Бюджетирование как инструмент внутрифирменного планирования

Таблица 2.1

Прогноз денежного потока В млн. $ 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Выручка 237 371 474 601 728 857 977 1074

Темп роста (%) 56% 28% 27% 21% 18% 14% 10% EBITDA 104 174 236 313 398 478 549 608 Рентабельность (%) 43.

6% 46.

9% 49.

7% 52.

2% 54.

7% 55.

8% 56.

3% 56.

6% EBIT 90 154 236 313 398 478 549 608 Рентабельность (%) 38% 42% 50% 52% 55% 56% 56% 57% Налоги на прибыль 25 49 73 97 123 148 170 189 NOPAT 65 105 163 216 275 330 379 420 Амортизация 92 144 185 225 262 302 344 378 Капвложения 94 147 188 229 267 308 351 386 (Увеличение)/Уменьшение об. капитала -9 -9 -3 -3 1 -1 1 2 Чистый денежный поток 55 94 156 210 270 323 373 415 2.

3. Формирование системы бюджетов компании СТС Медна Нижний Новгород является профессиональной телевизионной студией организацией. Главной особенностью является то, что он совмещает в себе развлекательный сервис для аудитории и бизнес для рекламодателей. Эти особенности выражаются в следующем:

— выраженный коммерческий характер, как деятельности организации, так и технологии проведения телевизионных показов;

— функциональная ориентация, направленная в первую очередь в сторону зрелищности и рекламы, приятного досуга зрителей;

— осуществление деятельности в системе показа направленной, прежде всего на максимальное использование мастерства в условиях жёсткой конкуренции;

— в системе вознаграждения сотрудников, поддержке телевизионных проектов Немаловажную роль для успешной финансово-хозяйственной деятельности играет: материальная база и наличие финансовых ресурсов. В целях успешного развития канал должен располагать достаточными материальными и финансовыми активами. Поэтому система бюджетирования строится исходя из этих целей.

Разработкой бюджета занимается финансовый отдел подчиненный финансовому директору. При разработке бюджета используются данные бухгалтерии, селекционной службы и маркетинговой службы. Отдел несёт ответственность за координацию процесса бюджетирования в организации.

При построении системы бюджетирования используется бюджет доходов и расходов, как основной бюджет организации. В нем обобщается информация функциональных бюджетов. Этот бюджет служит для обеспечения сбалансированности текущих затрат и текущих поступлений, первоначальных затрат и внешних источников поступления денежных средств, а также прочих вложений и прочих источников поступления средств.

При построении бюджета доходов и расходов используют регламент бюджетирования доходов и расходов. Регламент бюджетирования доходов расходов определяет, каким образом будет планироваться, учитываться, и анализироваться финансовый результат.

Бюджет организации строится следующим образом:

Таблица 2.2

Бюджет доходов и расходов канала СТС Медиа Нижний Новгород год (руб.)

Доходы Год 2007 2008 2009

(прогноз) Спонсорство 330 000 000 1 134 000 000 1 722 000 000

Телевизионные трансляции 202 000 000 232 000 000 252 000 000

Коммерческая деятельность 45 000 000 48 000 000 63 000 000

Реклама 49 000 000 58 000 000 63 000 000

Продажа атрибутики 34 000 000 38 000 000 42 000 000

Итого 660 000 000 1 500 000 000 2 100 000 000

Расходы Сумма Сумма Сумма Зарплата 370 627 300 742 620 000 742 620 000

Расходы по трансфертам 48 430 000 457 281 600 1 011 335 700

Налоги 69 462 700 67 128 400 55 304 300

Финансовая деятельность 360 000 5 200 000 7 800 000

Расходы на организацию вещания в Нижнем Новгороде и регионах 56 110 000 68 240 000 89 320 000

Организация вещания в Нижегородской области 47 830 000 58 240 000 69 920 000

Расходы на содержание и эксплуатацию студии 34 360 000 41 650 000 48 780 000

Административные и коммерческие расходы 32 820 000 59 640 000 74 920 000

Итого 660 000 000 1 500 000 000 2 100 000 000

Составлено по данным компании СТС медиа Нижний Новгород.

3. Совершенствование системы бюджетирования в компании «СТС — Нижний Новгород»

3.

1. Проведение анализа исполнения бюджетов компании Бюджет телеканал СТС Медиа Нижний Новгород 2009 года увеличился на 840 млн руб. по сравнению с 2008 годом. Бюджет доходов 2009 года увеличился на 600 млн. рублей по сравнению с 2008 годом, а по сравнению с 2005 годом на 1440 млн руб.

Бюджет доходов и расходов содержит в едином формате план операций организации, и проследить влияние статей бюджета на весь бюджет.

Детализация бюджета доходов выглядит следующим образом:

Таблица 3.1

Бюджет доходов телеканала за 2007 — 2009 год (руб.)

Доходы Год 2007 2008 2009

(прогноз) Рекламная деятельность 330 000 000 1 134 000 000 1 722 000 000 ОАО «Промстройбанк» 160 000 000 — - ОАО «Газпром» 200 000 000 1 014 000 000 1 572 000 000 ЗАО «Мегафон» 90 000 000 120 000 000 150 000 000

Телевизионные трансляции прочих компаний 202 000 000 232 000 000 252 000 000 ВТБ24 170 000 000 1 850 000 000 190 000 000

Нижегородская госфабрика 32 000 000 47 000 000 52 000 000

Прочие показы — 10 000 000

Коммерческая деятельность 45 000 000 48 000 000 63 000 000 ОАО «Газпром» 20 000 000 19 500 000 41 000 000 ЗАО «Мегафон» 12 500 000 16 000 000 22 000 000 ОАО «ПТК» 12 500 000 12 500 000 — Прочие показы 49 000 000 58 000 000 63 000 000

Региональные компании 1 44 000 000 45 500 000 47 000 000

Региональные компании 2 2 000 000 2 500 000 3 000 000

Международные показы 13 000 000 10 000 000 12 000 000

Продажа атрибутики 34 000 000 38 000 000 42 000 000

Прочие показы 34 000 000 380 000 000 42 000 000

Итого 660 000 000 1 500 000 000 2 100 000 000

Составлено по данным СТС медиа Нижний Новгород.

Детализация бюджета расходов выглядит следующим образом:

Таблица 3.2

Бюджет расходов телеканала за 2007 — 2009 год (руб.)

Показатель Год 2007 2008 2009

Зарплата 370 627 300 742 620 000 742 620 000

Контракт 190 500 000 280 000 000 280 000 000

Премиальные 78 093 604 258 176 714 258 176 714

Отчисления с з/п 102 033 696 204 443 286 204 443 286

Расходы по трансфертам 48 430 000 457 281 600 1 011 335 700

Зима 48 430 000 120 000 000 997 485 700

Лето — 337 281 600 13 850 000

Налоги 69 462 700 67 128 400 55 304 300

Транспортный налог 104 300 148 400 148 400

Налог на имущество 800 000 1 100 000 1 240 000 НДС 54 400 000 65 880 000 68 040 000

Финансовая деятельность 360 000 5 200 000 7 800 000

Аудит 280 000 400 000 520 000

Лицензии 80 000 120 000 260 000

Расходы на трансляцию 56 110 000 68 240 000 89 320 000

Обязательные взносы 7 600 000 9 200 000 11 300 000

Покупка нового оборудования 1 500 000 1 800 000 2 100 000

Интегральные расходы 23 000 000 34 000 000 50 000 000

Транспортные расходы 44 710 000 23 240 000 75 920 000

Организация трансляций 47 830 000 58 240 000 69 920 000

Финансирование новостного сектора 26 530 000 30 920 000 39 075 000

Закупка нового оборудования для сотрудников 300 000 320 000 345 000

Сборы 21 000 000 27 000 000 30 500 000

Расходы на содержание студии 34 360 000 41 650 000 48 780 000

Административные и коммерческие расходы 32 820 000 59 640 000 74 920 000

Заработная плата 20 146 660 37 322 050 47 033 030

Отчисления с з/п 7 653 340 14 177 950 17 866 970

Командировочные расходы 1 100 000 1 300 000 1 500 000

Представительские расходы 50 000 60 000 75 000

Содержание охраны 3 000 000 4 500 000 6 000 000

Прочие расходы 870 000 2 280 000 2 445 000

Итого 660 000 000 1 500 000 000 2 100 000 000

Бюджет доходов показывает источники поступления запланированных доходов организации в плановый период. При построении бюджета доходов формируется формат бюджетов. Формат бюджета определяет: объекты бюджетирования, наименование бюджета, финансово-экономические показатели бюджетирования.

Необходимая информация содержится в операционных бюджетах и имеет следующий вид:

Бюджет доходов консолидируется на основе бюджета: спонсорских поступлений, телевизионных трансляций, коммерческой деятельности, поступлений от рекламной деятельности.

Бюджет доходов 2008 года (табл. 3.1) увеличился на 840 млн руб. по сравнению с 2007 годом. Бюджет доходов 2009 года увеличился на 600 млн. рублей по сравнению с 2008 годом. Бюджет 2007 года по сравнению с 2005 годом увеличился на 1440 млн руб.

Поступления от спонсоров изменялись следующим образом (табл. 3.2):

— в 2008 году поступления увеличились на 804 000 000 рублей по сравнению с 2007 годом;

— в 2009 году поступления увеличились на 588 000 000 рублей по сравнению с 2008 годом.

Остальные статьи бюджета доходов изменялись следующим образом:

— в 2008 году увеличились на 36 млн. рублей (11%) по сравнению с 2007 годом;

— в 2009 году увеличились на 12 млн. рублей (10,33%) по сравнению с 2008 годом.

Другим источником доходов являются телевизионные трансляции.

Они направлены на потенциальную аудиторию канала, которые являются привлекательными для рекламодателя.

Цена на телевизионные трансляции формируется в ходе деловых переговоров. На сумму поступлений от телевизионных показов влияет рейтинг канала, предпочтения зрителей канала, доля зрителей. Эти факторы влияют на стоимость рекламы показываемой во время телевизионной трансляции на телеканале. СТС Нижний Новгород.

Поступления от коммерческой деятельности увеличились (табл. 3.1) в 2008 году на 30 млн. рублей (6,67%) по сравнению с 2007 годом, а в 2009 году на 150 млн. рублей (31,5%) по сравнению с 2008 годом. Рост поступлений от коммерческой деятельности обусловлен более эффективной политикой по коммерческому использованию бренда клуба.

Согласно социологическим опросам узнаваемость бренда СТС составляет 75%, поэтому у телеканал есть серьёзный потенциал по использованию бренда в коммерческих целях. Увеличение поступлений от использования товарного знака возможно за счёт более активного поиска компаний, которые захотят использовать бренд СТС в рекламной компании своей фирмы.

Бюджет финансовой деятельности служит для отражения расходов связанных с организационно — правовым функционированием организации.

Бюджет финансовой деятельности представляет собой группировку расходов связанных с организационно-правовым функционированием организации. К финансовой деятельности клуба относят: расходы на аудит ЗАО «Зенит» и расходы, связанные с лицензированием отдельных видов деятельности.

Аудит СТС медиа связан с тем, что собственник требует выявления соответствия определенным стандартам финансовой отчётности телеканала.

Получение лицензий обусловлено регламентацией деятельности телекомпании по следующим видам: продажа атрибутики, реклама.

Расходы на финансовую деятельность увеличились (табл. 3.2) в 2008 году на 4 840 000 рублей (1344,45%) по сравнению с 2007 годом, а в 2009 году на 2,6 млн. рублей (50,0%) по сравнению с 2008 годом.

Рост затрат на финансовую деятельность обусловлен ростом расходов на проведение: аудиторских проверок и получение телеканалом лицензий.

Бюджет административных и коммерческих расходов служит для учёта, планирования, контроля и анализа общефирменных, то есть расходов организации не связанных с непосредственной деятельностью организации.

Бюджет административных и коммерческих расходов имеет следующий вид:

Таблица 3.3

Бюджет административных и коммерческих расходов 2007;2009 г. (руб.)

Наименование 2007 2008 2009

Заработная плата 20 146 660 37 322 050 47 033 030

Отчисления с з/п 7 653 340 14 177 950 17 866 970

Командировочные расходы 1 100 000 1 300 000 1 500 000

Представительские расходы 50 000 60 000 75 000

Содержание охраны 3 000 000 4 500 000 6 000 000

Итого 32 820 000 59 640 000 74 920 000

При составлении бюджета следует учитывать, что критерием оценки бюджета является эффективность управления организации.

Административные и коммерческие расходы увеличились (табл. 2.1) в 2008 году на 26,82 млн. рублей (81,72%) по сравнению с 2007 годом, а в 2009 году на 15,28 млн. рублей (25,62%) по сравнению с 2008 годом.

Увеличение административных и коммерческих расходов обусловлено увеличением персонала организации, ростом заработной платы, привлечением дополнительной охраны и т. п.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

бюджет доходов и расходов телеканала показывает соотношение всех запланированных доходов со всеми видами расходов, которые предполагается понести организации в плановый период;

бюджет доходов и расходов клуба направлен на то, чтобы определить наиболее эффективные пути использования денежных средств, установить лимиты основных статей бюджета расходов, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения статей бюджета доходов;

осуществление контроля по исполнению бюджетов, а также управление по отклонениям используется в целях анализа и оценки эффективности управления ресурсами организации в планируемом периоде.

3.

2. Мероприятия по улучшению бюджетирования в компании Изначальной несовместимости ролей, отведенных бюджетированию, было мало — недавно эти проблемы усугубились в связи с новыми веяниями.

Во-первых, бизнес СТС Медиа находится под все усиливающимся давлением мировой конкуренции. Компания не может далее всецело уповать на свои рынки и следить за конкурентами, не меняющимися долгие годы.

Во-вторых, помимо хлопот, связанных с изменениями на внешнем рынке, появились новые требования к управлению, отчетности и соблюдению законодательства. Однако системы бюджетирования многих организаций недостаточно «поворотливы», чтобы отвечать требованиям закона.

В-третьих, растет риск принятия не до конца просчитанного бюджета.

В-четвертых, все чаще в компании СТС Медиа наблюдается переход на квартальную отчетность, что означает анализ результатов за каждые три месяца и более частый пересмотр прогнозов.

СТС Медиа Нижний Новгород разделило требования по управлению бизнесом на четыре актуальных направления, создав под них соответствующие структуры. Это — прогнозирование, определение направления развития, управление стоимостью и контроль за финансовыми расходами. Прогноз выполняется централизованно на основе финансовой модели, которая получает данные из источников внутри и за пределами компании. В результате уже через полтора дня можно составить точный повторный прогноз, не мешая производственному процессу. Направление развития вырабатывается при помощи системы взаимосвязанных сбалансированных показателей, определяющих финансовые и нематериальные цели коммерческой деятельности. Управление стоимостью производится путем анализа конкурентной среды (бенчмаркинга) в данной области производства и лучших в своем классе компаний — в интересах выполнения таких сопутствующих функций, как управление трудовыми и финансовыми ресурсами. Это позволяет поставить цели, исходя из сравнения с другими организациями, что гораздо предпочтительнее, чем сравнение с собственными показателями за предыдущий год. В подобном случае компания сосредотачивает усилия по снижению стоимости на достижении конкурентного преимущества. Наконец, контроль за расходом финансовых средств осуществляет специальный комитет, который собирается один раз в месяц и расставляет приориты в динамике доходов.

Таким образом, для улучшения бюджетирования в компании СТС Медиа Нижний Новгород необходимо провести следующие мероприятия:

Разделить выполнение бюджета и процесс премирования. Одним из способов решения здесь может быть выплата премий, исходя из прямой прибыльности компании Разделить бюджетирование и прогнозирование. Бюджет однозначно связан с распределением ресурсов, что требует внутреннего управления и анализа. Прогнозы же могут строиться на основе финансовых моделей, меняться каждый месяц, квартал или по обстоятельствам.

Применять внешний бенчмаркинг для определения целей по контролю за стоимостью. Это позволит не почивать на лаврах, восхищаясь произошедшими за истекший год улучшениями, а сосредоточиться на реальных целях с учетом возможностей продвижения в условиях конкуренции.

Определить курс развития, используя финансовые и нефинансовые показатели результатов деятельности, поскольку финансовыми целями легко манипулировать. Улучшить финансовое положение в короткий срок можно ведь и за счет снижения качества обслуживания и уровня конкурентоспособности Провести явную связь между основной нефинансовой деятельностью и финансовой результативностью, четко отслеживая изменения в их соотношении. Не секрет, что многие улучшенные показатели выполнения финансового плана обязаны урезанию отдельных статей бюджета, сделанному без учета реального влияния подобного шага. Неудивительно, что ожидаемая, казалось бы, экономия не была получена. Только осознавая, какие возможности для развития дает использование методов статистического контроля, можно с полной уверенностью судить о будущих достижениях. Со временем запланированная оптимизация процесса развития, несомненно, поможет улучшить результаты деятельности организации, но такое продвижение требует планирования и управления. Связав воедино производственный план, план по развитию и финансовый план, можно получить обоснованный и совершенный бюджет.

Разделить текущие расходы и капиталовложения.

3.3 Автоматизация бюджетирования в современных системах управления Сегодня бюджетирование — один из ключевых методов достижения стратегических целей компании. Используя средства планирования и разработки бюджетов, топ-менеджеры могут точно анализировать и прогнозировать развитие компании. Наиболее продвинутые российские предприятия уже применяют специализированные инструменты бюджетирования, другие — только приходят к тому, чтобы перейти от простых табличных решений к высокофункциональным системам.

Компания СТС Медиа использует 1С: бюджетирование как универсальное программное средство для бизнес — процессов, позволяющее:

Разработку финансовой структуры и бюджетной модели;

Регламентацию бюджетного процесса;

Бюджетное планирование;

Фактическое исполнение бюджетов и контроль;

Анализ финансово-экономического состояния.

С помощью автоматизации бюджетирования можно забыть о трудностях с импортом данных и их последующей классификацией. Бухгалтерские системы синхронизируют данные автоматически, при этом происходит обязательная проверка соответствия бланков отчетности ранее разработанным бюджетным формам. Кроме того, система предоставляет необходимые инструменты для расшифровки показателей отчетности вплоть до документа внешней информационной базы.

Технологии, заложенные в системе автоматизации бюджетного процесса, позволяют работать с многослойным анализом данных. Таким образом, основные бюджетные показатели, ранее доступные только в виде цифровых показателей, теперь могут быть представлены в графическом виде, то есть информативность показателей возрастает сразу в несколько раз. Благодаря этому, сверстанный бюджет становится более наглядным и понятным для топ-менеджеров компании.

Использование решений по бюджетному управлению позволяет компании СТС Нижний Новгород достигать следующих бизнес-эффектов:

Увеличивают прогнозный период, тем самым, позволяя принимать аргументированные решения, подкрепленные аналитикой, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде;

Оперативно и достоверно информируют о финансово-экономическом состоянии предприятия, Повышают уровень информативности с помощью перевода цифровых показателей в графические формы;

Уменьшают количество рутинных операций;

Снижают вероятность потери конфиденциальных данных

Заключение

В любой организации, в которой применяются финансово-экономические расчёты, обязательно использует определённую финансовую модель построения бюджетов. Поэтому, можно сказать, что система бюджетирования нацелена на анализ различных вариантов финансовых последствий реализации намеченных планов. Система бюджетирования также предусматривает анализ различных вариантов изменения финансового состояния предприятия.

Бюджет доходов и расходов компании СТС Медиа Нижний Новгород направлен на то, чтобы определить наиболее эффективные пути использования денежных средств, установить лимиты основных статей бюджета расходов, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения статей бюджета доходов.

По СТС Нижний Новгород можно сделать следующие предложения:

1. Создание на предприятии регламента бюджетирования. Положение о бюджетировании прописывает процесс бюджетного управления.

2. Создание бюджетного комитета. Координирует бюджетное управление.

3. Создание центров финансовой отчётности (ЦФО). ЦФО — структурные подразделения, отвечающие за определенные финансово-экономические показатели в соответствии с регламентом о бюджетировании.

Список используемой литературы Нормативные документы Налоговый кодекс Российской Федерации. Комментарий к последним изменениям / Под ред. Г. Ю. Касьяновой. -М.: ИД «Аргумент», 2006. -620 с.

Теоретические источники Адамов Н. А., Тилов А.А./ Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. -СПб.: Питер, 2007. 144

Аньшин В. М., Царьков И. Н., Яковлева А. Ю. Бюджетировние в компании. Современные технологии постановки и развития. -М.: Дело, 2005. 225 с.

Басовский Л. Е. Финансовый менеджмент. -М.: ИНФРА-М, 2007. с240 с.

Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании: практ. Пособие / Ю. Н. Лапыгин, Д. Ю. Лапыгин. -М.: Изд-во «Омега-Л», 2007. 350 с.

Бланк И. А. Антикризисное финансовое управление предприятием. -К.: Эльга, Ника-Центр, 2006. 672 с.

Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: практ. Посо-бие/О.С.Красова. -М.: Омега-Л, 2007. 169 с.

Бухгалтерский управленческий учёт: практическое руководство / Л. С. Васильева, Д. И. Ряховский, М. В. Петровская. -М.: Эксмо, 2007. 320 с.

Вахрин П.И., Нешитой А. С., Финансы:

учеб для вузов. М.:ИВЦ Маркетинг, 2000. 502с Виталкова А. П., Миллер, Д.П./Бюджетирование и контроль затрат в организации. -М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2006. 104

Галкин В. В. Экономика спорта и спортивный бизнес. -М.: КНО-РУС, 2006 320 с.

Горемыкин В. А. Бизнес-план: стратегия разработки. -М.: «Ось-89», 2006. 864 с.

Дугельский А. П., Комаров В. Ф. Бюджетное управление предприятием. -М.: Дело, 2003. 310 с.

Золотов М. И., Платонова Н. А., Вапнярская О. И. Экономика массового спорта. -М.: Физическая культура, 2005. 300 с.

Карпов А.Е. 100% практического бюджетирования. Бюджетирование как инструмент управления. — М.:Изд-во Финасы и статистика.

2007 г.-399 ст.

Кандинская О. А. Финансовое планирование: тенденции и стратегия//Финансовый менеджмент. — 2007., 9 стр.

Ковалёв В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. -М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 1024 с.

Липатов А. С. Основы менеджмента: Учеб. пособие. Саранск. Изд-во Мордовского университета. — 2007. — 130 с.

Масленченков Ю. С. Практика бюджетирования на предприятиях России: практическое пособие. — М.: Издательская группа «БДЦ-пресс», 2008. — 392 с.

Пиняева И. А. Как организовать финансовое планирование //Финансовый менеджмент. — 2007. — 10. — С.12−17.

Хоритонова Е. Н. Бюджетирование как инструмент оперативного управления. — М.: Изд-во АСТ Пресс, 2007. — 401 стр.

Менеджмент на телевидении/ Л. В. Михно, Б. Н. Винокуров, А.Т. .Марьянович. -М, 2007. 380 с.

Немировский И. А., Старожукова И. А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета — пошаговое руководство. -М.: «И.Д. Вильямс», 512 с.

Новак Б. / бюджетирование на компьютере. — СПб.: Питер, 2007, 224 с.

Общая теория денег и кредита: Учеб.

для студентов вузов/ Под ред. Е. Ф. Жукова. 3.изд., перераб.

и доп. М.: ЮНИТИ, 2001. 423с Переверзин И. И. / Менеджмент организации: -М., 2006. 464 с.

Петухова С. В. Бизнес-планирование. -М.: Омега-Л, 2006. 191 с.

Тилов А. А. Бюджетирование как основной вид финансового планирования: тезисы докладов, ГУУ, 2003. 23 с.

Тилов А. А. Бюджетирование на предприятии. -М.: ГУУ, 2003. 267 с.

Управленческий учёт. Под редакцией Палия В. и Вандер, Вила Р. — М.: ИНФРА-М, 2003. 458 с.

Финансы предприятий: теория и практика. С. В. Большаков, -М.: Книжный мир, 2005. 617 с.

Финансовый менеджмент. / Под ред. Гавриловой А. Н. -М.:КНОРУС, 2006. 336

Статьи и монографии Ивахник Д., Твердохлеб А., Выбор оптимального бюджета — статья; Финансовый директор: журнал 6(36) 2005, с. 19

Пелих А. С. Бизнес-план. -М.: Ось-89, 2005. 430 с.

Репин В. В. Финансовое планирование и управленческий учет: проблемы внедрения //Финансовый эксперт. — 2007. — 4. — С.34−40.

Приложение Структура СТС Медиа ООО «Нижегородская телевизионная компания»

Рыночная капитализация СТС Медиа

Адамов Н.А., Тилов А.А./ Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. -СПб.: Питер, 2007. 144

Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании: практ. Пособие / Ю. Н. Лапыгин, Д. Ю. Лапыгин. -М.: Изд-во «Омега-Л», 2007. 350 с.

Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: практ. Посо-бие/О.С.Красова. -М.: Омега-Л, 2007. 169 с.

Вахрин П.И., Нешитой А. С., Финансы:

учеб для вузов. М.:ИВЦ Маркетинг, 2000. 502с

Галкин В. В. Экономика спорта и спортивный бизнес. -М.: КНО-РУС, 2006 320 с.

Карпов А.Е. 100% практического бюджетирования. Бюджетирование как инструмент управления. — М.:Изд-во Финасы и статистика.

2007 г.-399 ст.

Липатов А. С. Основы менеджмента: Учеб. пособие. Саранск. Изд-во Мордовского университета. — 2007. — 130 с.

Менеджмент на телевидении/ Л. В. Михно, Б. Н. Винокуров, А.Т. .Марьянович. -М, 2007. 380 с.

Немировский И. А., Старожукова И. А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета — пошаговое руководство. -М.: «И.Д. Вильямс», 512 с.

Общая теория денег и кредита: Учеб.

для студентов вузов/ Под ред. Е. Ф. Жукова. 3.изд., перераб.

и доп. М.: ЮНИТИ, 2001. 423с

Новак Б. / бюджетирование на компьютере. — СПб.: Питер, 2007, 224 с.

Переверзин И. И. / Менеджмент организации: -М., 2006. 464 с

Тилов А. А. Бюджетирование на предприятии. -М.: ГУУ, 2003. 267 с.

Управленческий учёт. Под редакцией Палия В. и Вандер, Вила Р. — М.: ИНФРА-М, 2003. 458 с.

Финансы предприятий: теория и практика. С. В. Большаков, -М.: Книжный мир, 2005. 617 с.

Репин В. В. Финансовое планирование и управленческий учет: проблемы внедрения //Финансовый эксперт. — 2007. — 4. — С.34

Репин В. В. Финансовое планирование и управленческий учет: проблемы внедрения //Финансовый эксперт. — 2007. — 4. — С. 38

Масленченков Ю. С. Практика бюджетирования на предприятиях России: практическое пособие. — М.: Издательская группа «БДЦ-пресс», 2008. — 392 с.

Ковалёв В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. -М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 1024 с

Дугельский А. П., Комаров В. Ф. Бюджетное управление предприятием. -М.: Дело, 2003. 310 с.

Ивахник Д., Твердохлеб А., Выбор оптимального бюджета — статья; Финансовый директор: журнал 6(36) 2005, с. 19

Масленченков Ю. С. Практика бюджетирования на предприятиях России: практическое пособие. — М.: Издательская группа «БДЦ-пресс», 2008. — 395 с.

Кандинская О. А. Финансовое планирование: тенденции и стратегия//Финансовый менеджмент. — 2007., 15 стр.

Менеджмент на телевидении/ Л. В. Михно, Б. Н. Винокуров, А.Т. .Марьянович. -М, 2007. 254 с.

Немировский И. А., Старожукова И. А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета — пошаговое руководство. -М.: «И.Д. Вильямс», 514 с.

Хоритонова Е. Н. Бюджетирование как инструмент оперативного управления. — М.: Изд-во АСТ Пресс, 2007. — 396 стр.