Повышение эффективности менеджмента персонала строительной организации на основе использования методов мотивации

Требуется умение расставлять приоритеты. Для решения нестандартных задач нужна помощь. 2 Задачи и решения известны. Необходимо выяснить причины проблем, провести анализ. Возможны разработка и принятие новых решений.

Требуются рекомендации. 3 Задачи менее известны, поэтому необходимо определить проблему и ее причину. Требуется аналитическое мышление. Ситуации неповторяющиеся. Необходимо умение использовать различные методики решения проблем и принятия решений. Нахождение нескольких решений одной задачи. Способность находить оптимальный вариант решения. 4 Проблемы и решения неизвестны, ставятся новые нестандартные задачи.

Высокий уровень сложности задач. Принятие решений с высоким уровнем значимости для организации. 5 Управленческие навыки Исполнитель.

При выполнении работы на данном уровне ответственность несется исключительно за круг обязанностей, определенных для данной должности. 1 Ответственный исполнитель.

Выполнение должностных обязанностей на данном уровне предусматривает как выполнение своей работы, так и одновременный контроль работы других исполнителей в рамках совместного решения задач. 2 Организатор.

Должность, предусматривающая самостоятельное принятие тактических решений, организацию и контроль деятельности Исполнителей и Ответственных исполнителей, т. Е право поставить задачу и проконтролировать ее решение 3 Координатор.

Должность, на уровне которой принимаются стратегические решения по деятельности фирмы. 4 Навыки взаимодействия с другими людьми Низкий.

Ограниченные контакты внутри фирмы 1 Средний.

Ведение переговоров с клиентами, контакты внутри фирмы 2 Высокий.

Ведение сложных переговоров на внешнем уровне, требует видения стратегий фирмы 3 Ответственность Финансовая ответственность

(уровень полномочий для данной должности по распоряжению финансовыми средствами предприятия)

Низкая 1 Средняя 2 Высокая 3 Материальная ответственность Низкая 1 Средняя 2 Высокая 3

Далее рассматриваются все факторы, затем они ранжируются по степени важности, значимости для компании и им придается вес. Веса могут устанавливаться рабочей группой экспертов, но утверждаются руководителями компании.

Общий вес факторов 100%.

Таблица 4.9

Ключевые факторы и их весовое распределение Факторы Вес,% Уровень образования 10 Опыт работы 10 Управленческие навыки 20 Ответственность 25 Навыки взаимодействия с другими людьми 15 Сложность решения проблем 20

Разработка балльно-факторной шкалы Допустим, минимальное количество баллов будет равно 100 баллам. Умножаем 100 баллов на вес каждого фактора/100% и получаем минимальное количество баллов по факторам:

— знания и умения — 10 баллов;

— коммуникабельность — 20 баллов.

Далее устанавливаем интервал по шкале уровней, например 20%-ный шаг от одного уровня к другому. Полученные вычисления заносим в балльно-факторную матрицу.

Таблица 4.10

Балльно-факторная матрица

№ Измерения фактора Вес, коэф.,% Мин. кол-во баллов Кол-во баллов 1 2 3 4 5 1 Уровень образования 10 10 10 12 14 2 Опыт работы 10 10 10 12 14 3 Управленческие навыки 20 20 20 24 29 35 4 Ответственность 25 25 25 30 36 5 Навыки взаимодействия с другими людьми 15 15 15 18 22 6 Сложность решения проблем 20 20 20 24 29 35 41 100

Количество уровней в данной матрице может быть разным.

3-й этап. Проведение оценки должностей Экспертная группа проводит оценку должностей и рабочих мест с использованием заранее подготовленных документов:

описание организационной структуры компании;

описание должностей;

описание факторов по уровням;

факторной таблицы баллов.

Экспертная группа проводит относительную оценку должностей, а не сотрудников, важно абстрагироваться от конкретных людей, занимающих данные должности. Проводится относительная оценка по факторам, начиная от руководителя и заканчивая уборщицей, при этом экспертная группа обращается к описанию факторов.

Баллы, полученные по разным факторам, складываются, и мы получаем суммарный результат оценки должности / рабочего места.

Таблица 4.11

Результаты оценки должности «Директор»

Факторы Уровень/Баллы Уровень образования 3/14 Опыт работы 3/14 Управленческие навыки 4/35 Ответственность 3/36 Навыки взаимодействия с другими людьми 3/22 Сложность решения проблем 5/41 Итого 162

Таблица 4.12

Результаты оценки должности «Советник»

Факторы Уровень/Баллы Уровень образования 3/14 Опыт работы 3/14 Управленческие навыки 4/35 Ответственность 3/36 Навыки взаимодействия с другими людьми 1/15 Сложность решения проблем 5/41 Итого 155

Таблица 4.13

Результаты оценки должности «Заместитель директора»

Факторы Уровень/Баллы Уровень образования 3/14 Опыт работы 3/14 Управленческие навыки 3/29 Ответственность 3/36 Навыки взаимодействия с другими людьми 1/15 Сложность решения проблем 5/41 Итого 149

Таблица 4.14

Результаты оценки должности «Главный бухгалтер»

Факторы Уровень/Баллы Уровень образования 3/14 Опыт работы 3/14 Управленческие навыки 3/29 Ответственность 3/36 Навыки взаимодействия с другими людьми 3/22 Сложность решения проблем 4/35 Итого 150

Таблица 4.15

Результаты оценки должности «Старший менеджер»

Факторы Уровень/Баллы Уровень образования 3/14 Опыт работы 3/14 Управленческие навыки 3/29 Ответственность 3/36 Навыки взаимодействия с другими людьми 1/15 Сложность решения проблем 4/35 Итого 143

Таблица 4.16

Результаты оценки должности «Менеджер»

Факторы Уровень/Баллы Уровень образования 2/12 Опыт работы 2/12 Управленческие навыки 2/24 Ответственность 2/30 Навыки взаимодействия с другими людьми 2/18 Сложность решения проблем 3/29 Итого 125

Таблица 4.17

Результаты оценки должности «Бухгалтер»

Факторы Уровень/Баллы Уровень образования 2/12 Опыт работы 2/12 Управленческие навыки 2/24 Ответственность 1/25 Навыки взаимодействия с другими людьми 2/18 Сложность решения проблем 3/29 Итого 120

Таблица 4.18

Результаты оценки должности «Водитель»

Факторы Уровень/Баллы Уровень образования 1/10 Опыт работы 1/10 Управленческие навыки 1/20 Ответственность 1/25 Навыки взаимодействия с другими людьми 3/22 Сложность решения проблем 1/20 Итого 107

Таблица 4.19

Результаты оценки должности «Младший менеджер»

Факторы Уровень/Баллы Уровень образования 1/10 Опыт работы 1/10 Управленческие навыки 1/20 Ответственность 1/25 Навыки взаимодействия с другими людьми 1/15 Сложность решения проблем 1/20 Итого 100

Таблица 4.20

Результаты оценки должности «Уборщица»

Факторы Уровень/Баллы Уровень образования 1/10 Опыт работы 1/10 Управленческие навыки 1/20 Ответственность 1/25 Навыки взаимодействия с другими людьми 1/15 Сложность решения проблем 1/20 Итого 100

4-й этап. Грейдирование

«Grade» в переводе с английского означает «степень, ранг, класс, уровень». К одному и тому же грейду относят должности, близкие и равные по значимости и ценности вклада в организацию на основании проведенной балльно-факторной оценки. Должности, набравшие близкие значения баллов относят к одному и тому же грейду.

Для чего нужно грейдирование?

С системой грейдов связывают вилки зарплат, систему премирования, систему карьерного роста (чем выше грейд, тем выше должность и больше зарплата), систему выплаты годового бонуса, систему льгот (чем выше грейд, тем больше пакет льгот).

Можно выстроить матрицу грейдов для всей компании по подразделениям.

Таблица 4.21

Матрица грейдов Грейды Менеджеры Бухгалтерия Финансы Обслуживающий персонал 1 Стажер Уборщица 2 Младший менеджер Кассир Водитель 3 менеджер Бухгалтер 4 Старший менеджер 5 Заместитель директора Главный бухгалтер 6 Советник 7 Директор Получаем систему карьерного роста в организации.

5-й этап. Построение структуры зарплат Коррекция величины заработной платы.

После определения количества баллов составляем список должностей и определяем соответствующую каждой должности постоянную часть заработной платы.

Система материального стимулирования создает большие возможности для материального стимулирования более квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов, при которой рабочий, имеющий 5-й, 6-й разряды, уже не имеет перспективы дальнейшего своего роста, а следовательно, и заработной платы. Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.

Заработная плата каждого работника рассчитывается по формуле:

ЗПi = (Кi • ФОТ)/(Кср • n) = (Кi/∑Кi) • ФОТ, (4.1)

где ЗПi — размер заработной платы i-го работника, руб.;

Кi — коэффициент, показывающий, во сколько раз оплата труда данного i-го работника выше минимальной;

ФОТ — объем средств, предназначенных для оплаты труда, руб.;

n — численность работающих;

Кср — средний коэффициент соотношений в оплате труда на предприятии;

∑Кi — сумма значений Кi по всем работникам.

Формула показывает, какую долю ФОТ должен получить конкретный работник, согласно квалификационному уровню и качеству труда. Причем, соотношения в оплате труда работников различных категорий (Кi) не являются «точечными», а установлены в виде «вилок» с достаточно широким диапазоном, что позволяет более активно стимулировать творческий и эффективный труд, ответственное отношение работников к своим обязанностям.

Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних работающих может увеличиваться, а других — уменьшаться. В результате обеспечивается большая социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.

Конкретные размеры соотношений в заданном интервале определяются и утверждаются советом трудового коллектива, который сам решает периодичность определения и состав показателей для расчета Кi. Значения определяются с учетом вклада работников в конечные результаты работы предприятия. Тем самым «вилки» соотношений создают условия для того, чтобы в системе оплаты труда учитывать не только квалификационный уровень работников, их потенциальные возможности, но и реальный трудовой вклад.

При построении сетки соотношений разрыв между крайними соотношениями в оплате труда должен быть достаточным для стимулирования труда различной сложности и в то же время не допустить необоснованно высокой дифференциации в оплате труда.

Разработка сетки соотношений в оплате труда включает в себя решение таких вопросов: выделение наиболее обобщающих и характерных для конкретного предприятия категорий работников; определения числа квалификационных групп работников и размеров соответствующих им «вилок» соотношений в оплате труда разного качества; обоснование критериев, требований, условий для отнесения конкретных категорий работников к соответствующим квалификационным группам и размерам «вилок» соотношений в оплате труда разного качества.

При решении вышеперечисленных задач учитываются особенности данного предприятия, а также могут использоваться нормативные документы тарифной системы: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки, схемы должностных окладов и др.

Разработка сетки соотношений в оплате труда разного качества является самым ответственным моментом работы при переходе на новую модель оплаты труда, так как от качества ее разработки зависит эффективность внедряемой модели, восприимчивость ее к количеству, качеству и результатам труда работника, а значит, и способность заинтересовать работников трудиться высокопроизводительно, полностью реализовать на рабочем месте имеющиеся интеллектуальный и физический потенциал. Разработка механизма определения фактического трудового вклада каждого работника в общие результаты работы предприятия в условиях использования бестарифной системы оплаты труда (БСОТ) является не менее важной проблемой, чем разработка сетки соотношений в оплате труда разного качества. Ее решение сводится к нахождению «точки» в диапазоне установленной «вилки» соотношений. При определении конкретной величины Кi в пределах «вилки» целесообразно использовать только те критерии, показатели и условия, которые непосредственно отражают фактический вклад работника в качество результата работы коллектива для каждой группы работников разрабатываются свои критерии. Каждый работник должен знать, за какие достижения или упущения в работе и в какой мере значения его соотношений в оплате труда Кi могут увеличиваться или уменьшаться. Применять Кi к среднему или максимальному уровню диапазона «вилок» для оценки работы работника не эффективно, потому что в этом случае не полностью используется заложенный в модель стимулирующий потенциал, способный усиливать заинтересованность работника в высокопроизводительном труде. При разработке механизма определения Кi необходимо учитывать отрицательный опыт установления величины КТУ, когда в расчет берутся не только трудовой вклад работника, но и его активность в общественной жизни, культурно-массовых мероприятиях и т. д. Увеличение или уменьшение значений Кi производится от средней величины диапазона «вилок». Критерии увеличения или уменьшения значений Кi приведен в табл.

4.22.

Таблица 4.22

Критерии изменения значений Кi

Увеличение Кi Уменьшение Кi Для руководителей, специалистов Стаж работы не менее 5 лет (0,1)

не менее 10 лет (0,2)

Внедрение новых прогрессивных технических и организационных решений (0,2)

Обеспечение стабильных экономических показателей (0,1)

Командировки (0,1) снижение качества продукции (0,2)

снижение объемов продукции (0,1) Для низкоквалифицированных работников Стаж работы не менее 5 лет (0,1)

не менее 10 лет (0,2)

перевыполнение плана (0,1)

работа в нерабочие дни (0,1)

работа сверхурочно (0,1) нарушение трудовой дисциплины (0,1)

прогулы (0,1−0,2)

нарушение правил техники безопасности (0,1)

нарушение норм технологического режима (0,1)

Мы рассмотрели методику, по которой на ООО «КЛБ» возможно стимулировать персонал с помощью заработной платы. Можно отметить, что использование бестарифной системы оплаты труда на анализируемом предприятии вполне оправдано и ожидается значительный положительный эффект от ее внедрения.

В соответствии с данной методикой были рассчитаны оклады работников предприятия Таблица 4.23

Таблица должностей

Должности Баллы Оклады Директор 162 70 000 Советник 155 62 000 Заместитель директора 149 60 000 Главный бухгалтер 150 60 000 Старший менеджер 143 55 000 Менеджер 125 45 000 Бухгалтер 120 43 000 Водитель 107 30 000 Младший менеджер 100 25 000 Уборщица 100 15 000

После этого выстраиваем график: по оси Х отражаем количество баллов, по оси У — постоянную часть заработной платы (оклад).

Выстраиваем линию тренда (рис. 4.4).

Рис. 4.4 — График структуры зарплаты Если бы постоянная часть зарплаты соответствовала полученной значимости (вкладу) должности, все точки оказались бы на линии тренда или были бы приближены к ней. Оклады оказались заниженными для должностей, точки которых лежат ниже линии тренда, и, наоборот, завышенными для должностей, точки которых лежат выше линии тренда.

По результатам оценки можно провести анализ существующих на предприятии окладов относительно ценности каждой должности, ее влияния на результат деятельности компании. Для принятия окончательного решения нужно учесть уровень зарплат на данном рынке труда. Далее, по результатам анализа, внести необходимые изменения в размеры зарплат для должностей, имеющих несоответствия.

Разработка структуры зарплат После проведения корректировок в размере окладов нужно разработать вилки — ступени окладов на каждом грейде.

Установим среднюю величину постоянной части зарплаты (оклада) для каждого грейда, исходя из входящих в него средних окладов должностей.

Разработаем вилку окладов для каждого грейда.

Таблица 4.23

Вилка окладов Категории Оклады 3 максимум +20% 2 средняя Медиана 1 минимум -20%

Таблица 4.24

Система грейдов Должности Грейды Оклады минимум средний максимум Директор 7 57 600 72 000 86 400

Советник 6 52 000 65 000 78 000

Заместитель директора, главный бухгалтер 5 48 000 60 000 72 000

Старший менеджер 4 44 000 55 000 66 000

Менеджер, бухгалтер 3 32 000 40 000 48 000

Водитель, младший менеджер 2 22 400 28 000 33 600

Уборщица 1 12 000 15 000 18 000

Увеличение окладов в пределах одного грейда можно связать с профессиональным ростом сотрудника, который будет определяться по результатам годовой оценки сотрудника по компетенциям при условии его результативности. Необходимо разработать компетенции и установить требуемый уровень из выраженности для разных категорий окладов в пределах одного грейда.

Формирование переменной части заработной платы Разработка переменной части заработной платы (премирование) на основе системы управления по целям (management by objectives — MBO)

Основные принципы МВО:

1. В начале периода (месяца, квартала) организации, подразделениям, сотрудникам устанавливаются цели (задачи), от выполнения которых зависит переменная часть заработной платы.

Цели и задачи должны соответствовать условиям SMART:

specific — специфичными для организации, подразделения, сотрудника;

measurable — измеримыми (определите метрики для подсчета производительности;

achievable — достижимыми, реалистичными;

relevant — релевантными (имеющими отношение), соответствующими, важными для сотрудника;

time-based — основанными на установлении четких сроков выполнения.

2. Должна быть проведена декомпозиция целей с верхнего уровня на нижний (рис. 4.5).

3.Для определения уровня достижения целей устанавливаются KPI (key performance indicators) — ключевые показатели деятельности или эффективности.

4. Руководитель должен обеспечить сотрудника необходимыми ресурсами для выполнения целей и в случае необходимости оказывать ему поддержку.

Рис. 4.5 — Декомпозиция целей

5. Осуществляется performance review — периодически проводимый процесс, в ходе которого оцениваются выполнение целей/задач, КРI, то есть результаты деятельности, а также компетенции сотрудника; выявляется gap — разрыв между уровнями выраженностями реальной и требуемой компетенции; определяется уровень материального вознаграждения, присваивается новая категория или намечается повышение в должности; ставятся цели/задачи на будущий период и определяются приоритеты профессионального развития, т. е формируется план развития сотрудника.

Определяем возможные категории премирования:

Категория А: топ — менеджеры, руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес — результат.

Категория В: руководители и сотрудники — профессионалы, которые создают основной бизнес — результат.

Категория С: руководители и сотрудники так называемых поддерживающих подразделений, или подразделений, оказывающих услуг.

Категория D: сотрудники, не влияющие на бизнес — процессы компании и не участвующие в системе управления по целям.

Формирование таблицы целей включает несколько шагов:

1-й шаг. Определение целей в соответствии с принципом SMART и проведение декомпозицией.

Постановка трех-пяти задач позволяют более объективно оценить деятельность руководителя (сотрудника). Учесть не только краткосрочные финансовые результаты, но и выполнение стратегических целей, оценить качество работы руководителей.

2-й шаг. Определение KPI — ключевых показателей эффективности для достижения целей.

Для одной цели возможно применение, как нескольких показателей эффективности, так и одного, но с разными единицами измерения.

3-й шаг. Определение веса для каждой цели.

Чем более важна и значима цель, тем больший вес мы ей придаем.

4-й шаг. Определение планового показателя.

Для того чтобы установить плановый показатель, нужны статистики или динамика показателей компании за предшествующий период. Если поставить заведомо невыполнимые показатели, то в дальнейшем это приведет к демотивации персонала, заниженные показатели приведут к завышенным и необъективным выплатам премии.

Устанавливаются несколько значений показателей для разных уровней:

— недопустимый уровень;

— низкий уровень;

— плановый уровень;

— уровень лидерства.

5-й шаг. Определение результативности руководителя /сотрудника и размера премии.

Чтобы рассчитать премиальную часть зарплаты, для каждого руководителя/сотрудника кроме установленных KPI для каждого уровня деятельности разрабатываются таблицы целей, с помощью которых определяется процент премии.

Премирование сотрудников производится за бригадные и личные результаты.

Порядок начисления и выплаты премии:

Основной показатель премирования — прибыль предприятия.

Премирование работников за дополнительные показатели по основной деятельности производится в зависимости от фактической месячной оценки качества труда.

Учет фактической оценки качества труда на участках осуществляется непосредственным начальником по каждому сотруднику в отдельности в журнале оценки качества труда работников, допустивших упущения в работе.

Для руководителей и специалистов учет ведется руководителем отдела, директором.

Снижение оценки качества труда работников производится только в том случае, когда упущения или низкокачественное выполнение работы произошло по личной вине конкретного исполнителя, или при неприятии мер для устранения независящих от него обстоятельств, причин, порождающей упущения в его работе (в т.ч. доведения до сведения руководителя подразделения) и не может быть ниже 50%.

Начисляется в процентах к месячному тарифному фонду с учетом надбавок и доплат за фактически отработанное время.

Перечень доплат и надбавок к тарифным ставкам, окладам, на которые начисляется премия:

совмещение профессий (должностей);

за расширение зон обслуживания или увеличение объема работ;

за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника;

за работу с тяжелыми и вредными условиями труда;

за работу в ночное время;

за работу по графику с разделением дня на части с перерывом между ними не менее 2-х часов;

за выполнение особо важной работы на срок ее проведения.

Размер премии может уменьшаться и не выплачиваться полностью работникам за производственные упущения и нарушения трудовой дисциплины за тот расчетный период, в котором совершено хищение.

К нарушениям, за которые согласно положения работники лишаются премии полностью, относятся:

прогул без уважительных причин;

случаи хищения;

нахождение на рабочем месте и на территории предприятия в нетрезвом виде;

грубое нарушение технологических инструкций и другой нормативно-технологической документации;

грубое нарушение правил и норм по технике безопасности, охране труда;

неудовлетворительное санитарное состояние.

Работникам, проработавшим неполный месяц в связи с призывом на службу в Вооруженные силы РФ, переводом на другую работу, поступлением в учебные заведения, уходом на пенсию по возрасту, увольнении по сокращению штатов, выплата премии производится за фактически отработанное время.

Уволившимся до истечения месяца по другим причинам — премия не выплачивается.

Работникам, вновь поступившим на работу, премия за первый месяц работы может быть выплачена по усмотрению коллектива, членов бригады, руководителя.

Руководитель отдела, подразделения имеет право повысить или понизить сумму премии отдельным работникам с учетом трудового вклада в результаты работы.

Лишение или снижение процента премии оформляется протоколом решения Совета бригады и включается в приказ генерального директора с указанием причин.

При достижении показателей того или иного уровня выплачивается определенный процент к окладу, например, при недопустимом уровне устанавливается 0% премии, низком — 10%, плановом — 30% и при уровне лидерства — 40%.

После получения фактического значения показателей рассчитывается соответствующий размер премии с учетом фактического и планового значения, веса показателя и процента вознаграждения. Полученные премии по отдельным показателям суммируются.

Процент вознаграждения к окладу может быть одинаковым или разным, в зависимости от степени влияния соответствующих специалистов на результат деятельности компании и уровень ее доходов.

При таком премировании часто вводят ограничения: если хотя бы одна из целей выполняется на недопустимом уровне, переменная часть не начисляется и по другим целям, т. е. сотрудник не получает премию.

Примеры целей и KPI.

Таблица 4.25

Должность «заместитель директора»

№ % вознаграждения 0% 40% 60% Премия Цели KPI Вес,

% Не выполнено Отклонение от плана выполнения выполнено 1 Привлечение новых кадров Кол-во сотрудников 20 — - 2 Составление бизнес-плана Разработка плана семинаров 50 + 24 000 3 Распределение обязанностей Формирование рабочих групп 30 + 36 000

Итого 60 000

Таблица 4.26

Должность старший менеджер

№ % вознаграждения 0% 20% 50% 70% Факт Премия Цели KPI Вес,

% Недопустимый уровень Низкий уровень Плановый уровень Уровень лидерства 1 Выполнение графика работ Отклонение от графика, дни 20 14 7−10 3−5 0 0 38 500 2 Увеличить объем продаж Выручка от реализации, % от плана 50 70 80 100 120 100 27 500 3 Привлечение новых клиентов Увеличение количества новых клиентов 30 0 1 2−3 0 66 000

Таблица 4.27

Должность менеджер

№ % вознаграждения 0% 20% 40% 60% Факт Премия Цели KPI Вес,

% Недопустимый уровень Низкий уровень Плановый уровень Уровень лидерства 1 Увеличение кол-ва клиентов Количество слушателей, % 40 50 90 100 130 110 24 000 2 Выполнение норматива по затратам Затраты на семинар, % отклонения от плана 40 >30 >10 100 <20 100 16 000 3 Удовлетворенность клиентов Количество жалоб от слушателей 20 20 10 5 3 10 8000

Итого 100 48 000

Таблица 4.28

Должность водитель

№ % вознаграждения 0% 20% 30% 50% Факт Премия Цели KPI Вес,

% Недопустимый уровень Низкий уровень Плановый уровень Уровень лидерства 1 Своевременное обслуживание а/м Количество простоев машины, час. 50 168 96 72 48 72 8400 2 Повышение качества вождение Количество замечаний и нарушений, шт. 50 5 2 1 0 0 14 000

Итого 100 22 400

6-й шаг. Зависимость вознаграждения, как от индивидуальных, так и от коллективных результатов деятельности.

Наиболее эффективной будет система оплаты труда, которая учитывает как индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности. Это стимулирует работников на достижение целей, а значит, на взаимопомощь, наставничество.

Чтобы учесть как индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности, мы разделим переменную часть зарплаты на две составляющие: например, 70% выплачиваем за выполнение индивидуальных целей и 30% - коллективных.

Премиальная система становится гибкой, динамичной и позволяет вносить коррективы в цели, KPI, веса при изменении стратегических целей компании, оставляя механизм премирования прежним.

Формирование системы льгот (benefits).

К материальной немонетарной системе вознаграждения относятся все льготы и привилегии, предоставляемые компанией сотрудникам.

Какова цель предоставления таких льгот?

Это может быть:

— социальный пакет, предусматривающий повышение уровня жизни отдельных категорий сотрудников;

— льготы, связанные с защитой доходов, — различного вида страховки: медицинская, страхование жизни, пенсионные планы. Они помогают защитить сотрудников от финансовых потрясений;

— льготы, стимулирующие привлечение квалифицированных специалистов на предприятие и их удержание: оплата обеда, мобильной связи, предоставление служебного автомобиля.

Прежде чем предоставить сотрудникам льготы, нужно проанализировать их потребности (например, провести анкетирование). По результатам выявленных потребностей и финансовых возможностей предприятия определяем набор и величину льгот. Исследование желательно проводить один раз в год и вносить коррективы в зависимости от изменения потребностей персонала.

Систему льгот на предприятии можно сформировать следующим образом.

В соответствии с иерархической структурой компании.

Таблица 4.29

Система льгот Категория персонала Льготы Управленческий персонал Предоставление автомобиля компании

Предоставление и оплата мобильной связи Право на скользящий график Оплата обучения Бесплатное лечение сотрудника Лечение в санатории Старшие менеджеры Оплата питания Оплата проездного до работы Медицинская страховка Оплата обучения для повышения квалификации После _лет работы в фирме _ссуды и кредиты Бесплатное лечение Менеджеры Оплата питания Оплата проездного до работы Медицинская страховка Оплата обучения для повышения квалификации После _лет работы в фирме _ссуды и кредиты Бесплатное лечение Обслуживающий персонал Оплата питания Оплата проездного для работы Оплата обучения для повышения квалификации После _лет работы в фирме_ссуды и кредиты Бесплатное лечение (по утвержденному списку)

2. В соответствии с системой грейдов.

Чем выше грейд, к которому относится должность, тем больше набор (или на большую сумму) предоставляемых льгот.

Таблица 4.30

Распределение льгот по грейдам Грейды Льготы 1−3 Оплата питания Оплата общественного транспорта Медицинская страховка Оплата мобильной связи 4−5 Оплата питания Медицинская страховка Оплата мобильной связи Оплата лечения в санатории 6−7 Предоставление автомобиля Оплата мобильной связи Медицинская страховка Оплата путевки

3. Формирование пакета по «принципу кафетерия».

Бенифиты можно распределить исходя из потребностей сотрудников и возможностей предприятия. Составляются несколько «меню» с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением и сотрудники сами выбирают пакет льгот, который бы их максимально удовлетворил.

Таблица 4.31

«Принцип кафетерий»

Меню № 1 Меню № 2 Меню № 3 Оплата обеда Оплата проездного Оплата медицинской страховки Оплата мобильной связи Оплата оздоровительных мероприятий Оплата обучения Оплата путевки_% Страхование жизни Оплата лечения в санаторий Льготы оказывают существенное влияние на привлечение и удержание персонала, в особенности, если они определены на предприятии с учетом потребностей сотрудников и анализа льгот, предоставляемых компаниями-конкурентами.

Руководство ООО «КЛБ» может выбрать один из предложенных вариантов дополнительного стимулирования.

4.2 Совершенствование нематериальных методов мотивации труда

Во время экономического и финансового кризиса происходит изменение основных тенденций развития экономики, изменяется уровень спроса на продукцию, реализуемую предприятием. Также должны изменяться и основные принципы управления персоналом. Та система управления персоналом, которая существовала в период стабильности, не может эффективно работать в изменившихся экономических условий.

В условиях кризиса система управления предприятием ориентируется на снижение производственных и внереализационных затрат. Учитывая значительную долю расходов на персонал в структуре расходов большинства российских предприятий, руководители организаций в первую очередь решают проблему снижения затрат на оплату труда.

При этом необходимо учитывать множество факторов, влияющих на уровень мотивации работников с целью сохранения существующего уровня производительности труда и эффективности работы персонала. К основным факторам, определяющим уровень мотивации труда, относятся: привлекательность и стабильность работы предприятия, интерес сотрудника к выполняемым обязанностям, возможности профессионального и карьерного роста, уровень заработной платы, социальный пакет, социально-психологический климат в коллективе, признание заслуг работника. Таким образом, снижение затрат на оплату труда должно компенсироваться повышением уровня неденежной мотивации работников.

Таким образом, система управления персоналом в условиях длительного кризиса должна отвечать следующим основным требованиям:

сохранять или повышать производительность труда персонала;

быть гибкой;

быть экономичной;

умело и юридически безупречно проводить организационно-штатные мероприятия.

Управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельности в работе рассматривается как составная часть системы управления персоналом организации. При этом взаимосвязь управления мотивацией и стимулированием труда и системы управления персоналом не ограничивается только тем, что оно является одной из функциональных подсистем управления персоналом. Значительная часть функций системы управления персоналом оказывает прямое или косвенное мотивационное воздействие на работников организации.

Таблица 4.32

Мотивационное воздействие функциональных подсистем системы управления персоналом (СУП) Функциональные подсистемы СУП Мотивационное воздействие подсистем СУП на персонал 1 2 1. Подсистема планирования и маркетинга персонала Косвенное мотивационное воздействие данной подсистемы заключается в том, что научно-обоснованная численность персонала обеспечивает его использование в соответствии с профессионально-квалификационным уровнем, что отражается на удовлетворении потребности в содержательности труда, кроме того, оптимизируется трудовая нагрузка, что обеспечивает удовлетворение физиологических потребностей. 2. Подсистема найма и учета персонала Мотивационное значение данной подсистемы заключается в том, что грамотный подбор и отбор персонала позволяет уже на этой стадии показать те ценности труда, которые требуется в организации, и таким образом привлечь людей с «нужной» для организации мотивацией. Кроме того, найм в организацию с более выгодными условиями и организацией труда уже на стадии заключения трудовых договоров способствует удовлетворению потребностей не только в безопасности, но и в самоуважении и признании. 3. Подсистема трудовых отношений Организация и развитие трудовых отношений создает основу для удовлетворения потребностей в безопасности, в принадлежности, уважении и статусе, в самоактуализации и самореализации 4. Подсистема условий труда Благоприятные условия труда обеспечивают более полное удовлетворение потребности в безопасности, что является условием удовлетворения высших потребностей.

Неблагоприятные условия труда формируют принудительную мотивацию. 5. Подсистема развития персонала Успешная адаптация формирует мотивы причастности, лояльности; обучение формирует мотив признания, причастности, развития, самореализации, самоуважения, способствует реализации потребностей в творчестве; управление карьерой способствует комплексному удовлетворению материальных, социальных и статусных потребностей, а также потребностей в достижении, принадлежности и власти; деловая оценка персонала способствует удовлетворению потребностей в признании, уважении и самоуважении, справедливая оценка формирует чувство защищенности, несправедливая — снижает уровень удовлетворения потребности в защищенности Косвенно профессиональное развитие способствует удовлетворению статусных потребностей за счет профессионального роста, и материальных потребностей — за счет увеличения заработной платы 6. Подсистема мотивации и стимулирования персонала Оплата труда на основе достигнутых результатов обеспечивает удовлетворение физиологических и материальных потребностей, потребностей в безопасности; адекватная и справедливая величина оплаты труда формирует мотив самоуважения, рост заработной платы обеспечивает удовлетворение потребности в признании, авторитете, социальном статусе 7. Подсистема социального развития Развитая социальная подсистема обеспечивает удовлетворению физиологических и материальных потребностей, потребностей в безопасности, признании, формирует чувство сопричастности и защищенности. Отсутствие обязательных благ в соцпакете резко снижает мотивацию, добровольно предоставляемые социальные блага и услуги формируют чувство лояльности и преданности по отношению к организации 8. Подсистема развития оргструктур управления Мотивационное значение отргструктуры управления заключается в определении места и роли работника в трудовом процессе, сферы его компетенции и ответственности, установлении должностного взаимодействия и должностных прав и обязанностей, т. е. способствует удовлетворению потребностей в безопасности, защищенности, а также в содержательности и самостоятельности труда 9. Подсистема правового обеспечения Использование элементов данной подсистемы формирует чувство безопасности, защищенности и стабильности, кроме того снижается риск принуждения к труду 10. Подсистема информационного обеспечения Высокий уровень информированности работников снижает риск неопределенности, повышает возможность удовлетворения потребности в безопасности, формирует чувство защищенности Если личные цели сотрудника не совпадают с целями организации, то такой сотрудник, а тем более руководитель вряд ли будет привержен компании и мотивирован на эффективное выполнение своих обязанностей. В итоге компания получает ситуацию, когда сотрудник лишь физически присутствует на рабочем месте, но далеко не полностью реализует свой потенциал из-за недостатка вовлеченности в работу, отсутствия интереса и внутренней мотивации, что приводит к потерям, представляющим собой один из основных источников затрат современного бизнеса.

Внедрение системы личных сбалансированных показателей можно использовать для планирования своих главных целей, определения приоритетов и разработки оптимального маршрута (действии) для достижения целей. Применение данной системы позволяет сбалансировать работу. Персональное развитие и личную жизнь, что способствует большей удовлетворенности человека своей жизнью.

Организации внедрение подобной системы позволит сбалансировать личные цели сотрудников и цели компании, сформировать такую корпоративную культуру, в которой раскроется потенциал сотрудников и будет создан синергетический эффект. Все это создаст условия для формирования сильной, мощной компании.

Теряя талантливых сотрудников, компания снижает свою стоимость. Талантливые сотрудники требуют индивидуального подхода. Важно выявить их индивидуальные способности и превратить в капитал компании.

Цель менеджера состоит в том, чтобы помочь каждому сотруднику с наибольшей результативностью исполнить свою роль. В случае необходимости проводится ротация сотрудников и перемещение людей на позиции, которые позволяют использовать их сильные стороны и быстрее достигать результата.

При этом необходимо развивать выявленные таланты и время от времени ставить перед такими сотрудниками новые трудные задачи, предоставляя им определенную свободу действий. Нельзя ограничивать самовыражение талантливых людей, нужно лишь направлять их. Обязательные стандарты и инструкции нужны и оправданны, если только они не мешают достижению результата.

Таким образом, одна из основных задач руководителя — способствовать тому, чтобы талант каждого сотрудника работал на общий результат.

Перечислим основные способы нематериальной мотивации, возможности и направления их применения в современных российских компаниях:

устное поощрение, похвала, объявление благодарности перед коллективом;

поручение более легких или привлекательных проектов тем, кто только что выполнил сложное задание;

предоставление свободного графика работы, отгулов;

представление высшему руководству положительных отзывов об успешных сотрудниках;

направление в поощрительные деловые поездки;

предоставление лучших мест для парковки автомобиля;

проведение конкурсов «лучший по профессии;, «лучший сотрудник», вручение грамот и призов;

размещение фотографий победителей на корпоративном сайте компании и на доске объявлений;

торжественное вручение фирменного значка за стаж и хорошие результаты работы в компании;

публикация статей о лучших сотрудниках (с фотографиями) в СМИ;

вручение грамот соответствующего министерства, знаков «Ветеран труда»;

представление на различных публичных мероприятиях, проводимых от имени компании: выставках, конкурсах, конференциях, торжествах и т. д.;

создание кадрового управленческого резерва, демонстрация успешным сотрудникам возможности профессионального роста;

поздравление с днем рождения значимых сотрудников лично;

поощрение креативности и инициативы вознаграждениями;

создание благоприятных условий труда: наличие комфортной среды, кондиционирования;

изменение рабочего места, лучшая его организация;

проведение различных общефирменных мероприятий, посвященных значимым событиям.

Разработаем план действий компании в сфере управления персоналом в условиях кризиса:

Выработать стратегию деятельности компании в условиях кризиса.

Оптимизировать структуру компании под новую стратегию.

Провести мероприятия по доведению до всех сотрудников новой стратегии, выработке совместных решений.

Провести подготовительные мероприятия по приведению структуры компании в соответствие с вновь разработанной организационной структурой.

Провести организационно-штатные мероприятия.

Ужесточить систему контроля над деятельностью сотрудников.

Основной задачей в такой обстановке становится минимизация сопротивления персонала изменениям в новой обстановке.

Для выработки четкого и эффективного плана работы компании, необходимых сокращений персонала необходимо прежде всего составить систему оценки персонала, которая позволит эффективно отобрать тех работников, деятельность которых в компании не приносит необходимого результата.

Основной целью системы оценки персонала является оперативное обеспечение всех уровней руководства объективной информацией для формирования управленческих решений.

Общие требования к организации процесса:

• регулярность оценки, периодичность которой (от квартала до нескольких лет) определяется конкретными управленческими задачами;

• комплексность оценки, отражающей результаты по различным аспектам деятельности сотрудника с рациональным распределением приоритетов;

• объективность оценки, обеспечиваемая использованием унифицированных методик;

• индивидуальность оценки, предполагающая использование дифференцированных по категориям персонала подходов, приоритетов и критериев;

• реализуемость оценки, обеспечиваемая наличием формализованных управленческих процедур, принимаемых по ее результатам.

Субъекты оценки, их функции и механизм взаимодействия:

а. Служба персонала:

• разработка управленческих процедур и механизмов, их согласование с руководителями подразделений и организация процесса внедрения;

• контроль над процессом их текущей эксплуатации;

• оказание методической помощи руководителям структурных подразделений;

• прямое участие в наиболее важных процедурах оценки;

• сбор, анализ и обобщение результатов индивидуальных оценок, разработка и передача руководству выводов о тенденциях дальнейшего развития персонала с учетом полученных результатов.

б. Руководители структурных подразделений:

• косвенное (в режиме предложений и согласования) участие в разработке процедур и механизмов оценки;

• организация непосредственной эксплуатации процедур и механизмов оценки внутри своих подразделений, передача службе персонала полученных результатов;

• разработка и передача службе персонала предложений по повышению эффективности используемых методов и процедур оценки;

• формирование и практическая реализация (в рамках установленной компетенции) управленческих решений по результатам проведенных оценок.

Первое направление: организация процесса текущей оценки деятельности персонала.

Прикладные задачи оценки:

• обеспечение исходной информации для оперативных управленческих решений в рамках текущего развития сотрудников и подсистемы оплаты труда;

• накопление информации для осуществления комплексной оценки деятельности сотрудника за межаттестационный период.

Периодичность текущей оценки:

• для категории «исполнители» — один раз в месяц;

• для категорий «эксперты» и «руководители» — один раз в квартал.

Второе направление: аттестация сотрудников — формализованная процедура комплексной оценки сотрудника за фиксированный период времени.

Прикладные задачи:

• обеспечение исходной управленческой информацией подсистемы развития персонала в части возможных должностных перемещений, а также управления резервом на выдвижение;

• обеспечение информацией для оценки общей эффективности системы персонального менеджмента.

Виды аттестации:

• плановая, периодичность которой зависит от категории аттестуемого сотрудника;

• внеплановая, организуемая в форме целевого внеочередного мероприятия, связанного со срочной необходимостью должностного перемещения аттестуемого.

Для внедрения системы деловой оценки персонала необходимо:

1. Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

3. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

Обязательно предусмотреть обратную связь — каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

4.3 Прогнозируемая эффективность внесенных предложений

Рассмотрим как прирост объема производства и производительности труда в ООО «КЛБ» скажется фонде оплаты труда. Так, в 2008 г. объем прироста производства продукции в ООО «КЛБ» составил 20%, прирост производительности труда составил 21,7%.

Норматив прироста равен:

∆Н = ((100+20) • 100)/(100+21,7) — 100 = -1,397%.

Фонд оплаты труда составил:

ФОТ = 315 080 • (100+(-1,397) • 20) /100 = 227 046 (млн.

руб.).

Экономия на фонде оплаты труда составит: 315 080 — 227 046 = 88 034 (млн. руб.), т. е. 28% .

Фонд оплаты труда в результате проведенного мероприятия уменьшится на 28%, значит в затратах на производство продукции расходы на оплаты труда снизятся на 28%. Затраты на производство представлены в табл. 3.

4.

В результате предложенного мероприятия увеличился выпуск продукции на 20% (с 758,28 млн руб. до 909,94 млн руб.), а также уменьшились затраты на производство продукции с

1307,92 млн руб. до 1244,246 млн руб. Таким образом, благодаря только механизму стимулирования труда руководство смогло добиться в 2008 г.

значительного повышения объема прибыли предприятия.

В результате внедрения бестарифной системы оплаты труда, условное уменьшение численности рабочих в плановом периоде определяется по формуле:

Таблица 4.33

Затраты на производство продукции ООО «КЛБ»

Статья затрат 2007 год тыс.

руб. Изменения 2008 год тыс.

руб. % тыс. руб. 1 2 3 4 5 Основные материалы 293,44 +20 +58,69 352,13 Основная зарплата 315,08 -28 -88,034 227,046 Отчисления на социальные нужды 122,88 -28 -34,33 88,55 Топливо и энергия 206,84 0 0 206,84 РСЭО 241,44 0 0 241,44 Общепроизводственные расходы 128,24 0 0 128,24 Итого 1307,92 х х 1244,246

∆n = (Тп — Тф)/Фр.в., (4.2)

где ∆n — условное уменьшение численности рабочих;

Тп — планируемый фонд рабочего времени, ч;

Тф — базовый фонд рабочего времени, ч;

Фр.в. — фонд рабочего времени на 1 рабочего, ч.

Планируемый фонд рабочего времени определяется по формуле:

Тп = t • Vф, (4.3)

где Тп — планируемый фонд рабочего времени;

t — трудоемкость производства продукции;

Vф — базовый объем производства.

Трудоемкость определяется по формуле:

t = Тф/Vф, (4.4)

где Тф — базовый фонд рабочего времени, ч;

Vф — базовый объем производства.

Так, объем реализации на ООО «КЛБ» в 2009 г. планируется увеличить на 20% по отношению к 2008 г.

Vп = 758,28 + (758,28 • 20/100) = 909,94 (тыс. руб.)

Планируемая трудоемкость равна:

t = 269 412/758280 = 0,355 (ч./руб.).

Плановый фонд рабочего времени равен:

Фп = 0,355 • 909 940 = 323 028,7 (ч.).

Условное изменение численности персонала:

∆n = (323 028,7 — 269 412)/2226,5 = 11 (чел.).

Планируемая численность определяется по формуле:

nп = nф — ∆n. (4.5)

Плановая численность рабочих равна:

nп = 121−24=97 (чел.).

Уменьшение численности на 24 человек, при увеличении объемов производства на 20%, обеспечивается за счет увеличения фонда рабочего времени и производительности труда.

Планирование производительности труда определяется сопоставлением плановой выработки на 1-го рабочего с соответствующим показателем базисного периода.

Темп прироста производительности определяется по формуле:

∆W = (∆n/(nп — ∆n)) • 100%, (4.6)

где ∆n — условное уменьшение численности рабочих;

nп — плановая численность рабочих;

∆W = (24/(121−24)) • 100 = 24,7%

Базовая производительность труда определяется по формуле:

ПТф = Vф/Пф, (4.7)

где Vф — базовый объем производства;

Пф — Базовая численность рабочих.

ПТф = 758 280/121 = 6267 (тыс.

руб./чел.).

Плановая производительность труда составит:

Vпл = 6267 • (1 + 21,7/100) = 7626,9 (тыс. руб./чел.).

Увеличение производительности труда за счет введения БСОТ составит:

7626,9 — 6267 = 1359,9 (тыс. руб./чел.).

Таким образом, мы проанализировали, как можно оптимизировать работу ООО «КЛБ» за счет внедрения бестарифной оплаты труда и грамотного подхода к планированию таких показателей как численность работников и производительность труда.

Заключение

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное нa приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т. е. способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, т. е. мотивационного. Внешне субъект управления может воздействовать на работника либо принуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат другие факторы (должность, квалификация, степени, разряды, звания и пр.), то формируются мотивы реализации этих факторов, которые необязательно предполагают трудовую активность работника, т.к. могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий, либо это благо очень трудно получить, т. е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый «феномен выученной беспомощности», исключающий трудовую активность.

Обобщив теоретический опыт изучения мотивационных механизмов стимулирования трудовой деятельности на современных предприятиях, мы провели эмпирическое изучение системы мотивации персонала коммерческой организации ООО «КЛБ», которое осуществлялось поэтапно.

Эмпирическое исследование проводилось в три этапа: 1. Изучение системы управления мотивацией труда на ООО «КЛБ» (методика «Изучение видов стимулирования мотивации к труду»). 2. Изучение уровня внутренней мотивации к труду каждого сотрудника ООО «КЛБ» (методика «Изучение стремления к достижению успеха». 3. Изучение уровня профессиональной компетентности менеджеров по управлению мотивацией персонала. Для изучения внешней мотивации к труду мы разработали специальную методику «Изучение видов стимулирования мотивации к труду». Респондентам предлагалось оценить по шкале виды стимулирования мотивации персонала к труду.

Анализ результатов исследования показал, что на ООО «КЛБ» недостаточно четко организована служба по управлению трудовой мотивацией персонала, а именно: недостаточно разработана система стимулирования труда сотрудников; низкий уровень личной мотивации работников предприятии; непрофессионализм управленческих кадров. Все эти показатели ощутимо отражаются на конкурентоспособности данного предприятия. Мы разработали программу повышения трудовой мотивации сотрудников ООО «КЛБ», в которой отражены рекомендации по совершенствованию управления трудовой мотивацией на ООО «КЛБ». Выявлено, что для наработки эффективных механизмов мотивации и стимулирования труда кадровая служба ООО «КЛБ» регулярно проводит специальные социологические исследования. На основе полученных результатов высшее руководство принимает те или иные решения в сфере мотивации и стимулирования персонала. Здесь нами были детально рассмотрены методы социологического исследования, которые использует кадровая служба ООО «КЛБ». Следующим этапом оценки эффективности труда является анализ использования рабочего времени. Главная цель проведенного анализа выполнения показателей производительности труда, состоит в необходимости выявления имеющихся на предприятии резервов роста производительности труда и планирования действенных мер по их использованию.

Применяемые на ООО «КЛБ» формы мотивации труда можно разделить на два вида: материальная и моральная мотивация. К материальной мотивации относится премирования и оплата труда; к моральной — такие мероприятия как вручение грамот и наград, размещение фотографий на доске почета, публичные поощрения, отпуск в удобное время, делегирование полномочий.

Предложен новый подход к совершенствованию систем стимулирования и мотивация труда на предприятии — переход на бестарифную систему оплаты труда и разработка компенсационной политики системы управления мотивацией труда персонала. В результате внедрения данных мероприятий произойдет повышение объема выпускаемой продукции, увеличится заработная плата работников, снизится себестоимость продукции, что в свою очередь приведет к росту прибыли.

Анисимов В. М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учеб. пособие / В. М. Анисимов. — М.: 2009. — 425 с.

Бакина С. И. Заработная плата в 2006 году. Практические рекомендации, примеры расчета. — М.: ЗАО Юстицинформ, 2006, 208 с.

Беккер Б. И. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность: пер.

с англ. / Брайан И. Беккер, Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих. — Москва [и др.]: Вильямс, 2007. — 298 с Бовыкин В.

И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2006. — 366 с.

Ван Хорн Д. К. Основы управления трудовыми ресурсами. — М.: Финансы и статистика. 2006. — 740 с.

Веснин В. Р. Менеджмент для всех. — М.: Знание, 2006.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, 2008.

Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 149 с.

Герасимов Б.Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г, Менеджмент персонала. — Ростов н/Д, 2007. С 36−45.

Герчикова З. Критерии эффективности диктует бизнес // Управление компанией. — 2006. — N9. С.48−51.

Горфинкель В. Я. Экономика предприятия. М.: Банки и биржи, 2007.

Грузинов В. П. Экономика предприятия. М.: ЮНИТИ, 2006.

Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки).//Экономист. 2002. — № 3.

Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учеб. пособие / Н. Л. Зайцев. — 2-е изд., доп.

— Москва: ИНФРА-М, 2007. — 454 с Зайцев О. А., Радугин А. А., Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. — М.: Центр, 2008.

Заработная плата. Издание второе переработанное и дополненное. — М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2004.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2006.

Калина А. В. Организация оплаты труда в условиях рынка (аспект эффективности). Учебно-методическое пособие — К.:МАУП, 2000 г.

Карпов А. В. Психология менеджмента. — М., 2006 С. 66−68.

Ковалев В.В.

Введение

в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика. 2007. — 768 с.

Круглов М. И. Актуальные проблемы российского менеджмента // Менеджмент в России и зарубежом. — № 3.- 2006 г.

Маркова А. К. Психология профессионализма. — М., 2006. С. — 29−32

Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. Минск: Харвест, 2007.

Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: Учебник. — М.: Финстатинформ, 2006. — 708с.

Организация и нормирование труда: Учеб. пособие для вузов / Под ред. В. В. Адамчука / ВЗФЭИ. — М.: Финстаинформ, 1999. — 301 с.

Орлова Л. Искусство подбора персонала. Как правильно оценить человека за час. Минск: Харвест, 2008.

Осипов Ю. М. Основы предпринимательского дела. М, 2007.

Патрушев В.Д., Калмакан Н. А.: Удовлетворенность трудом. — М, 2006. с.46

Пивоваров К. В. Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности коммерческих организаций / К. В. Пивоваров. — 3-е изд. — Москва: Дашков и К, 2006. — 119 с.

Психология в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие/Т.С.Кабаченко.Спб., 2007.С.86−90

Раицкий К. А. Экономика предприятия. М.: Маркетинг, 2006.

Рогожин М. Ю. Организация управления персоналом предприятия. М: Изд-во РДЛ, 2006

Рофе А. И. Научная организация труда: Учеб. пособие./

А. И. Рофе. — М.: Издательство «МИК», 2004.

— 320 с.

Саакян А.А., Зайцев Г. Г., Лашманова Н. В., Дягилева Н. В. Управление персоналом в организации.Спб., 2006. С. 15−17

Слезингер Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики. Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006, — 336 с.

Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: теория и практика. М.: Изд-во «Перспектива», 2006. 656 с.

Управление персоналом. Учебное пособие для студентов вузов/Е.А. Аксенова, Т. Ю. Базаров, В. Л. Еремин и др., М.: Юнити — Дана, 2007.

Хрипач В. Я. Материальное стимулирование. — Мн.: ООО «Мисанта», 2009. — 115с.

Экономика предприятия/В.Я.Хрипач, Г.

3.Суша, Г. К. Оноприенко; Под ред. В. Я. Хрипача.

М: Новое знание, 2006. — 384с.

Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 718 с.

Экономика предприятия: Учебное пособие/ В. П. Волков, А. И. Ильин, В. И. Станкевич и др.; Под общ.

ред. А. И. Ильина. — 2 -е изд., испр. — М.:Новое знание, 2007. — 672с.

Экономика труда и социально-трудовые отношения. / Под ред. Г. Г. Меликьяна, Р. П.

Колосовой. — М.: Изд-во МГУ, Изд-во ЧеРо, 2006. — 623с.

Приложения Приложение 1

Исследование степени удовлетворенности работников трудом Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.

Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.

1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).

В какой мере Вы удовлетворены Удовлетворен Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен Затрудняюсь ответить Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен Не удовлетворен 1 2 3 4 5 1. Размер заработка 2. Режим работы 3. Разнообразие работы 4. Необходимость решения новых проблем 5. Самостоятельность в работе 6. Соответствие работы личным способностям 7.

Возможность должностного продвижения 8. Санитарно-гигиенические условия 9. Уровень организации труда 10. Отношения с коллегами 11.

Отношения с непосредственным руководителем 12. Уровень технической оснащенности 13. Возможности решения жилищно-бытовых проблем

2. Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком.

Работой совершенно не удовлетворен 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Работой полностью удовлетворен 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1−2 года (ответ подчеркнуть)?

продолжать работать на прежней должности;

перейти на следующую должность;

перейти работать в другое структурное подразделение;

перейти работать в другую организацию без смены специальности;

перейти работать в другую организацию со сменой специальности;

что еще (напишите).

4. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?

Совершенно не действует Действует незначительно Действует существенно Действует очень существенно Снижает Повышает Снижает Повышает Снижает Повышает 1. Материальное стимулирование 2. Моральное стимулирование 3. Меры административного воздействия 4.

Трудовой настрой коллектива 5. Экономические нововведения в компании 6. Общая социально-экономическая ситуация в стране 7. Боязнь потерять работу 8. Элементы состязательности 5. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы подразделения (подчеркните)?

Да Нет Затрудняюсь ответить.

6. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода (подчеркните)?

Да Нет Затрудняюсь ответить

7. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.

Характеристика работы Балл 1. Обеспеченность оргтехникой 2. Возможность профессионального роста 3. Возможность должностного продвижения 4.

Разнообразие работы 5. Сложность работы 6. Высокая заработная плата 7. Самостоятельность в выполнении работ 8. Престиж профессии 9. Благоприятные условия труда 10. Низкая напряженность труда 11.

Благоприятный психологический климат 12. Возможность общения в процессе работы 13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия 14. Участие в управлении компанией 8. Оцените, пожалуйста, с помощью линейной школы уровень Вашей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру).

Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 9. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности

_______________________________________________________

10. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу (подчеркните)?

Да Нет Затрудняюсь ответить.

11. Ваша должность ________________________

12. Пол (подчеркните):

мужской женский

13. Возраст (подчеркните):

20 — 30 лет;

31 — 40 лет;

41 -50 лет;

51 -60 лет.

14. Образование (подчеркните):

Среднее специальное;

Незаконченное высшее;

Высшее.

15. Стаж работы:

общий ________________________________

по специальности ____________________________

16. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца) _____

17. Размер премии, надбавок, полученных Вами:

в прошлом году _________________

в текущем году _________________

Приложение 2

Оценка эффективности деятельности менеджера по персоналу Дайте, пожалуйста, оценку качеств каждого менеджера по персоналу по десятибалльной шкале.

Качество менеджер по персоналу 1 2 3 4 5 6 7 8 9 умение владеть собой умение оказывать поддержку пунктуальность, четкость гибкость в общении способность видеть перспективу порядочность, честность упорство в достижении целей творческие способности способность к работе в команде исполнительность

Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. Минск: Харвест, 2007.

Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 149 с.

Заработная плата. Издание второе переработанное и дополненное. — М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2004.

Бакина С. И. Заработная плата в 2006 году. Практические рекомендации, примеры расчета. — М.: ЗАО Юстицинформ, 2006, 208 с.

Калина А. В. Организация оплаты труда в условиях рынка (аспект эффективности). Учебно-методическое пособие — К.:МАУП, 2000 г.

Организация и нормирование труда: Учеб. пособие для вузов / Под ред. В. В. Адамчука / ВЗФЭИ. — М.: Финстаинформ, 1999. — 301 с.

Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 718 с.

Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки).//Экономист. 2002. — № 3.

Рофе А. И. Научная организация труда: Учеб. пособие./

А. И. Рофе. —

М.: Издательство «МИК», 2004. — 320 с.

Заработная плата. Издание второе переработанное и дополненное. — М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2004.

Юридический отдел

Складское хозяйство

Отдел снабжения и закупок

Главный бухгалтер Бухгалтерия

Отдел маркетинга и качества продукции

Планово-экономический отдел

Производство нестандартных и штучных изделий

Производство оконных и дверных блоков

Специалист по дизайну

Технолог

Главный инженер

Заместитель по коммерции

Директор

Отдел кадров

Цели сотрудника

Цели подразделения

Цели компании

1-й этап.

Анализ содержания работы на данной должности. Описание должности, рабочего места

4-й этап. Грейдирование

3-й этап.

Проведение оценки

2-й этап.

Подготовка к оценке. Определение факторов, их веса, разработка балльной шкалы факторов

5-й этап. Построение структуры зарплат

личный

командный

Годовая константная составляющая

Константно-переменная часть оплаты труда

Бонус

Премия

Консервативно-константная составляющая

Константная часть

Переменная часть

Оплата труда работника