Управление информационными ресурсами на предприятии

Стоимость внедрения предлагаемой клиентской базы данных оценивается специалистами [22, 41] на уровне 100 000−150 000 руб. Кроме этого, следует учесть стоимость обучения персонала работе с внедряемой клиентской базой (60 000 руб.) и стоимость адаптации и интеграции клиентской базы данных с существующей информационной системой (управления инженерными данными) — 273 000 руб. Таким образом, общая стоимость данного предлагаемого мероприятия — 483 000 руб.

Это основные мероприятие, которые позволят усовершенствовать процесс управления информационными ресурсами в ЗАО «Приборостроитель»

3.

2. Создание службы информационной поддержки в ЗАО «Приборостроитель»

Обобщенно все модели организации управления информационными ресурсами могут быть распределены на две группы. К первой группе относятся структуры, разрабатывающие общую стратегию управления информационными ресурсами компании и координирующие процесс управления через формальное включение целей по управлению информационными ресурсами в общий список целей определенного подразделения, где непосредственно возникают данные. В такой структуре подразделение по управлению информационными ресурсами не участвует в оперативном управлении информационными ресурсами (так называемая распределенная модель). Ко второй группе можно отнести такую модель управления информационными ресурсами, при которой все функции концентрируются в рамках одного подразделения, оперативно влияющего на все аспекты управления информационными ресурсами (так называемая концентрированная модель) [18; 38].

Подразделение по управлению информационными ресурсами компании «Приборостроитель» (которое может быть названо «служба информационной поддержки») может быть организовано следующим образом:

— ориентировано на направления бизнеса. За каждое направление отвечает отдельный информационный менеджер (или ит-менеджер), который подчиняется руководителю службы информационной поддержки. Это позволяет эффективно учитывать специфику направлений бизнеса в компании;

— ориентировано на разные виды информационных потоков. Можно предложить следующую структуру: оперативные данные управляются одним ит-менеджером, а стратегические данные, а также информация по активам и пассивам — другим.

На наш взгляд, для компании «Приборостроитель» более оптимальной моделью создания структурного подразделения управления информационными ресурсами будет концентрированная модель с функциональным разделением труда специалистов по видам информационных потоков, характерных для компании (см. рис. 3.2).

Директор службы информационной поддержки будет непосредственно подчиняться генеральному директору ЗАО «Приборостроитель».

Безусловно, предлагаемая структура в дальнейшем может потребовать изменений, исходя из анализа эффективности ее деятельности.

Рис. 3.

2. Структура службы информационной поддержки компании «Приборостроитель»

Следующий шаг — это формулирование политики в области управления информационными ресурсами. Данный документ, на наш взгляд, должен определять основы построения системы управления информационными ресурсами. Он должен быть доступен для любого сотрудника компании (например, размещен на корпоративном сайте). Документ должен объединять все основные политики по предотвращению неблагоприятного воздействия бизнеса на среду и воздействия среды на бизнес (политика управления рисками, политика в области охраны труда и промышленной безопасности, политика по защите окружающей среды и прочее).

Политика должна открываться общим заявлением о множестве информационных потоков, которые характерны для компании «Приборостроитель». Можно перечислить основные типы, избегая излишней детализации. Далее следует задекларировать принцип необходимости интегрированного управления информационными ресурсами на корпоративном уровне. Заявляются цели построения системы по управлению информационными ресурсами, а именно минимизация воздействия неблагоприятных факторов на бизнес в целом (повышение устойчивости бизнеса) и на его отдельные составляющие (защита жизни и здоровья сотрудников, активов владельцев, окружающей среды — как социальной, так и природной). Затем необходимо дать описание общего процесса оценки информационных ресурсов (от идентификации источников информации построения профиля информационных потоков), а также механизмов работы с информацией и данными, механизмов финансирования сбора информации, определяются приоритеты в выборе механизмов.

Данный документ может быть назван «Концепцией управления информационными ресурсами компании «Приборостроитель».

В обязательном порядке необходимо внедрение информационной системы, поддерживающей принятые в Концепции процедуры и накапливающей информацию о событиях. Ее использование при управлении позволит сотрудникам компании обеспечить строгое исполнение принятых процедур и сократить объем работы по аудиту системы.

Затем необходимо построить карту информационных потоков компании «Приборостроитель». На этом этапе используются следующие методы:

интервью с ключевыми специалистами;

анализ корпоративной документации (бюджет, стратегия, корпоративное финансирование, используемая технология (в общем виде), политические и региональные риски, корпоративный рейтинг, качество корпоративного управления по аудиторским заключениям и прочее). На этой стадии не анализируются инструкции по эксплуатации оборудования, требования норм безопасности и т. д.;

анализ накопленной за время работы статистики (случаи отказов оборудования, нарушение договорных условий поставщиками и т. д.).

Для компании «Приборостроитель» карта информационных потоков (в первой главе дипломной работе была рассмотрена карта ставкодержателей как карта источников и адресатов информационных потоков) будет являться базовым документом. Она должна содержать классификатор информационных потоков (данных), матрицу рисков и другую информацию, собранную службой информационной поддержки при первичном анализе. В ней также производится ранжирование источников информации и самих данных. Карта информационных потоков должна быть рассмотрена и формально принята руководством компании.

Для оперативного управления данными в компании «Приборостроитель» нужно разработать следующие регламенты:

— взаимодействия подразделений, участвующих в процессе управления информационными ресурсами;

— информирования об инцидентах;

— проведения внутренних и внешних аудитов системы сбора и анализа информации (уже существующих систем управления производственными и инженерными данными);

— урегулирования вопросов, связанных с потерями данных и информации.

В функции ит-менеджеров службы информационной поддержки компании «Приборостроитель» будет входить управление всеми кредитными, рыночными и операционными данными. Также на них лежит ответственность за координацию деятельности подразделений компании «Приборостроитель» в сферах сбора, фиксации и распределения данных.

Главный ит-менеджер будет отвечать за развитие и осуществление объединенной стратегии по управлению информационными ресурсами в рамках всей компании, включая технологии, модели, регламенты и процедуры. Как правило, он будет начинать (или инициировать) работу по внедрению интегрированного подхода к управлению, чтобы облегчить дальнейшее управление всеми информационными потоками.

Кроме этого, ит-менеджеры службы будут нести ответственность:

— за общее видение, применение передовых технологий и направление развития информационной поддержки компании;

— за установление целевых интегрированных показателей для всех информационных данных во всей компании;

— за развитие политики управления информационными ресурсами компании, включая определение и установление количественных рамок для «аппетита» менеджмента компании на дополнительную информацию;

— за введение набора метрик для измерения ценности данных (понятных другим сотрудникам компании), подготовку отчетов и сообщений, включая потери и инциденты;

— за улучшение готовности компании к управлению информационными ресурсами — проведение программ обучения персонала, введение понятия «информационная гласность» в повседневную работу и др.;

— за развитие и обеспечение аналитических проектов для поддержания программы управления информационными ресурсами на высоком уровне.

Что касается конкретных методов и инструментов управления информационными ресурсами (первых двух этапов), то на наш взгляд они должны включать следующие. Прежде всего, сотрудникам службы информационной поддержки компании «Приборостроитель» необходимо определить информационные потоки компании, которые должны быть защищены от возможных потерь и характеризуются наибольшей ценностью. Это, прежде всего данные об активах компании. Под «активами» компании «Приборостроитель», необходимо понимать:

— финансовый статус компании (денежная наличность, расчетные счета, ценные бумаги, возможные претензии третьих лиц);

— имущество (машины и механизмы, склады и материалы, временные постройки и существующие объекты, собственно промышленный объект и т. п.);

— рабочая сила (аппарат управления, рабочие и технические работники, партнеры);

— «косвенные активы» (входящая и выходящая информация, новые технологии и технические приемы, репутация и т. п.).

После определения объектов, по которым всегда должна быть полная и достоверная информация, сотрудникам службы следует определить перечень источников данных, которые могут быть использованы. Для этого необходимо произвести:

1) Изучение документов:

— ежегодный баланс;

— схема организационной структуры;

— контракты и соглашения;

— договоры об аренде / лизинге;

— акты оценки имущества и оборудования;

— гарантийные соглашения с поручителями;

— проектная и техническая документация.

2) Изучение схем последовательности производственного процесса:

— должны быть составлены схемы взаимосвязи компании с поставщиками, подрядчиками, заказчиками;

— рассматриваются различные стадии производства;

— производится анализ возможных убытков в результате какого-либо неблагоприятного события при существующей схеме производства и возможных мероприятий по их снижению.

3) Анализ взаимодействия с партнерами и третьими лицами. Требуется установление перечня всех организаций и физических лиц (поставщики, клиенты, подрядчики, транспортные агентства, охранные службы, третьи лица и т. д.), которые потенциально могут источником ценной информации.

Информационные потоки по своей природе должны быть разделены ит-менеджерами и другими сотрудниками службы на «внутренние», т. е. которые обусловлены деятельностью самой компании, и «внешние», которые из внешней среды. После определения и оценки информационных потоков компании «Приборостроитель» наступает необходимость в осуществлении специалистами службы последующих этапов управления информационными ресурсами — контроля и финансирования (учета в финансовом планировании деятельности компании).

Основная цель контроля информационных потоков — провести мероприятия, которые позволят компании избежать событий, приводящих к возникновению потерь информации (например, промышленному шпионажу). Если это не представляется возможным, то максимально уменьшить вероятность наступления такого события и возможную степень его влияния.

Надо иметь в виду, что расходы на контроль за информационными потоками не должны превышать определенной доли прибыли компании на инвестированный капитал. Всегда есть определенная точка, при переходе которой начинает действовать закон убывающей эффективности. Однако не вызывает сомнения, что разумно составленная программа снижения вероятности потерь информации необходима компании «Приборостроитель».

Выгоды от реализации программы снижения вероятности потерь информации компании «Приборостроитель» должны оцениваться по двум направлениям:

1) прямые выгоды (снижаются затраты на разработку новых образцов продукции и собственные расходы на ликвидацию ущерба);

2) косвенные выгоды (улучшение трудовых отношений, создание более чистой и безопасной рабочей атмосферы).

Следующий этап управления информационными ресурсами — это финансирование сбора информации (учет в плане финансирования). В рамках системы управления информационными ресурсами компании «Приборостроитель» могут использоваться следующие финансовые меры:

оплата полученных данных от контрагентов по мере их возникновения, непосредственно из средств, отведенных на текущие расходы;

ежегодно может откладываться некая сумма, помещаемая во внутренний фонд. Из этого фонда, образующего резервный капитал, и черпаются в течение длительного времени средства на сбор дополнительной информации;

оплата услуг специализированных компаний.

Еще одним важным элементом системы управления информационными ресурсами ЗАО «Приборостроитель» должен стать аудит системы. В ходе аудита эффективности системы должны будут рассматриваться:

эффективность коммуникаций внутри компании и внутри подразделений, а также с внешними элементами;

эффективность расходования средств на мероприятия, связанные с управлением информационными ресурсами;

эффективность работы привлекаемых внешних консультантов;

процедуры работы с ключевыми данными.

В отношении операционных данных важно рассматривать процедуры обслуживания оборудования, процессы модернизации, эффективность работы и организации информационной системы в компании, провести анализ процесса управления запасами предприятия. Здесь помогут различные вопросники, разработанные для идентификации опасностей, методы выявления соответствий, физическое инспектирование, финансовый аудит деятельности подразделений и целый ряд других методов.

Кроме этого, считаем целесообразным дополнительно:

построить систему информирования об изменениях;

создать систему мониторинга выявленных рисков и мероприятий по их снижению;

определить механизм сохранения рабочей информации, рассматриваемой в процессе управления информационными ресурсами.

Внутренний аудит в компании должен решать две основные задачи: анализ адекватности системы управления информационными ресурсами и анализ соответствия принятых регламентов и принципов управления фактически выполняемым действиям. Второе, как правило, более актуально, так как зачастую то, что есть на бумаге, не выполняется на практике.

Система управления информационными ресурсами компании будет способствовать оптимизации следующих функций.

1) Обеспечение промышленной безопасности;

2) Обеспечение охраны труда;

3) Обеспечение эффективного обслуживания оборудования;

4) Обеспечение деятельности по работе в чрезвычайных ситуациях;

6) Коммуникативная функция. Данная функция является ключевой при организации эффективного управления информационными ресурсами компании в целом и в структурных подразделениях в частности.

Таким образом, на практике управление информационными ресурсами включает культуру и знание, подход и подготовленность. Проблема управления информационными ресурсами не может быть эффективно решена набором отдельных мероприятий и услуг. Данная задача решается исключительно внедрением комплексной технологии управления информационными ресурсами, затрагивающей все аспекты деятельности компании. В основе технологии должен лежать принцип, согласно которому ни одно бизнес-решение не может быть принято без осознания степени риска и неопределенности, адекватного принимаемому решению.

3.

3. Экономическое обоснование разработанных мероприятий Как уже отмечалось выше, прогнозный экономический эффект от внедрения системы управления информационными ресурсами оценить сложно. Внедряя систему управления информационными ресурсами, компания сокращает временные потери, как следствие повышает доходность и рентабельность компании.

Анализ специальных публикаций по исследуемой проблематике показывает, что затраты на построение системы управления информационными ресурсами с привлечением консультантов для среднего по размерам промышленного предприятия составляют порядка 30−50 тыс. долл. США, а сами работы по организации функционирования предлагаемой системы продлятся около трех месяцев [44; 45].

Приведем более детальные расчеты по внедрению предлагаемых элементов системы управления информационными ресурсами компании «Приборостроитель». План работы компании «Приборостроитель» по реализации указанных выше мероприятий и результаты их реализации могут быть представлены в виде таблицы (табл. 3.1).

Таблица 3.1

План мероприятий «Приборостроитель» по организации и внедрению системы управления информационными ресурсами

№

п/п Мероприятия и следствия Срок реализации Финансовый результат (руб.) 1. Отбор и найм персонала в службу информационной поддержки сентябрь-октябрь 2009 г. 84 000* 2.

Дополнительное обучение персонала октябрь-ноябрь 2009 г. 67 200** 3. Создание специальной клиентской базы (включая стоимость адаптации и интеграции с существующей информационной системой и обучение сотрудников отдела сбыта и продаж). октябрь-ноябрь 2009 г. 483 000*** 4.

Введение

руководящей должности — директора службы информационной поддержки и специалиста по охране труда сентябрь-октябрь 2009 г.

— 5. Осуществление трудовой деятельности персоналом службы информационной поддержки ноябрь 2009 — декабрь 2010 г. 2 496 000 (средняя заработная плата сотрудника службы — 24 000 руб./мес.) 6. Осуществление трудовой деятельности директором службы ноябрь 2009 — декабрь 2010 г. 35 000*13=455 000 7. Осуществление трудовой деятельности специалистом по охране труда ноябрь 2009 — декабрь 2010 г.

Примечание: * на основе средних цен услуг рекрутинговых агентств г. Москвы; ** на основе стоимости занятий в организациях дополнительного профессионального обучения; *** на основе стоимости услуг специализированных консалтинговых и проектных организаций;

Для проведения расчета экономической эффективности предлагаемых мероприятий нужно учесть необходимость оборудования и организационного обеспечения создаваемых дополнительных рабочих мест. Обеспечение средствами труда одного рабочего места потребует расходов в размере 12 000 руб. Также потребуется разработка концепции управления информационными ресурсами и методических указаний, должностных инструкций. Автор дипломной работы оценивает стоимость данного вида работ в размере 50 000 руб.

Таким образом, можно вывести величину суммарных вложений по предлагаемым мероприятиям (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Суммарные вложения и расходы по предлагаемым мероприятиям

№ п/п Статьи расходов Сумма расходов (руб.) 1 Отбор и обучение персонала 151 200 2 Создание специальной клиентской базы 483 000 3 Обеспечение рабочих мест средствами труда 108 000 4 Формулирование политики и разработка указаний 50 000 5 Фонд оплаты труда сотрудников службы информационной поддержки (+специалист по охране труда) 3 172 000 6 Итого 3 964 200

Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий представлен в двух вариантах согласно пессимистическому и оптимистическому сценариям (табл. 3.4 и 3.5).

Сценарии основаны на качественном прогнозировании (опросе ключевых специалистов компании «Приборостроитель»). Пессимистический сценарий построен исходя из предпосылки: создание службы информационной поддержки и ее функционирование позволят ликвидировать очевидные текущие временные потери в деятельности (около 12% всех потерь времени при выполнении рабочих операций и протекании бизнес-процессов на предприятии) и оптимизировать существующие затраты по поиску, сбору и анализу информации (сокращение на 15%), как следствие прирост дохода.

Оптимистический сценарий (на возможность его реализации указали 70% опрошенных сотрудников) заключается в следующем: минимизация всех совокупных временных потерь на уровне 40−50%, оптимизация процесса сбора и анализа информации позволит сократить соответствующие затраты на 30%.

Кроме этого, при расчете эффективности было решено сделать поправку на риск, исходя из общепринятых норм [13] (см. табл. 3.3).

Таблица 3.3

Значения поправочного коэффициента (Р), учитывающего вид риска Риск Пример цели проекта Р, % Низкий Вложения при интенсификации производства на базе освоенной техники 3−5 Средний Увеличение объемов продаж существующей продукции 8−10 Высокий Разработка и внедрение новых технологий 13−15 Очень высокий Вложения в исследования и инновации 18−20

Представленные расчеты показывают экономическую неэффективность предлагаемых мероприятий, направленных на организацию системы управления информационными ресурсами в компании «Приборостроитель» в условиях пессимистического сценария.

В то же время шаги, предпринимаемые руководством в рамках стратегического менеджмента и качественное выполнение предлагаемых рекомендаций, позволяют говорить о возможности реализации оптимистического сценария.

В условиях оптимистического сценария предлагаемые мероприятия характеризуется высокой степенью экономической эффективности.

Таблица 3.4

Экономическая эффективность мероприятий по пессимистическому сценарию

№ п/п Наименование показателя Величина показателя (руб.) 1 Прирост дохода 3 763 656 2 Снижение затрат по сбору и анализу информации 300 381,45 3 Поправка на риск (15%) — недополучение (потери) дохода — 564 548,4 4 Совокупный эффект 3 499 489,05 5 Суммарные вложения и расходы по предлагаемым мероприятиям 3 964 200 6 Чистый эффект (прибыль по предлагаемому проекту) -464 710,05 7 Индекс доходности предлагаемого проекта (мероприятий) — 8 Срок окупаемости первоначальных вложений — 9 Общая рентабельность мероприятий ;

Таблица 3.5

Экономическая эффективность мероприятий по оптимистическому сценарию

№ п/п Наименование показателя Величина показателя (руб.) 1 Прирост дохода 14 113 710 2 Снижение затрат по сбору и анализу информации 600 762,9 3 Поправка на риск (15%) — недополучение (потери) дохода — 2 177 056,5 4 Совокупный эффект 12 537 416,4 5 Суммарные вложения и расходы по предлагаемым мероприятиям 3 964 200 6 Чистый эффект (прибыль по предлагаемому проекту) 8 573 216,4 7 Индекс доходности предлагаемого проекта (мероприятий) 2,16 8 Срок окупаемости первоначальных вложений* 2 месяца (т.е. вмарте 2010 г.) 9 Общая рентабельность мероприятий 216% Примечание: * при расчете учитывается величина п.1−4 из табл. 3.2 (т.е. исключены расходы по оплате труда).

Также могут быть рассчитаны последствия внедрения предлагаемой системы управления информационными ресурсами по показателю балансовой прибыли компании (см. табл. 3.6).

Таблица 3.6

Изменение балансовой прибыли ЗАО «Приборостроитель»

Прибыль до внедрения системы управления информационными ресурсами (руб.) Абсолютное изменение прибыли при пессимистическом сценарии (руб.) Относительное изменение прибыли при пессимистическом сценарии (%) Абсолютное изменение прибыли при оптимистическом сценарии (руб.) Относительное изменение прибыли при оптимистическом сценарии (%) 8 685 000 -464 710,05 -5,1% +8 573 216,4 +98,7%

Кроме того, грамотно выстроенная система управления информационными ресурсами даст компании «Приборостроитель» возможность стабилизировать важнейшие стратегические и тактические показатели деятельности (например, стоимость бизнеса, доходность), оптимизировать размещение ресурсов, капитала в соответствии с оценкой рисков, подготовить бизнес к действиям в чрезвычайной ситуации и повысить репутацию компании.

В заключение данной главы следует отметить, что эффективное функционирование предлагаемой системы управления информационными ресурсами компании «Приборостроитель» требует соблюдения ряда принципов, которые должны быть заложены в нее на этапе ее проектирования и построения:

максимальный охват совокупности информационных потоков предусматривает стремление к наиболее полному охвату возможных сфер деятельности предприятия, что позволяет свести степень неопределенности к минимуму;

адекватность реакции на изменения предполагает возможность адекватной и быстрой реакции на изменения в системе управления;

принятие обоснованных решений, т. е. принятие решения возможно лишь в том случае, если необходимая информация идентифицирована и оценена, выработан и внедрен механизм мониторинга.

Заключение

Информация нужна всем: управляющим структурам, коллективам предприятий, общественным организациям, всем работающим. Невозможно опираться только на интуицию, на свой жизненный и практический опыт, необходимо получать и осваивать все расширяющуюся информацию, помогающую решать возникающие вопросы. Информация выступает сегодня как один из первостепенных ресурсов, значение которого не меньше, чем значение материальных, сырьевых и других ресурсов. Кстати, использование последних в значительной степени зависит именно от состояния и использования информации. В отличие от большинства ресурсов, которые способны истощаться, информационный потенциал может использоваться многократно как коллективами, так и индивидуальными работниками. При этом он постоянно увеличивается и обогащается.

Данный факт еще раз подтверждает актуальность проведенного исследования, среди основных результатов и выводов которого можно отметить следующие.

1) На основе анализа различных точек зрения на сущность и содержание категории «информационные ресурсы» и их обобщения автором дипломной работы было сформулировано простое и емкое определение;

2) Обобщен и систематизирован методологический инструментарий управления информационными ресурсами, часть которого предлагается к использованию сотрудниками проектируемой службы информационной поддержки ЗАО «Приборостроитель»;

3) Исследованы подходы к разработке системы управления информационными ресурсами. Как показал анализ, в настоящее время в мире все большее распространение получает интегрированный подход к управлению информационными ресурсами, когда управление осуществляется для всего спектра деятельности предприятия на основе унифицированных методик и алгоритмов;

4) Система управления информационными ресурсами может обеспечивать выполнение целого ряда управленческих целей организации. Она может выступать в качестве основы всей управленческой деятельности, на ее базе строится управленческая стратегия и система контроля;

5) Разработанная система управления информационными ресурсами компании «Приборостроитель» соответствует всем обозначенным целям и задачам, отражает необходимую функциональную направленность;

6) Основу разработанной системы управления составляет проектируемое структурное подразделение — служба информационной поддержки компании «Приборостроитель», в которую входит шесть сотрудников и директор службы, который непосредственно подчиняется генеральному директору.

В целом, предложенная для компании «Приборостроитель» система управления информационными ресурсами включила: создание отдельного структурного подразделения (на основе концентрированной модели); введение соответствующих должностей; распределение функциональных обязанностей; определение перечня необходимых документов и порядка работы специалистов службы; предложение совокупности приемов, инструментов и методов, которые должны быть использованы в процессе управления информационными ресурсами.

Несмотря на то, что автор дипломной работы не затрагивал технические аспекты исследуемой проблематики (выбор программных продуктов, анализ технических характеристик информационных систем), данная дипломная работа является научно-исследовательской работой и представляет, на наш взгляд, интерес для руководства компании «Приборостроитель». Результаты и выводы дипломной работы могут быть полезны также для менеджеров отечественных промышленных предприятий и собственников предприятий, которые озаботились проблемами управления информационными ресурсами в их хозяйственной практике.

1. Гражданский Кодекс РФ.

2. Федеральный закон № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» от 26 декабря 1995 г.

3. Устав ЗАО «Приборостроитель».

4. Аналитический баланс ЗАО «Приборостроитель» за 2008 г.

5. Бакланов И. Характерные особенности отечественного рынка / Статья опубликована на www.marketing.spb.ru

6. Беляев В. И. Практика менеджмента: учебное пособие. — М.: Кнорус, 2006. 7. Большаков А. С. Менеджмент. — СПб: Питер, 2000.

8. Бондаренко А. Стоимостное мышление // Маркетолог, № 8, 2006

Стр. 14−19.

9. Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инноваций. — М.: ТОО «Филинъ», 1999.

10.

Введение

в информационный бизнес / под ред. В. П. Тихомирова, А. В. Хорошилова. — М.: Финансы и статистика, 1996.

11. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М: Изд-во МГУ, 1995.

12. Воронин А. Топ-риски строительных компаний / Статья опубликована на www.rbc.ru

13. Воронцовский А. В. Управление рисками: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000.

14. Вощакин И. Риски в строительстве // Эксперт, № 5, 2007

Стр. 24−28.

15. Гавердовский А. Законы управляемой инновации // Top-manager, 12/2006

Стр. 60−61.

16. Герчикова И. Н. Менеджмент. — М: Юнити, 1995.

17. Годин В. В., Корнеев И. К. Управление информационными ресурсами. — М.: «Инфра-М», 2000.

18. Гринберг, А. С. Информационный менеджмент/ А. С. Гринберг, И. А. Ко;

роль. — М.: ЮНИТИ, 2003.

19. Грушенко В И., Фомченкова Л. В., Халдеев В. Т. Корпоративный менеджмент. — М: Юнити, 2002.

20. Глухов В. В. Менеджмент: учебник. — СПб.: Спец

Лит, 2000.

21. Друкер П. Эффективное управление. — М.: АСТ, 1998.

22. Егоров Ю. В. Организационно-экономические аспекты информатизации предпринимательства // Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005, Стр. 31−35.

23. Имаи М. Философия здравого смысла // Top-Manager, № 68, 2007

Стр. 76−83.

24. Карминский, A. M. Информатизация бизнеса/ A. M. Карминский, П. В.

Нестеров. — М.: Финансы и статистика, 1997.

25. Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. — М.: Экономика, 1997.

26. Ковалева В. Риск-менеджмент в промышленности/ Статья опубликована на www.rbc.ru

27. Костров, А. В. Основы информационного менеджмента: учеб. пособие для вузов/ А. В. Костров. — М.: Финансы и статистика, 2001.

28. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2004.

29. Менеджмент: учебник / Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2003.

30. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2000.

31. Ойхман, Е. Г. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг бизнеса и информационные технологии/ Е. Г. Ойхман, Э. В. Попов. — М.: Финансы и статистика, 1997.

32. Основы управления организацией: учебное пособие / Под ред. Л. А. Горшковой. — М.: Кнорус, 2006.

33. Перешивкин С. А. Основы формирования механизмов управления организационными изменениями // Современные аспекты экономики, № 4, 2006

Стр. 109−113.

34. Румянцев И. А. Основы стратегического управления: учебное пособие. — СПб.: СЗТУ, 2001.

35. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003.

36. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005.

37. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. проф. А. П. Градова и проф. Б. И. Кузина. — СПб.: Специальная литература, 1996.

38. Управление современной компанией // Под ред. Б. Мильнера, В. Липса. — М: Инфра-М, 2001.

39. Уткин Э. А. Риск-менеджмент: учебник. — М.: Тандем, 1998.

40. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001.

41. Хмельков И. В. Портал предприятия как инструмент управления информационными ресурсами // Директор, № 4, 2002, Стр. 14−18.

42. Эффективный менеджер. Кн. 1: Управление собой / под ред. Р. Томсон, Н. Уинди. — М.: МЦДО ЛИНК, 1996.

43. Юкаева В. С. Управленческие решения: учеб. пособие. — М.: Издательский дом «Дашков и К», 1999.

44. www.rbc.ru

45. www.expert.ru

Приложения Приложение 1

Организационная структура ЗАО «Приболростроитель»

Приложение 2

Элемент информационной системы. «Спецификация изделий»

Приложение 3

Клиентская база данных для ЗАО «Приборостроитель»

Руководитель предприятия Анализ всех планов, принятие решений

Руководители отделов Распределение ресурсов; непосредственный доступ ко всем данным; Просмотр отчетов, анализ расхождений; Принятие решений

Ответственные исполнители Непосредственный доступ ко всем данным; Контроль распределения ресурсов; Доступ к спецификациям и отчетам, анализ расхождений

Информационные ресурсы предприятия

Исполнители на местах Информирование о фактическом выполнении работ

Плановики Разработка графиков работ, анализ работ; Осознание технологии работ

Производство Отчеты о статусах работ; Доступ к редактированию технологии; Анализ распределения ресурсов; Доступ к спецификациям и отчетам

Студенты лицея

Ассоциация учреждений НПО

Комитет по образованию Санкт-Петербурга

Рынок образовательных услуг

Бухгалтерия лицея

Конкуренты

Министерство образования и науки РФ

Преподаватели лицея

Руководство лицея

Выпускники лицея

Налоговые органы

Транспортный участок

Отдел сбыта

Отдел материальнотехнического снабжения

Отдел комплектации

Упаковочный отдел

Конструкторско-технологический отдел

Отдел технического контроля

Сборочно-монтажный цех

Ремонтная служба

Механический цех 2

Отдел кадров

Бухгалтерия

Планово;

экономический отдел

Механический цех 1

Начальник снабжения и сбыта

Главный инженер

Начальник производства

Генеральный директор

Совет директоров

Общее собрание акционеров

Объем продаж, тыс.

руб.

Прибыль, тыс.

руб.

Директор службы информационной поддержки ЗАО «Приборостроитель»

Специалист по сбору информации по поставщикам и клиентам

ИТ-менеджер по финансовой и кредитной информации

Специалист по сбору правовой и региональной информации

Специалист по репутационным данным

Ит-менеджер по стратегическим и рыночным данным

Старший аналитик службы (Главный ит-менеджер)