Влияние эффективности управления персоналом на конкурентоспособность предприятия (на примере частной клиники «Медлюкс»)

Отвечая на поставленные вопросы, автор отмечает, что нет и не может быть обезличенного механизма мотивации, работающего как часы, для персонала любой компании. HR-менеджеру необходимо сформировать ту методику мотивации персонала, которая более всего подходит именно его компании на данном этапе развития.

Прежде всего, методика должна основываться на исследовании морально-психологического климата коллектива и корпоративной культуры организации. А такие технологии, как кадровый аудит, снятие социометрии по интересам, ответственности и удовлетворенности результатами труда с разных слоев сотрудников и правильно сведенные результаты их проведения, зададут правильное направление в сложной работе мотивации персонала.

Вполне возможно, что со временем методика подвергнется значительной корректировке, но это — вопрос следующего этапа работы службы персонала. Главное же — начать. Ведь любой персонал хорошо трудится лишь там, где к этому формируют стремление, а не чередуют пресловутые «кнут и пряник».

Рассмотрим какие методы стимулирования персонала используется в клинике «Медлюкс».

3.

2. Анализ существующих методов стимулирования в частной клинике «Мед

Люкс"

Система морального и материального стимулирования на различных предприятиях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности труда, его качества. Рисунок 3 дает общее представление о системе стимулирования персонала.

Рисунок 3. Формы стимулирования персонала

Систему стимулирования формируют постоянные и переменные элементы, льготы и факторы мотивации. Изначально стимулирующие факторы можно разделить на моральные и материальные. В таблице 4 представлена система стимулирования, применяемая в клинике «Мед

Люкс".

Таблица 4.

Система стимулирования в клинике «Мед

Люкс"

Стимулирование Материальное Моральноезаработная плата — информирование о том, что происходит в компании — премии — отслеживание и учет потребностей персонала, их динамика — бонусы — согласование целей персонала с целями предприятия — участие в прибыли — планирование карьеры сотрудников — льготы и дотации — предоставление работы (интересной, творческой, сложной и т. д.) — обучение персонала — оценка и поощрение хорошо выполненной работы — подарки — делегирование полномочий, повышение ответственности сотрудников — социальные программы — персональное внимание (прямое/косвенное) — машины (служебные) -профессиональное развитие/карьерный рост/внедолжностная карьера — сертификация сотрудников — имидж компании (престиж) — корпоративная культура, атмосфера, праздники, дни рождения и т. д.

Моральная мотивация и стимулирование По данным экспертов Strategic Management Journal, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума не запланированную руководством текучесть персонала.

При разработке программы по стимулирования сотрудников, руководство клиники «Мед

Люкс" задалось вопросом, — какие факторы оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач. И пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего, от четырех моментов.

Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату — росту объемов продаж, повышения качества обслуживания клиентов и т. д.

Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

В-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Соответственно работники будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза».

Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.

В клинике «Мед

Люкс" руководство считает, что чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность.

Для главных врачей очень важно понимать, почему подчиненные ведут себя так, а не иначе; это дает им ценную информацию о том, какие потребности они хотят удовлетворить в своей работе.

В начале работы клиники пришли к выводу, что любую работу надо организовывать так чтобы:

требовалось использование самых разнообразных навыков работа была полезной и сама по себе приносила удовлетворение работа давала служащему значительно большую свободу допускала поддержание необходимой обратной связи для коррекции работы подчиненных обеспечивала возможности непрерывного обучения.

Высокие требования предъявляются руководством клиники к профессионализму и компетентности своих работников. Поэтому особое внимание на предприятии уделяется регулярному обучению и повышению квалификации сотрудников.

Для поддержания соответствующего уровня профессионализма сотрудников, кадровой службой проводится мониторинг ситуации на рынке, что позволяет корректировать уже действующие программы и разрабатывать новые. Так образом, весь персонал постоянно в курсе последних изменений и всех событий.

Обучение сотрудников традиционно ведется по направлениям, необходимым компании. Если сотрудник хочет получить знания в другой области, которые в данный момент в компании в плане не стоят, однако являются перспективными, то решения об оплате такого обучения принимаются в индивидуальном порядке.

Заработная плата важна для всех. Она должна быть конкурентной по сравнению с той, которую работник мог бы получать в другом месте. Заработная плата в клинике «Мед

Люкс" выплачивается два раза в месяц без задержек, что само по себе является стимулом к труду. Люди к этому привыкли, и поэтому с большим доверием относятся к фирме, растет их уверенность в своем положении и они ценят это.

В клинике «Мед

Люкс" помимо заработной платы используется компенсационная система. Понятие компенсационной системы предполагает необходимость компенсировать определенные вложения со стороны сотрудника в деятельность и развитие компании. Это может быть прибыль, принесенная компании, потраченное время, силы, знания, нервы, его лояльность по отношению к компании, использование личной машины в служебных целях и многое другое.

В общем виде система материального стимулирования и оплаты труда в клинике «Мед

Люкс" представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Система материального стимулирования и оплаты труда в клинике «Мед

Люкс"

Одним из наиболее эффективных факторов материального стимулирования на предприятии рассматривается отпуск, как обязательный оплачиваемый ежегодный отпуск, положенный по закону, отпуск по беременности и родам, на медицинские нужды, так и дополнительный или дополнительные выходные дни. Что касается дополнительного отпуска, то принимается решение насколько отсутствие сотрудника может повредить производственному процессу. Здесь решается все индивидуально. В рамках корпоративной политики сотрудник может использовать до двух дней помимо выходных дней в месяц, но необходимо поставить в курс дела начальника заранее.

Среди других материальных льгот, которые предоставляются сотрудникам — это подписка на периодические издания, однако ее обеспечивают не всем сотрудникам, а только тем, кому это необходимо для работы.

Так же в клинике «Мед

Люкс" используют социальные трансферты.

До сих пор многие руководители считают, что нет смысла предоставлять сотрудникам некоторые ценные затратные для компании льготы, когда их можно просто выплатить сотруднику деньгами. Однако предоставление льгот обусловлено несколькими причинами.

Во-первых, очевидно, что удовлетворенность заработной платы зависит от баланса между ожидаемым вознаграждением и реально полученным, и какая бы ни была зарплата, через некоторое время она перестает удовлетворять человека. Этот процесс бесконечен. В тоже время люди хотят получать большее количество денег для того, чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. Больший комфорт — это больший сервис. При этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону неустроенности тех или иных бытовых вопросов в ущерб решению производственных задач. Выплачивая социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта.

Во-вторых, это способ компании конкурировать с другими в вопросах удержания сотрудников: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.

Социальные трансферты призваны также повысить лояльность сотрудников по отношению к компании, выделяя их между людьми, работающими в других организациях.

В отличие от денежного вознаграждения социальные льготы выплачиваются из прибыли.

3.

3. Совершенствование системы управления персоналом в частной клинике «Мед

Люкс"

В качестве рекомендаций по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала, направленных на повышение трудовой активности работающих и повышение эффективности труда и его качества необходимо рассмотреть методы, которые успешно используются на других предприятиях, но еще не применялись на практике в клинике «Мед

Люкс".

Проведение оценки сотрудников методом «360 градусов». Вначале этого процесса каждый пишет список тех, кто должен, по его мнению, оценивать его работу: руководство, подчиненные, коллеги и сам работник. Эта информация обрабатывается, уточняется, корректируется. «Оценщикам» спускается директива заполнить оценочную форму на данного сотрудника. В отдел кадров приходит анонимная информация с четырех сторон. Для каждого уровня существует своя шкала, но общий принцип один и тот же: назовите три самых сильных стороны на конкретных примерах и дайте пример слабых сторон сотрудника на конкретных примерах, перечислите то, что данному сотруднику еще надо добиться, какие качества развить, а также перечислите профессиональные качества данного работника.

После чего вся информация сводится воедино и идет к руководителю по оценке (который есть у каждого сотрудника), который пишет общее и отдельно собственное резюме, из чего выводится некий общий знаменатель. Прежде чем информация подвергается окончательной обработке для практического применения, ее обсуждают лично с сотрудником. Результатом процесса становится продвижение сотрудника: повышение/понижение по службе, повышение/ понижение зарплаты, перевод в другой офис. Сам работник также составляет на себя оценочный лист, в который входит: что сделано за год (в общем), что является сильной и что слабой стороной (на конкретных примерах), чего он планировал добиться в прошлом году и каких результатов добился, а что не выполнил, незапланированные действия, план развития карьеры, профессиональные планы на год, какие тренинги необходимы.

" Клуб 100″ (можно рассмотреть и другие названия). Эту систему можно использовать как альтернативу дополнительной стимулирующей оплаты, и она позволяет привлечь внимание к работникам, которые изо дня в день делают именно то, что обязаны делать. Она представляет собой бальную систему. За год работы без прогулов начисляется 25 баллов, за год без нарушения дисциплины — также 25 баллов, за год без опозданий 15 баллов. Дополнительные баллы начисляются работникам также за поданные ими предложения по повышению производительности труда и за обслуживание клиентов.

Работникам набравших 100 баллов вручают, например, куртку или сумку с надписью «Клуб 100». Работникам, набравшим более 100 баллов, можно предложить выбрать небольшие подарки за счет фирмы. Тем работникам, которые не будут тратить заработанные за год ими баллы, могут накапливать их на своих счетах, и когда счет достигнет 600 баллов, они могут получить более ценные подарки. Также можно добавлять баллы за работу без больничных, за сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью.

Эта система повышает соревновательность между членами трудового коллектива.

Среди других стимулирующих мероприятий можно рассмотреть такие как: выделение беспроцентной или с низким процессом ссуды, например, для переезда или покупки какой-то дорогостоящей вещи. Так же в будущем возможно предоставление лучшим работникам туристических путевок оплаченных полностью за счет фирмы или со скидкой, медицинское страхование, фитнесс.

Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Проанализировав ситуацию с мотивацией и стимулированием сотрудников клиники «Мед

Люкс" можно сказать, что в целом руководство клиники прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники предприятия чувствовали себя нужными своему предприятию. Для этого на предприятии разработаны программы мотивации персонала. Однако надо всегда помнить, что любая программа может дать сбой, если не учитывать особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

Любая система стимулирования имеет свои пределы воздействия на персонал, и эти «лимитирующим пределом» выступает его мотивация.

3.

4. Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Экономическое обоснование проектируемых мероприятий включает в себя анализ, расчет, оценку целесообразности предлагаемых решений и основывается на сопоставительной оценке затрат и прибыли, установлении эффективности использования и срока окупаемости вложений. В технологическом обосновании приводится информация о причинах выбора предлагаемых технологий и процессов и решений, принятых в проекте, результаты от их внедрения и экономические расчеты эффективности.

Для расчета эффективности предлагаемых решений необходимо выбрать факторы, обеспечивающие эффективность этих решений, а также выявить экономические показатели деятельности организации, которые изменяются под воздействием факторов.

При оценке эффективности процесса планирования используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно, которые становятся нормативными. В дальнейшем их можно использовать в качестве критерия эффективности ограничений, в случае, когда финансовая структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. Изменение отдельных экономических показателей в конечном итоге приведет к изменению финансового результата деятельности организации.

Таблица 5.

Технико-экономические показатели эффективности проведения оценки сотрудников методом «360 градусов» с последующим материальным поощрением

№ строки Наименование показателя Ед.

изм. До проведения мероприятий После внедрения мероприятий Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) тыс.

руб. 1357 1615 258 119,01 2 Себестоимость тыс.

руб. 1108 1316 208 118,77 3 Численность работающих чел. 15 17 2 113,33 4 Стоимость основных производственных фондов тыс. руб. 259 259 0 0 5 Фонд оплаты труда тыс.

руб. 401 457 56 113,97 6 Балансовая прибыль (с.1-с.2) тыс.

руб. 249 299 50 120,08 7 Рентабельность производства (с.6/с.2)*100% % 22,47 22,72 0,25 Х 8 Рентабельность продаж (с.6/с.1)*100% % 18,35 18,51 0,16 Х 9 Производительность труда (с.1/с.3) руб./чел. 90,47 95,00 4,53 105,01 10 Фондоотдача (с.1/с.4) руб./руб. 5,24 6,24 1,00 119,08 11 Средняя заработная плата (с.5/с.3) тыс.

руб./ чел. 26,73 26,88 0,15 100,56

По итогам таблицы видно, что все показатели увеличились, что говорит об экономической выгоде предлагаемого мероприятия по проведению оценки сотрудников методом «360 градусов» с последующим материальным поощрением.

Таблица 6.

Технико-экономические показатели эффективности внедрения системы «Клуб 100»

№ строки Наименование показателя Ед.

изм. До проведения мероприятий После внедрения мероприятий Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) тыс.

руб. 1357 1526 169 112,45 2 Себестоимость тыс.

руб. 1108 1223 115 110,38 3 Численность работающих чел. 15 15 0 0 4 Стоимость основных производственных фондов тыс. руб. 259 259 0 0 5 Фонд оплаты труда тыс.

руб. 401 428 27 106,73 6 Балансовая прибыль (с.1-с.2) тыс.

руб. 249 303 54 121,69 7 Рентабельность производства (с.6/с.2)*100% % 22,47 24,78 2,31 Х 8 Рентабельность продаж (с.6/с.1)*100% % 18,35 19,86 1,51 Х 9 Производительность труда (с.1/с.3) руб./чел. 90,47 101,73 11,26 112,45 10 Фондоотдача (с.1/с.4) руб./руб. 5,24 5,89 0,65 112,40 11 Средняя заработная плата (с.5/с.3) тыс.

руб./ чел. 26,73 28,53 1,8 106,73

По итогам таблицы видно, что все показатели увеличились, что говорит об экономической выгоде предлагаемого мероприятия по внедрению системы «Клуб 100».

Таблица 7.

Технико-экономические показатели эффективности внедрения мероприятия по выделению беспроцентной ссуды

№ строки Наименование показателя Ед.

изм. До проведения мероприятий После внедрения мероприятий Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) тыс.

руб. 1357 1398 41 103,02 2 Себестоимость тыс.

руб. 1108 1108 0 0 3 Численность работающих чел. 15 15 0 0 4 Стоимость основных производственных фондов тыс. руб. 259 259 0 0 5 Фонд оплаты труда тыс.

руб. 401 401 0 0 6 Балансовая прибыль (с.1-с.2) тыс.

руб. 249 290 41 103,02 7 Рентабельность производства (с.6/с.2)*100% % 22,47 26,17 3,7 Х 8 Рентабельность продаж (с.6/с.1)*100% % 18,35 20,74 2,39 Х 9 Производительность труда (с.1/с.3) руб./чел. 90,47 93,2 2,73 103,02 10 Фондоотдача (с.1/с.4) руб./руб. 5,24 5,40 0,16 103,05 11 Средняя заработная плата (с.5/с.3) тыс.

руб./ чел. 26,73 26,73 0 0

По итогам таблицы видно, что все показатели увеличились, что говорит об экономической выгоде предлагаемого мероприятия по выделению беспроцентной ссуды.

Таблица 8.

Технико-экономические показатели эффективности внедрения мероприятия по представлению оплаченной туристической путевки

№ строки Наименование показателя Ед.

изм. До проведения мероприятий После внедрения мероприятий Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) тыс.

руб. 1357 1385 28 102,06 2 Себестоимость тыс.

руб. 1108 1112 4 100,36 3 Численность работающих чел. 15 15 0 0 4 Стоимость основных производственных фондов тыс. руб. 259 259 0 0 5 Фонд оплаты труда тыс.

руб. 401 401 0 0 6 Балансовая прибыль (с.1-с.2) тыс.

руб. 249 273 24 109,64 7 Рентабельность производства (с.6/с.2)*100% % 22,47 24,55 2,08 Х 8 Рентабельность продаж (с.6/с.1)*100% % 18,35 19,71 1,36 Х 9 Производительность труда (с.1/с.3) руб./чел. 90,47 92,33 1,86 102,06 10 Фондоотдача (с.1/с.4) руб./руб. 5,24 5,35 0,11 102,10 11 Средняя заработная плата (с.5/с.3) тыс.

руб./ чел. 26,73 26,73 0 0

По итогам таблицы видно, что все показатели увеличились, что говорит об экономической выгоде предлагаемого мероприятия по представлению оплаченной туристической путевки.

Таблица 9.

Технико-экономические показатели эффективности проекта

№ строки Наименование показателя Ед.

изм. До проведения мероприятий Мероприятие 1 Мероприятие 2 Мероприятие 3 Мероприятие 4 После внедрения мероприятий Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) тыс.

руб. 1357 1615 1526 1398 1385 1853 496 136,55 2 Себестоимость тыс.

руб. 1108 1316 1223 1108 1112 1435 327 129,51 3 Численность работающих чел. 15 17 15 15 15 17 2 113,33 4 Стоимость основных производственных фондов тыс. руб. 259 259 259 259 259 259 0 0 5 Фонд оплаты труда тыс.

руб. 401 457 428 401 401 484 83 120,70 6 Балансовая прибыль (с.1-с.2) тыс.

руб. 249 299 303 290 273 418 169 167,87 7 Рентабельность производства (с.6/с.2)*100% % 22,47 22,72 24,78 26,17 24,55 29,13 6,66 Х 8 Рентабельность продаж (с.6/с.1)*100% % 18,35 18,51 19,86 20,74 19,71 22,56 4,21 Х 9 Производительность труда (с.1/с.3) руб./чел. 90,47 95,00 101,73 93,2 92,33 109,00 18,53 120,48 10 Фондоотдача (с.1/с.4) руб./руб. 5,24 6,24 5,89 5,40 5,35 7,15 1,91 136,45 11 Средняя заработная плата (с.5/с.3) тыс.

руб./ чел. 26,73 26,88 28,53 26,73 26,73 28,47 1,74 106,51

По итогам таблицы видно, что все показатели увеличились, что говорит об экономической выгоде и целесообразности предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в клинике «Мед

Люкс".

Данные мероприятия являются наиболее эффективными и по сравнению с мероприятиями конкурентов клиники и таким образом клиника может претендовать на увеличение своих конкурентных способностей и продвигаться вперед на рынке медицинских услуг.

Заключение

Подводя итог данной работы, можно сделать следующие выводы.

Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.

Если руководитель рассчитывает на процветание и успех своего дела, то должен уметь использовать в управлении те методы, формы и стиль предлагаемых в данной работе.

Решению многих задач и призвана помочь эта работа, так как здесь раскрыта концепция управления персоналом организации в условиях рыночных отношений. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.

Роль и цели управления находятся в тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.

Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Процесс мотивации начинается с какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и начаться удовлетворение потребности.

Важнейшая цель управления персоналом — использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли субъекта производственной деятельности.

Сравнение мирового и российского опыта мотивации труда позволило выделить следующие отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран:

в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна — единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего применения.

модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов.

мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада.

трудовой вклад оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности, как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

мотивационные модели, действующие в России, полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей.

социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности.

ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, т.к. в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры.

стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования.

Также в данной дипломной работе была проанализирована система управления частной клиники «Мед

Люкс" и пути повышения его конкурентоспособности, были даны рекомендации по совершенствованию этой системы.

Предпринимательская деятельность является эффективной, когда производимый фирмой товар или оказываемая ею услуга находит спрос на рынке, а удовлетворение определенных потребностей покупателей благодаря приобретению данного товара или услуги приносит прибыль.

Для того чтобы производимый товар или оказываемая услуга были всегда конкурентоспособными и имели спрос, необходимо осуществлять множество предпринимательских и, конечно, маркетинговых решений.

В маркетинговой деятельности такие решения касаются, как правило, четырех направлений: товарной политики, ценовой политики, распределительной и сбытовой политики, коммуникативной политики.

Специальная часть дипломной работы посвящена разработке методов мотивации и стимулированию работников клиники «Мед

Люкс". Анализ показал, что руководство клиники прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники предприятия чувствовали себя нужными своему предприятию. Для этого в клинике разработаны программы мотивации персонала. Рекомендованы к рассмотрению другие способы мотивации и стимулирования, такие как «Клуб 100», «360 градусов», медицинское страхование и др.

Предоставление части персонала в некоторых зонах функциональной ответственности полной профессиональной свободы и возможности принятия самостоятельных решений мотивирует их к дальнейшему профессиональному и личностному росту, повышению ответственности, совершенствованию внутренней культуры и общеобразовательного уровня, что в конечном итоге на благо как им самим, так и работодателю.

Правильно спланированная методика периодической аттестации этой категории персонала (по результатам работы, навыкам и знаниям, потенциалу), открытость и доброжелательность руководства в ознакомлении сотрудника с ее итогами, грамотно составленный индивидуальный план на период до следующей аттестации и содействие кадровой службы в его реализации также является серьезным компонентом мотивации этой категории персонала.

Реализация предложенных рекомендаций по совершенствованию организации управления будет способствовать дальнейшему развитию клиники и его эффективной работе.

Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике — инструментарий руководителя. М., 2004.

Агеев В.С., Базаров Т. Ю., Скворцов В. В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров.

М.:МГУ, 2006.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М.: — ИПК ГС, 2005.

Базаров Т.Ю., Малиновский П. В. Управление персоналом в условиях кризиса// Теория и практика антикризисного управления. — М.: ЮНИТИ, 2006.

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом — М.: Финансы и статистика, 2006. — 384 с.

Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. — М.: АО Интерэксперт, Экономика, 2005. — 166 с.

Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. -160 с.

Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учебное пособие; 2-е изд., перераб. И доп. М. ИНФРА-М, 2000.-283с.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала.- М.: Юристъ. 2008.

Горбунов И. Р. Снижали — веселились, подсчитали… // Экономика и жизнь № 27, июль 2003 г.

Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М., Финпресс, 2008.

Дресслер Г. Управление персоналом. — М.: Бином, 2007.

Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2001.

Здравомыслов А. П. Потребности. Интересы. Ценности. М., 2006.

Иноземцев В. Л. Творческие начала современной корпорации. // МЭМО. — М. 2007.- № 11. — С. 18−30.

Кабаченко Т. С. Психология управления — М. 2006.

Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 2000. — 734с.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: РДЛ, 2008, 768 с.

Ладанов И. Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки. М., 2005.

Ладанов И. Д. Психология управления рыночными структурами. — М.: УЦ «Перспектива». 2007.

Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Санкт-Петербург, Наука, 2006.

Матвейчева Е.В., Вишнинская Г. Н. Традиционный подход к оценке финансовых результатов деятельности предприятия // Аудит и финансовый анализ, № 1, 2003 г.

Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др .— 3-е изд. — СПб.: Питер, 2003.—351 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Дело, 2001. -800с.

Методические рекомендации по разработке кадровой политики предприятия. Менеджмент в России и за рубежом № 1 2008.

Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. — М.: ИНФРА-М, 2000. 288с.

Смирнова и др. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2. — М.: ИНФРА-М, 2000.-192 с.

Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2005.

Уткин Эдуард Андреевич. Мотивационный менеджмент.—М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2009. — 255с.

Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под научной ред. проф., д-ра Р. Марра, д-ра Г. Шмидта. — М.: изд-во МГУ, 2007 — 480 с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2008.

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е, изм. и доп. — М.:Изд-во НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М), 2000. — 560 с.

Региональный центр ресурсов для открытого и дистанционного образования. (http:\odl.sstu.samara.ru)

Материалы административно-управленческого портала (www.aup.ru)

Материалы сайта www.dis.ru Издательской группы «Дело и сервис»

Материалы сайта Human Resource Management (www.hrm.ru)

Электронный журнал «Marketingmix» (www.marketingmix.ru)

Материалы «Вестника McKinsey»

http://www.vestnikmckinsey.ru/

Журнал «Управление персоналом» — 2008 № 1

Трудовой кодекс Российской Федерации. М., 2008.

Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 и 2.

Налоговый Кодекс РФ. Часть 1 и 2.

Приложения