технические мероприятия, направленные на мобилизацию резервов дальнейшего снижения себестоимости продукции, улучшение качества и повышение эффективности производства предприятия.

Экономически обоснованный размер заказа (EOQ) — это оптимальное для заказа количество продукта для запасов, при котором издержки на него минимальны.

Чтобы рассчитать EOQ, сначала необходимо создать математическую модель, описывающую реальную ситуацию. Однако во всех математических моделях используются допущения, из-за которых реальное положение дел представляется в упрощенном виде. Поэтому модель является приемлемой только в том случае, когда допущения обоснованны или почти обоснованны. Если какое-то допущение модифицируется или устраняется, должна создаваться новая модель.

Базовая модель исходит из следующих допущений:

1. Спрос является унифицированным, т. е. определенным, постоянным и непрерывным во времени.

2. Время выполнения заказа является постоянным и определенным.

3. Размер заказа не ограничивается складскими мощностями или другими подобными ограничениями.

4. Издержки на оформление заказа не зависят от размера заказа. Расходы на доставку также не зависят от заказанного количества.

5. Расходы на содержание единицы продукта в запасе не зависят от количества этих единиц в запасе.

6. Все цены являются постоянными и известными. Никаких дисконтных скидок, предоставляемых при покупке оптом, не учитывается.

7. Каждый раз при совершении покупки заказывается одно и то же количество.

Чтобы определить оптимальный размер заказа, следует опробовать ряд возможных размеров заказа.

Управление запасами предполагает эффективное регулирование их уровня. Неверные решения по определению уровня запасов ведут либо к потерям в объемах производства и продаж продукции, либо к излишним расходам по поддержанию запасов.

Обобщённая задача управления запасами решается следующим образом:

При периодическом контроле над состоянием запасов следует обеспечивать поставку нового количества ресурсов в объеме размера заказа через равные интервалы времени.

При непрерывном контроле состояния запасов необходимо размещать новый заказ в размере объема запаса, когда его уровень достигает точки заказа.

Размер и точка заказа определяются из условий минимизации суммарных затрат системы управления запасами, которые можно выразить в виде функции этих двух переменных. Суммарные затраты системы управления запасами складываются из следующих основных компонент:

— Затраты на приобретение;

— Затраты на оформление заказа;

— Затраты на хранение заказа;

— Потери от дефицита.

Затраты на приобретение становятся важным фактором, когда цена единицы продукции зависит от размера заказа, что обычно выражается в виде оптовых скидок в тех случаях, когда цена единицы продукции убывает с возрастанием размера заказа. Затраты на оформление заказа представляют собой постоянные расходы, связанные с его размещением. Таким образом, при удовлетворении спроса в течение заданного периода времени путем размещения более мелких заказов (более часто) затраты на оформление заказа возрастают по сравнению со случаем, когда спрос удовлетворяется посредством более крупных заказов (и, следовательно, реже). Затраты на хранение запаса, которые представляют собой расходы на содержание запаса на складе (например, процент на инвестированный капитал, затраты на доработку, страховку и т. д.), обычно возрастают с увеличением уровня запаса. Наконец, потери от дефицита представляют собой расходы, обусловленные отсутствием запаса необходимой продукции. Обычно они связаны с ухудшением репутации поставщика у потребителя и с потенциальными потерями прибыли.

Оптимальный размер партии поставляемых товаров и, соответственно, оптимальная частота завоза зависят от следующих факторов:

объем спроса (оборота);

расходы по доставке товаров;

расходы по хранению запаса.

В качестве критерия оптимальности выбирают минимум совокупных расходов по доставке и хранению.

И расходы по доставке, и расходы по хранению зависят от размера заказа, однако, характер зависимости каждой из этих статей расходов от объема заказа разный. Расходы по доставке товаров при увеличении размера заказа, очевидно, уменьшаются, так как перевозки осуществляются более крупными партиями и, следовательно, реже.

Расходы по хранению растут прямо пропорционально размеру заказа.

Наиболее известными прикладными моделями управления запасами являются:

— модель EOQ (модель «оптимальной партии заказа») — для запасов материальных ресурсов;

— модель EPR (модель «оптимальной партии выпуска») — для запасов готовой продукции. Данная модель является модификацией модели EOQ.

В соответствии с данными моделями регулируется средний уровень запасов сырья (готовой продукции):

З ср. = ½ EOQ (EPR),

где З ср. — средний уровень запасов сырья (готовой продукции); EOQ (EPR) — оптимальный размер заказа партии сырья (оптимальной партии выпуска).

В имитационной модели управления потребностью в оборотном капитале используют показатель среднего уровня запасов сырья (готовой продукции) Зср при планировании периода обращения материально-производственных запасов [15, c. 54].

На ЗАО «СМУ-303» необходимо внедрение системы управления запасами, что позволит снизить себестоимость произведенной продукции за счет сокращения затрат на хранение излишних запасов, а также за счет избегания потерь при недостатке сырья и материалов для стабильного производственного процесса.

Для ускорения оборачиваемости запасов необходимо проводить постоянную работу по оптимизации величины запасов для чего можно предложить ряд мероприятий:

1. отслеживание суммы остатков, доли оплаченных товаров в общей сумме запасов;

2. выбор рациональных методов и каналов товародвижения;

3. обеспечение комплектности и адаптивности товарных запасов;

4. пересмотр ассортиментной политики предприятия во взаимосвязи с принятой стратегией роста и обеспечения устойчивости предприятия на рынке.

3.3 Предложения по улучшению качества поставок ЗАО «СМУ-303»

Предлагаемой к внедрению системе управления закупками ЗАО «СМУ-303» можно дать косвенную оценку по методике оценки эффективности логистических цепей.

Данная система оценки включает 5 групп показателей, представленных в таблице 17.

Таблица 17

Показатели эффективности логистических цепей ЗАО «СМУ-303»

Оптимизирующая функция Определение функции Показатели эффективности Надежность поставок Способность логистических цепей обеспечить своевременную доставку нужного материального ресурса 1) выполнение обязательств по срокам;

2)коэффициент удовлетворения спроса;

3)точность выполнения заказа. Оперативность функционирования Быстрота реагирования логистических цепей на изменение спроса 1) длительность периода выполнения заказа Гибкость Оперативность перестройки структуры логистических цепей при изменении ситуации на рынке 1) уровень гибкости производства Издержки функционирования Расходы, связанные с эксплуатацией логистических цепей 1) административно-управленческие расходы;

2)стоимость, добавленная в логистическую цепь Эффективность управления закупками Эффективность использования основных фондов и оборотных средств в логистической цепи 1) скорость денежного оборота в логистической цепи;

2)величина запасов (в сутках)

3)оборачиваемость оборотных средств.

Экспертным путем была определена эффективность системы закупок ЗАО «СМУ-303» до внедрения системы управления закупками (таблица 18).

Таблица 18

Оценка эффективности системы закупок ЗАО «СМУ-303» до внедрения системы управления закупками Наименование показателя Надежность поставок Оперативность функционирования Гибкость Издержки функционирования Эффективность управления закупками Вес критерия, % 35 20 15 10 10 Оценка критерия, % 65 45 55 70 45 Взвешенный критерий 22,75 9 8,25 7 4,5 Эффективность МТС, % 51,5

Экспертно определено, что наиболее весомым показателем является надежность поставок.

Внедрение в ЗАО «СМУ-303» системы управления закупками позволит улучшить показатели эффективности, что приведет к более высокому интегральному показателю эффективности.

Показатели с учетом созданной логистической цепи представлены в таблице 19.

Таблица 19

Показатели эффективности логистической цепи ЗАО «СМУ-303»

Оптимизирующая функция Показатель эффективности Значение показателя Вес показателя Общая оценка функции Надежность поставок Выполнение обязательств по срокам 97% 0,39 О1 = 0,39*97

+ 0,11*89 +

0,5*96 =

96,06%

Коэффициент удовлетворенности спроса 93% 0,11 Точность выполнения заказа 96% 0,5 Оперативность управления Длительность периода выполнения заказа 84% 1,0 О2 =1*84 = 84% Гибкость Уровень гибкости закупок 86% 1,0 О3 = 1 * 86 = 86% Издержки функционирования Административно;

управленческие расходы 39% 0,4 О4 = 0,4*39 +

0,6*37 = 37,8%

Стоимость, добавленная в логистическую цепь 37% 0,6 Эффективность управления закупками Скорость денежного оборота в логистической цепи 89% 0,45 О5 = 0,45*89

+ 0,26*52 +

0,29*85 =

78,22%

Величина запасов (в сутках) 52% 0,26 Оборачиваемость оборотных средств 85% 0,29

По мнению экспертов, после внедрения системы управления закупками ЗАО «СМУ-303» оценка критерия изменится, и общая эффективность логистической цепи увеличится. Данные представлены в таблице 20.

Таблица 20

Оценка эффективности системы закупок ЗАО «СМУ-303» после внедрения системы управления закупками Наименование показателя функции Надежность поставок Оперативность функционирования Гибкость Издержки функционирования Эффективность управления закупками Вес критерия, % 35 20 15 10 10 Оценка критерия, % 96,06 84 86 37,8 78,22 Взвешенный критерий 33,62 16,8 12,9 3,78 7,82 Эффективность МТС, % 74,92

Согласно данной методике, эффективность внедрения системы управления закупками ЗАО «СМУ-303» составит 74,92%. Уровень данного интегрального показателя будет достигнут за счет увеличения эффективности таких показателей, как надежность поставки, оперативность функционирования, гибкость, эффективность управления запасами, а также за счет снижения издержек функционирования системы закупок предприятия.

Источниками эффективности, возникающими от применения системы класса MRP II являются:

существенное сокращение сроков проектов, повышение их качества, эффективное управление изменениями;

возможность эффективно планировать и распределять ограниченные производственные ресурсы;

получение разнообразных отчетов (отчеты об использовании производственных ресурсов, заявки-заказы, оценки эффективности использования производственных ресурсов в динамике и т. д.);

возможность работать с единой базой данных и хранить информацию о деятельности предприятия «в одном месте».

Исходные данные для расчетов представлены в табл. 21.

Таблица 21

Таблица затрат на внедрение системы класса MRP II

Название Количество Стоимость, руб Тип затрат (Е-единовр., П-пост.) Итого ПК работника отдела 3 35 000 Е 105 000

Среда распространения сигнала, порты (комплект) 3 5000 Е 15 000

Затраты на обучение сотрудников 3 33 600 Е 100 800 ПО:

Компас «Управление производством» 3 35 000 Е 105 000

Внедрение системы 1 500 000 Е 500 000

Канцелярские расходы — - П 6000

Эксплуатационные затраты — - П 70 000

Зарплата программиста 1 20 000 П 20 000

Итого 921 800

Экономический эффект проявляется в увеличении прибыли организации.

Хотя представляется достаточно затруднительным рассчитать точный, конкретный размер выгоды от предлагаемых в проекте инноваций, будем условно считать, что они приведут к увеличению ежегодной прибыли общества не менее, чем на 6,5%. Учитывая, что ежегодная прибыль от реализации основной продукции ЗАО «СМУ-303» составляет приблизительно 4 000 000 рублей, предполагаемая экономическая выгода от предлагаемых усовершенствований будет заключаться в ежегодном приросте прибыли на 260 000 рублей.

Текущая стоимость С потока ежегодных выгод (через Т) может быть рассчитана по формуле:

где r — процентная ставка на шаг расчета,

В — прирост прибыли на шаг расчета.

Процентная ставка (значение дисконта) в российской экономике вообще, и в строительном комплексе, в частности, сегодня составляет около 14%, по методике расчета принятой в приказе Минфина Российской Федерации от 20.

12.2007 № 144н ПБУ 8/01 «Условные факты хозяйственной деятельности» .

Чистый дисконтированный доход за 1 год составит:

ЧДД = 260 000 / 1,14 = 228 070 руб.

Т окупаемости = Затраты / Прибыль = 921 800 / 228 070 = 4,04 года или ~ 49 месяцев.

Следовательно, в течение четырех лет и одного месяца функционирования системы управления производственными процессами на основе MRP II будет получена дисконтированная прибыль, превышающая сумму затрат на создание и внедрение этой системы. Таким образом, срок окупаемости при пессимистическом варианте составит 4 года один месяц.

Рентабельность проведенных инноваций за один год составит:

Р = 228 070 / 921 800 = 25%

Индекс доходности дисконтированных затрат (ИДДЗ) — отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков за 5 лет составит:

ИДДЗ = 1 140 350 / 921 800 = 1,24

Из приведенных расчетов видно, что от внедрения системы управления производственными процессами на основе MRP II на ЗАО «СМУ-303» достигаются хорошие экономические показатели.

Заключение

В процессе работы над дипломной работой были изучены теоретические аспекты закупочной деятельности на производственном предприятии. Закупочная деятельность является основой коммерческой деятельности. С нее, по существу, начинается коммерческая работа. Чтобы продать товар покупателю и получить прибыль необходимо располагать сырьем и материалами для производства. Успешному проведению закупочной работы способствует разработка коммерческим аппаратом оперативных планов закупок, предусматривающих объемы товаров, подлежащих закупке, сроки заключения договоров, согласования и уточнения спецификаций и отгрузки товаров, ответственных лиц за проведение закупок. В условиях рыночной экономики организация и технология закупочной работы в Российской Федерации претерпела коренные изменения.

В ЗАО «СМУ-303» отдел закупок является главным подразделением, где принимаются решения о закупке товаров, заключаются контракты на поставку продукции, решаются вопросы выбора поставщика, устанавливаются требования к качеству продукции и т. д.

Положительными моментами в закупочной деятельности предприятия являются: большое число зарубежных поставщиков; постоянный рост ассортимента сырья и материалов; широта ассортимента и высокое качество товаров; высокая лояльность персонала, большой опыт работы.

Большим недостатком в работе отдела закупок является отсутствие автоматизированной системы управления закупками, использование которой позволило бы работникам более эффективно использовать свое рабочее время, планировать закупки, отслеживать поступление, динамику реализации, и остатки товаров на складе и своевременно делать заявку на поставку новой партии продукции.

В ЗАО «СМУ-303» практически не проводится анализ спроса на реализуемую продукцию, что является негативным фактором, т.к. зная особенности спроса на ту или иную товарную группу можно более эффективно подходить к процессу закупок, исключая излишек сырья и материалов на складе.

Эффективность управления предприятием во многом зависит от умения правильно распорядиться ограниченными оборотными средствами. Это особенно актуально в современных условиях только налаживающейся стабильности экономики. Важнейшей стороной управления оборотными средствами является возможность принимать своевременные и оптимальные решения по планированию закупочной деятельности, эффективному подстраиванию ее под пакет заказов с учетом динамики будущих поставок, прогнозируемого уровня продаж, текущего состояния складов и уже сформированных заказов на поставки.

Эффективность внедрения системы управления закупками на ЗАО «СМУ-303» составит 74,92%. Уровень данного интегрального показателя будет достигнут за счет увеличения эффективности таких показателей, как надежность поставки, оперативность функционирования, гибкость, эффективность управления запасами, а также за счет снижения издержек функционирования системы закупок предприятия.

Одной из основных проблем, возникающих при закупке товара, является выбор поставщика.

В работе предложена система оценки и выбора поставщиков на ЗАО «СМУ-303», основанная на одном из методов экспертных оценок — методе анкетирования. Группой экспертов определена система показателей для оценки поставщиков и по каждому поставщику определены коэффициенты значимости показателей.

На основе полученных данных выбирается поставщик, набравший в сумме наибольшее количество баллов. Следующий за ним поставщик включается в резерв на случаи непредвиденного риска срыва поставки.

В качестве еще одного направления совершенствования закупочной деятельности в работе предлагается производить расчет оптимального размера заказа, т. е. количества товара для запасов, при котором издержки на управление запасами минимальны. Рекомендуется использовать один из указанных методов расчета на выбор специалистов отдела закупок, при этом следует отметить, что наиболее точным является алгебраический метод.

Реализация предложенных мероприятий позволит повысить эффективность закупочной деятельности ЗАО «СМУ-303», а, следовательно, и увеличить объем продаж и прибыль предприятия.

Азрилиян А. Н., Азрилиян О. М., Калашникова Е. В. и др.

Большой экономический словарь: 248 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2007. — 280 с.

Акбердин Р. З. Экономическое обеспечение логистики и финансовые потоки: Учебное пособие / ГУУ. — М., 2006. 312 с.

Альбеков, А. У. Альбеков, А. У. Логистика коммерции: Учеб. пособ. для вузов/ А. У. Альбеков, А. У. Федько, О. А. Митько,; Ред. В. П. Федько,. -Ростов н/Д: Феникс, 2006 — 326 с.

Аминова З. Ф. Финансовая стратегия предприятия: формирование, развитие, обеспечение устойчивости. М.: Компания Спутник, 2007. — 318 с.

Безруких П. С. Учет и калькулирование себестоимости продукции. — М.: Финансы, 2006. — 320 с.

Бланк И. А. Управление активами. — Киев: Ника-Центр, Эльга, 2006. 720 с.

Бланк И. А. Управление финансовой стабилизацией предприятия. — Киев: Ника-Центр, Эльга, 2005. — 496с.

Бороненко С.А., Маслова Л. И., Крылов С. И. Финансовый анализ предприятий. — Екатеринбург: Изд. Урал. гос. университета, 2007. — 340 с.

Бочаров В. В. Финансовый анализ. — СПб. Питер, 2006. — 240с.

Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов: Пер. с англ. — М.: ООО Олимп-Бизнес, 2006. — 656 с.

Бурцев В. В. Управление прибылью предприятия // Финансовый менеджмент, № 4. — 2006. — с. 12−18.

Быкадоров В.Л., Алексеев П. Д. Финансово-экономическое состояние предприятия. — М.: ПРИОР-СТРИКС, 2007. — 315 с.

Ван Хорн Д. К. Основы управления финансами. — М.: Финансы и статистика. 2006. — 740 с.

Внешнеторговые транспортные операции и логистика: учеб. пособие / под ред. Д. С. Николаева. М.: Анхил, 2009. С. 10

Гаждинский А. М. Основы логистики. — М.: Информационновнедренченский центр «Маркетинг», 2007.

Герасимов Б.Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г, Менеджмент персонала. — Ростов н/Д, 2007. С 36−45.

Гиляровская Л. Т. Экономический анализ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.-615с.

Грузопотоки определяют транспортные коридоры // Логинфо. 2006.-№ 10.-С. 6−7.

Друри К.Н.

Введение

в управленческий и производственный учет: Пер. с англ. / Под ред. С. А. Табалиной. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006. — 560 с.

Ермолович Л.Л., Сивчик Л. Г., Толкач Г. В., Щитникова И. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.- Минск: Интерсервисс; Экоперспектива, 2007. — 576 с.

Ефимова О. В. Годовая отчетность для целей финансового анализа // Бухгалтерский учет.- 2006. № 2 .- С.66−72.

Ефимова О. В. Как анализировать финансовое положение предприятия. — М.: ВЛАДОС, 2006 — 194 с.

Жарылгасова Б.Т., Суглобов А. Е. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности. — М.: ЭКОНОМИСТЪ, 2005. — 397 с.

Журавлева Г. П. Экономика: Учебник. — М.: Юристь, 2001

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2006.

Илюхина Н. А. Калькулирование себестоимости: современные методы учета затрат // Аудиторские ведомости, 2006, № 4.

Классификация затрат на производство по элементам//Консультант — 2006;№ 24. С. 12.

Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — М.: Зеркало, 2006 — 529 с.

Крейнина М. Н. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, строительстве и торговле. — М.: Финансы, 2005. — 289 с.

Крейнина М. Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. — М.: ИКЦ «ДИС», 2007.

Ладутько Е. Н. Цели, объекты, организации учета и анализа затрат // Консультант 2006 — № 4. С. 12−17.

Лихачева О. Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб пособие — М.: ООО «ТК Велби», 2005. 264 с.

Мездриков Ю. В. Анализ источников формирования оборотного капитала // Экономический анализ: теория и практика, 2007, № 8.

Мирская, Дикарева: Социология труда. — М, 2005.

Навигаторенко В.Г., Беллендир М. В. Финансовый анализ: Учебное пособие.

М.: Издательство «ДИС», НГАЭиУ, 2005.-128 с.

Неруш Ю. М. Коммерческая логистика. Учебник — М.: Юнити, 2003. — 284 с.

Неруш Ю. М. Логистика: Учебник. М.: ТК Велби, 2008. — 520 с.

Николашин В. М. Принципы логистики и оптимизация функционирования транспортно-грузовых систем // Бизнес и логистика — 2007: Сб. материалов Московского Международного Логистического Форума (ММЛФ — 2007), Москва, 6−9 февраля 2007 г. — М.: МАДИ, 2007. — С. 71−74.

Новодворский В.Д., Хорин А. Н. балансовое обобщение как метод бухгалтерского учета // Бухгалтерский учет, № 3, 2005 г. — С. 15 — 21.

Палий В. Ф. Основы калькулирования. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 288 с.

Пласкова Н., Тойкер Д. Бухгалтерская отчетность как информационная база финансового анализа /Финансовая газета. Региональный выпуск, N 35, август 2006 г. — СПС «Гарант»

Плоткин Б. К. Основы логистики: Учеб. пособие. — СПб.: Изд-во СПб УЭФ, 2008.

Раицкий К. А. Экономика предприятия. М.: Маркетинг, 2001.

Родников А. Н. Логистика: Терминологический словарь. М.: ИНФРА-М, 2010.

Рузавин Г. И., Мартынов В. Т. Курс рыночной экономики. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. — 419 с.

Саакян А.А., Зайцев Г. Г., Лашманова Н. В., Дягилева Н. В. Управление персоналом в организации.Спб., 2006.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий: Учебное пособие/ Г. В. Савицкая. -2-е изд., перераб., доп. — М., 2007.

Современные концепции управления производством и их реализация в корпоративных информационных системах / Конспект лекций. М., 2007.

Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2005.

Транспортная логистика / под ред. Миротина Л. Б. — М.: изд-во МАДИ, 2006. — 427 с.

Управление цепями поставок / Под ред. Дж.Гатторны. М.: Инфра-М, 2008.

Фащевский В. Н. Об анализе оборотных средств // Бухгалтерский учет. — 2007. — N 2.

Шапиро Дж. Моделирование цепи поставок. СПб.: Питер, 2006.

Экономика предприятия Под. ред.

проф. В. Я. Горфинкеля, М., 2006. 236 с.

Экономика предприятия: учебник. Грузинов В. П. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 218 с.

Экономика предприятия: Учебник. Под ред. О. И. Иванова и др. — М.: Экономика, 2006. — 238 с.

Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие. / Под ред. А. П. Градова. — СПб.: ИД «Дашков», 2006. — 184 с.

APICS Dictionary. 8th Ed American Production and Inventory Control Society, Inc., 2005

Terminology in Logistics. ANNEX Dictionary. European Logistics Association, 2004

Планирование производства

Потребность в материальных запасах

Разработка маршрутных карт

Планирование поставок материалов

Рынок сбыта (потребность в производимой продукции)

Выбор поставщиков

Определение текущих мощностей

Планирование мощностей предприятия

Определение возможности наращивания мощности

Организация рациональных материальных потоков

Прогнозирование себестоимости производимой продукции

Математическое обеспечение технико-экономического проектирования

Математические модели себестоимости МЗ и продукции

Модели взаимоотношений предприятия с контрагентами

Математические модели организации и подготовки производства

Прогнозирование себестоимости

Себестоимость продукции

Себестоимость МЗ

Модели движения материальных запасов (МЗ)

Покупатели

Поставщики

Математические модели индивидуального производства

Организация производственных процессов во времени

Математические модели поточного производства

Технологический, транспортный, страховой и оборотный заделы

Явочное количество рабочих

Объем выпускаемой продукции и такт потока

Согласование пропускной способности участков по мощности

Загрузка и потребность в оборудовании на конкретных участках

Длительность производственного цикла

Начало

Ввод подготовительного запаса

Ввод количества дней, на который обеспечивается запас

Анализ плана производства за период

Определение потребности в материалах с учетом плана

Вывод документа «Формирование Потребностей»

Определение текущего запаса номенклатуры

Конец

Определение страхового запаса номенклатуры

Начало

Ввод (корект.) техн. Карты, спецификаций

Есть тех карты и спецификации

Ввод документа «Выпуск продукции»

I=1 по Количество строк в ТЗ1

I=1 по Количество строк в ТЗ1

Регистрация результата в регистрах

Вычисление себестоимости по партии

Анализ регистра накопления

Конец

Регистрация результата в регистрах

Формирование ТЗ со стоимостью

Расчет средней себестоимости каждого материала

Регистрация результата в регистрах Метод определения себестоимости и LIFO

Сортировка (ТЗ2) в порядке возрастания даты партии

Метод определения себестоимости и FIFO

Заполнение виртуальной ТЗ2 существующими материалами на складах (партия, количество, себестоимость).

Форм. ТЗ1 используемых материалов

Сортировка (ТЗ2) в порядке убывания даты партии Начало

Ввод внепроизводственных затрат

Загрузка информации о заработной плате

Выбор продукции, для которой прогнозируется стоимость

Ввод результатов расчета

Загрузка информации об отчислениях на соц. нужды

Расчет себестоимости материалов и сырья

Конец

Расчет себестоимости полуфабрикатов

Расчет производственной себестоимости

Расчет расходов энергии на технологические цели

Ввод затрат на содержание и эксплуатацию оборудования

Расчет возвратных отходов

Ввод общепроизводственных и общехозяйственных затрат

Ввод процента брака

Расчет потерь от брака

Расчет цеховой себестоимости

Расчет производственной себестоимости

Общие затраты

Расходы на транспортировку

Расходы на запасы

Железная дорога

Автотранспорт

Авиатранспорт

Общие затраты

Расходы на транспортировку, обработку заказов и запасы

Затраты из-за потерянных доходов

Возрастающий уровень обслуживания клиентов

Затраты на запасы

Общие затраты

Расходы на транспортировку

Возрастающее количество складов

Доходы

Общие затраты

Расходы на запасы

Расходы из-за потерянных доходов