Участники корпоративных отношений

Величина их гонораров в России колеблется сегодня от 15 до 120 долл. за час работы.

Сильным стимулом является творческий характер труда консультанта, имеющего возможность разрабатывать новые подходы и внедрять их в практику, общаться с широким кругом специалистов, самостоятельно строить график работы, распределять нагрузку, выбирать клиентов и т. д.

Негативные тенденции и противоречия К числу серьезных проблем в развитии российского УК можно отнести следующие.

Многие консультанты по управлению не имеют специального образования, что отрицательно сказывается на качестве оказываемых ими услуг.

Некоторые недобросовестные консультанты вводят своих клиентов в заблуждение, пользуясь их управленческой наивностью и заключая с ними контракты на заведомо невыполнимые работы под обещание невиданных успехов.

Ряд консалтинговых фирм продают уже отработанный универсальный стандартизированный продукт, не вникая в специфику деятельности организации-заказчика.

Консалтинговые компании фактически не несут ответственности за свои рекомендации, их взаимоотношения с клиентами нередко определяются расплывчатыми условиями контракта. Остаются неразработанными правовые основы взаимоотношений сторон — их права, обязанности, ответственность, порядок расчетов и т. д., при этом в случае возникновения споров незащищенной оказывается клиентская сторона.

Вследствие сложившихся стереотипов мышления обращение к консультанту по управленческим вопросам считается признаком несостоятельности руководителя, его низкой профессиональной квалификации, неумения справляться со своими обязанностями. Преодолеть этот психологический барьер бывает крайне трудно.

Продукт УК, т. е. совет, который дают клиенту, неосязаем, его трудно охарактеризовать, измерить и оценить. Мнение консультанта о его реальной ценности обычно не совпадает с точкой зрения клиента. Поэтому предлагая свои услуги на рынке, консультант фактически продает клиенту только обещание помочь удовлетворить его потребности при этом сам клиент лишен реальной возможности оценить предлагаемый товар и вынужден лишь надеяться на получение желаемого результата.

Критерии оценки, система учета затрат и механизм обоснования оплаты услуг консалтинговых фирм до сих пор не разработана. Сегодня расценки отечественных компаний приближены к западным (от 500 до 2 тыс. долл. за день работы в зависимости от опыта, возраста и рейтинга), хотя условия деятельности и возможности большинства российских предприятий не сопоставимы с существующими за рубежом. Пока же консалтинговый «продукт» совершенно недоступен для тех, кто нуждается в нем в первую очередь. Предприятия, находящиеся на грани выживания, не могут позволить себе обратиться к услугам консультантов.

Растущему интересу к проблемам УК не соответствует предложение на книжном рынке специальной литературы, подготовленной на высоком профессиональном уровне. Среди изданий последних лет преобладают многочисленные переводные пособия зарубежных авторов, раскрывающие секреты процветания и создания преуспевающего бизнеса, которые мало пригодны для отечественного пользователя, а также вторящие им руководства российских авторов, имеющие невысокую практическую ценность.

Консалтинговые технологии развиваются в основном односторонне — в направлении экстренного устранения запущенных проблем, а не их предупреждения. Это формирует УК по типу «пожарной команды» или «скорой помощи», хотя очевидно, что для поддержания здоровья гораздо важнее и дешевле профилактика заболевания, чем лечение и реабилитация.

Анализ негативных тенденций в контексте сегодняшних экономических проблем позволяет выявить ряд противоречий в развитии российского УК.

Во-первых, это проблема «двойного» качества — качества продукта консалтинга и профессионализма самого консультанта. Ее решение возможно только через создание профессионального общественного института сертификации.

Во-вторых, оказание помощи «богатым», а не «бедным» вследствие дороговизны консалтинговых услуг. Между тем крупные компании за рубежом в последние годы стали вводить у себя штатных консультантов вместо приглашенных со стороны, что имеет свои преимущества. К услугам внешних консультантов все чаще прибегают малые и средние фирмы, которые не могут содержать их в штате, но такие услуги по цене вполне доступны для них.

В-третьих, противоречие между консультантом и клиентом, выражаемое в форме недоверия, непонимания или неготовности к восприятию полученных рекомендаций. Поэтому в консалтинговом процессе большое значение имеют желание и воля самого клиента, его управленческая грамотность, профессиональная компетентность, способность адекватно оценить результат работы консультанта, готовность к его реализации.

В-четвертых, противоречие между развитием консалтинговых услуг в отраслевом и региональном аспектах с явным смещением в сторону прибыльных отраслей и центральных регионов. В этой связи одной из важнейших задач является не только наработка новых отечественных технологий управления и консалтинга, но и передача, трансляция, распространение их среди региональных руководителей, заинтересованных в устойчивом развитии своего бизнеса.

В-пятых, массовый приток в Россию дорогостоящих западных экспертов и консультантов на фоне расточительного отношения к интеллектуальному потенциалу страны и массового выезда высококлассных отечественных специалистов за рубеж. Во многих развитых странах 40 — 50% научного потенциала обеспечивается выходцами из России и Других государств СНГ. Ущерб от «утечки мозгов», наносимый ежегодно российской экономике, составляет, согласно расчетам по методике ООН, 50 — 70 млрд долл. Российская система образования и науки, по сути, безвозмездно (и это при огромном дефиците средств — с 1985 г. финансирование науки уменьшилось почти в 15 раз) готовит высококвалифицированных специалистов для ведущих стран мира.

Отмеченные недостатки и противоречия в функционировании рынка консалтинговых услуг подрывают доверие клиентов и авторитет фирм, что наносит удар по репутации консалтинга в целом. В свою очередь это формирует отношение к нему как к выгодному бизнесу, использующему для своего успеха проблемы современного предпринимательства.

2.3 Приоритетные направления развития управленческого консалтинга в России

Представляется, что в целях эффективного развития управленческого консалтинга в России нужно, прежде всего, создать прочную нормативно-правовую базу, регулирующую все стороны взаимоотношений консалтинговой компании и клиента и обеспечивающую в первую очередь его надежную правовую защищенность.

Большое значение имела бы также разработка и соблюдение каждой фирмой профессионального кодекса, содержащего совокупность фиксированных морально-этических норм и правил деятельности. Такой кодекс должен быть создан самими участниками с учетом специфики их деятельности, а не заимствован из зарубежного опыта.

При достаточной насыщенности консалтингового рынка лишь одна компания в России — «Бизнес Консалтинг Групп» — имеет сегодня международный сертификат, подтверждающий качество ее работы в соответствии с мировыми требованиями. Поэтому, по мнению автора, целесообразно осуществить сертификацию субъектов консалтингового рынка по специально разработанным критериям и методике либо по международным стандартам в соответствии с ISO 9001:

94.

Большую роль могло бы сыграть установление тесных длительных связей между сторонами, основанных не только на формальных положениях консалтингового контракта, но и взаимном уважении, доверии, открытости партнеров, поддержании системы «обратной связи» за рамками установленного срока.

Необходимо улучшить качество обучения в вузах, наладить систему непрерывного образования, осуществить эффективную мотивацию труда отечественных специалистов, которые лучше «заморских» знают специфику российской экономики.

Способные управленцы представляют «золотой фонд» нации, поэтому важнейшей задачей является формирование в стране института высокопрофессиональных специалистов по управлению, поддержание их высокого социального статуса, создание условий для удержания в сфере активной деятельности посредством действенных методов мотивации труда.

Хотелось бы также поддержать предложение академика Л. Абалкина, высказанное им на X Всероссийском экономическом форуме «Мировой опыт и экономика России» (Москва, ноябрь 2000 г.), о введении для западных специалистов, приезжающих в Россию для консультирования предпринимателей, своего рода «кандидатского минимума». Только выдержав этот экзамен и показав знания истории, природы, географических условий они могли бы приступить к работе.

Таким образом, становление и развитие УК в России выдвигает целый ряд сложных проблем, которые могут быть успешно решены путем цивилизованного регулирования консалтингового рынка с целью формирования профессионально грамотного консультирования на уровне мировых стандартов качества. Главным критерием эффективности должен стать уровень удовлетворения потребности клиента в реализации разработанного управленческого решения в рамках конкретной организации.

Заключение

Каковы перспективы мировой индустрии управленческого консалтинга в обозримом будущем? На этот счет среди специалистов нет единого мнения. Одни из них утверждают, что отрасль будет развиваться в таком же ускоренном темпе и в ближайшие десятилетия. Они считают, что лидеры мирового консалтинга, наконец, нашли магическую формулу бескризисного развития: с одной стороны, успешно продавая продукты, ориентированные на рост, в условиях высокой макроэкономической конъюнктуры и продукты реинжиниринга во времена спадов, с другой — преодолевая циклические проблемы за счет деятельности в самых разных секторах экономики и глобальной географии операций.

Менее оптимистичные исследователи настаивают на том, что быстрые темпы развития могут сохраниться только для весьма узкой группы крупнейших консалтинговых фирм, которые сумеют освоить и предложить клиентам полный набор продуктов управленческого консультирования — от разработки стратегии до внедрения информационных систем. Остальные же компании будут либо раздавлены конкуренцией этих гигантов, либо поглощены ими.

Наконец, существуют и весьма скептические оценки перспектив развития отрасли, утверждающие, что ее ускоренная экспансия в ходе истекшего десятилетия не будет иметь продолжения в новом веке. Циклический спад на наиболее емких клиентских рынках и нарастание «антиконсалтинговых» настроений в ряде крупнейших развитых стран, с этих позиций, не могут не привести к резкому замедлению темпов, а то и кризису мирового консалтинга.

Реальное развитие отрасли, как представляется, вряд ли будет соответствовать этим крайним сценариям, но, как это нередко бывает, продемонстрирует некий усредненный вариант, так или иначе комбинирующий указанные тенденции. Разумеется, консалтинговая индустрия не обладает иммунитетом против циклических спадов, и недавнее замораживание, а затем и некоторое сокращение численности основного персонала крупнейших консультационных компаний в США на волне ухудшения общей ситуации в американской экономике служит ярким тому подтверждением.

Вместе с тем очевидная тенденция к усилению доминирования глобальных по размаху деятельности и широко диверсифицированных в отношении предлагаемых консалтинговых продуктов крупнейших фирм не приводит к вымыванию мелких и средних специализированных компаний, которые продолжают успешно находить свои ниши на национальных рынках консультационных услуг. Но сохраняется огромный потенциал роста и для транснациональных лидеров мирового консалтинга. Их развитие оказывается все теснее связанным со сменой поколений информационных технологий, а потому позволяет им смотреть в будущее с большим оптимизмом.

Список литературы

Васильев, Г. А. Управленческое консультирование: учеб.

пособие / Г. А. Васильев, Деева Е. М. — М.: Юнити-Дана, 2004. — 255с Гончаров, М. И. Консалтинг в антикризисном управлении: учеб.

пособие / М. И. Гончаров, Г. А. Лемзяков. — М.: Экономика, 2005. — 245с.

Маринко, Г. И. Управленческий консалтинг: учеб.

пособие / Г. И. Маринко. — М.: Инфра — М, 2007. — 318с.

Уикхэм, Ф. Консалтинг в управлении проектами: учеб.

пособие. — М.: Дело и Сервис, 2006. — 368с.

Березной, А. Мировая индустрия управленческого консалтинга / А. Березной // Мировая экономика и международные отношения. — 2004. — № 9. — С.3−17

Золотарев, К. Н. Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг / К. Н. Золотарев // Эксперт. — 2006. — № 15. — С.34−39

Румянцева, З. Стратегические подходы консультационных фирм к управлению знаниями / З. Румянцева // Управление персоналом. — 2006. — С.43−47

Пригожин, А. И. Новые тенденции в управленческом консультировании / А. И. Пригожин // Управление персоналом. — 2005. — № 3. — С.45−53

Хохлова, Т. Становление и развитие управленческого консультирования в России / Т. Хохлова // Проблемы теории и практики управления. — 2005. — № 5. — С.113−118

Хайниш, С. 20 лет российскому управленческому консалтингу: некоторые уроки, размышления и иллюзии / С. Хайниш // Проблемы теории и практики управления. — 2002. — № 5. — С.106−112

Филанович, С. Р. Консалтинг: процесс консультирования / С. Р. Филанович // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 7. — С.21−27

Бланк, И.А. Словарь-справочник финансового менеджмента / И. А. Бланк. — М.: Ника-Центр, 2000. — С.480

Маринко, Г. И. Управленческий консалтинг: учеб.

пособие / Г. И. Маринко. — М.: Инфра — М, 2007. — 67−69с.

Гончаров, М. И. Консалтинг в антикризисном управлении: учеб.

пособие / М. И. Гончаров, Г. А. Лемзяков. — М.: Экономика, 2005. — 24−27с.

Васильев, Г. А. Управленческое консультирование: учеб.

пособие / Г. А. Васильев, Деева Е. М. — М.: Юнити-Дана, 2004. — 45−47с

Березной, А. Мировая индустрия управленческого консалтинга / А. Березной // Мировая экономика и международные отношения. — 2004. — № 9. — С.3−17

Золотарев, К. Н. Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг / К. Н. Золотарев // Эксперт. — 2006. — № 15. — С.34−39

Филанович, С. Р. Консалтинг: процесс консультирования / С. Р. Филанович // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 7. — С.21−27

Хохлова, Т. Становление и развитие управленческого консультирования в России / Т. Хохлова // Проблемы теории и практики управления. — 2005. — № 5. — С.114

Пригожин, А. И. Новые тенденции в управленческом консультировании / А. И. Пригожин // Управление персоналом. — 2005. — № 3. — С.45

Хайниш, С. 20 лет российскому управленческому консалтингу: некоторые уроки, размышления и иллюзии / С. Хайниш // Проблемы теории и практики управления. — 2002. — № 5. — С.109

Хохлова, Т. Становление и развитие управленческого консультирования в России / Т. Хохлова // Проблемы теории и практики управления. — 2005. — № 5. — С.113−118

Румянцева, З. Стратегические подходы консультационных фирм к управлению знаниями / З. Румянцева // Управление персоналом. — 2006. — С.43−47

Маринко, Г. И. Управленческий консалтинг: учеб.

пособие / Г. И. Маринко. — М.: Инфра — М, 2007. — 108−113с.