Разработка функций организации

РАЗРАБОТКА ФУНКЦИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Сущность функций в организации

1.1 Характеристика организаций. Управление как процесс реализации взаимосвязанных функций

1.2 Структура функции. Роль связующих процессов в реализации функций организации. Взаимосвязь функций управления с другими элементами управления

1.3 Общие и специфические функции менеджмента

1.4 Взаимосвязь функций управления, их интеграция

2. Анализ функций организации ООО «Ростикс»

2.1 Функция мотивации

2.2 Контроль, анализ, учёт

2.3 Разделение объекта на подсистемы и их взаимосвязь

3. Рекомендации к разработке функций организации

3.1 Рекомендации по совершенствованию функций планирования и мотивации в ООО «Ростикс»

3.1.1 Совершенствование функции планирования

3.1.2 Совершенствование функции мотивации

3.2 Эффективность реализаций функций в управлении организацией

Заключение

управление планирование мотивация Основной формой организации предпринимательства является предприятие. Предприятия — экономические агенты или лица, действующие в рыночной экономике, занятые производством, реализацией товаров и услуг с целью получения прибыли и ее максимизации. Под производством в рыночной экономике подразумеваются любые виды деятельности, приносящие доход независимо от того, происходят они в сфере материального производства или в сфере услуг.

К основным переменным внутренней среды бизнеса относятся структура, цели, задачи, технология и люди.

Все организации, за исключением самых маленьких, разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Структура организации является логическим соотношением функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения целей организации, это и определяет актуальность темы курсовой работы.

Сфера контроля, т. е. число людей, которые подчиняются непосредственно данному руководителю, является важным аспектом структуры. Если объем управления широк и при этом имеется несколько уровней управления, то структура имеет несколько уровней управления и узкие сферы контроля.

Целью курсовой работы является разработка функций организации.

Для достижения указанной цели в курсовой работе ставятся следующие задачи:

Изучить теоретические основы построения структур управления организацией.

Провести анализ функций управления в организации.

Дать рекомендации к разработке функций управления.

1. Сущность функций в организации

1.1 Характеристика организаций. Управление как процесс реализации взаимосвязанных функций

Основной формой организации предпринимательства является предприятие. Предприятия — экономические агенты или лица, действующие в рыночной экономике, занятые производством, реализацией товаров и услуг с целью получения прибыли и ее максимизации. Под производством в рыночной экономике подразумеваются любые виды деятельности, приносящие доход независимо от того, происходят они в сфере материального производства или в сфере услуг.

Предприятие представляет собой имущественно обособленную хозяйственную единицу, организованную для достижения какой-либо хозяйственной цели, т. е. это экономическая единица, которая;

* самостоятельно принимает решения;

* реально использует факторы производства для изготовления и продажи продукции;

* стремится к получению дохода и реализации других целей.

Предприятие является коммерческой организацией, т. е. организацией, нацеленной на получение прибыли. Этим предприятие существенным образом отличается от некоммерческих организаций, т. е. организаций, не преследующих цели извлечения прибыли. Обычно к ним относятся благотворительные и иные фонды, ассоциации, общественные объединения, религиозные организации и другие типы предприятий. 11, c.134]

Предприятия различны по условиям, целям и характеру функционирования. Для более глубокого изучения предпринимательской деятельности предприятия обычно классифицируются по виду и характеру хозяйственной деятельности, формам собственности, принадлежности капитала и контролю над ним, правовому положению и другим признакам. Классификация по виду и характеру деятельности. Прежде всего, предприятия отличаются друг от друга отраслевой принадлежностью. Они подразделяются на предприятия производственной и непроизводственной сферы, далее — по менее крупным подразделениям (промышленные, сельскохозяйственные, кредитно-финансовые, транспортные и т. п.). Например, промышленные предприятия в основе своей деятельности имеют производство товаров (обычно к промышленным предприятиям относят те, у которых более 50% оборота приходится на производство промышленной продукции). Торговые предприятия занимаются осуществлением в основном операций по купле-продаже товаров. Они могут либо входить в систему сбыта крупных промышленных предприятий, либо существовать независимо юридически и в хозяйственном отношении от других фирм и осуществлять торгово-посреднические операции. Транспортно-экспедиторские предприятия специализируются на осуществлении операций по доставке товаров покупателю, выполняя поручения промышленных, торговых и других фирм. Функции этих предприятий весьма многообразны. Сюда входит проверка состояния тары, упаковки и маркировки, оформление товаросопроводительных документов, оплата стоимости перевозки по поручению грузовладельца, осуществление погрузочно-разгрузочных работ, хранение, страхование, подбор и комплектация мелких отправок, информация грузополучателя о прибытии груза, получение акта об ущербе, если таковой был, осуществление таможенных формальностей, организация контейнерных перевозок, обеспечение грузовых поставок документами карантинного, санитарного и ветеринарного надзора и др. Далее, основываясь на типе или виде производимых предприятием продуктов или услуг, можно выделять собственно отраслевые и под отраслевые типы предприятий (например, автомобилестроительные, угледобывающие, страховые и т. п.).

Открытые системы характеризуются широким набором связей с внешней средой и сильной зависимостью от нее. Например: коммерческие организации, средства массовой информации.

Закрытые системы характеризуются главным образом внутренними связями и создаются в основном для удовлетворения потребностей и интересов учредителей, определенных групп людей. Например: профсоюзы, церковь, политические партии. 1, c.89−93]

Системы также бывают детерминированными (предсказуемыми), стохастическими (вероятностными), жесткими, мягкими, простыми и сложными, активными и пассивными.

Основные переменные в открытой организации, требующие внимания руководства, — так называемые внутренние переменные: цели, структура, задачи, технология и люди.

Совокупность всех переменных создает рабочую среду, которая приспособлена к потребностям организации. Многофакторность внутренних переменных определяет чрезвычайную сложность этой среды. Определить ее влияние на поведение отдельного работника очень сложно, но можно выделить влияние групп людей и лидеров.

Функциональное управление организацией объединяет последовательность пяти основных взаимосвязанных функций: планирование, организовывание, мотивация, контроль и координация (рис. 1.).

Рис. 1. Взаимосвязь функций управления

Функция управления — это особый вид управленческой деятельности, представляющий собой часть процесса управления, выделенную по определенному признаку. На практике широкое распространение получила классификация функций по общности предмета управления (качество, труд и заработная плата, охрана труда, научно-технический прогресс и т. п.) и производственных ресурсов (трудовых, материальных, технических, финансовых и т. д.). В общем случае выделяют до 25 предметно-ориентированных функций управления. Комплекс задач — это часть функций управления, выделенных по признаку основных функций и реализуемых малыми функциональными подразделениями (отдел, бюро, группа). Задача управления представляет собой совокупность взаимосвязанных операций обработки информации, результатом выполнения которой является принятие управленческих решений. Операция управления определяется совокупностью управленческих действий, направленных на изменение формы или содержания информации и выполняемых одним работником.

Специализация отдельных задач и операций управления в организации ограничена возможностями их координации. Для разрешения этой проблемы необходимо сгруппировать схожие операции и их исполнителей, что означает определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Такой процесс организационного обособления получил название департаментизации, основным направлением которого является группирование работ вокруг ресурсов или вокруг результатов деятельности (рис. 2). В зависимости от ориентации на направление осуществляется соответствующий тип департаментизации.

Линейная департаментизация (линейная организационная структура) осуществляется при высокой однотипности работ, предполагает относительную автономность в работе. Линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях управления (в группах, звеньях, бригадах), когда все основные функции управления возложены на одного руководителя. С ростом специализации возникает необходимость в других типах департаментизации.

Рис. 2. Группирование работ и типы департаментизации Развитой специализации соответствует функциональная департаментизация (функциональная и линейно-функциональная организационные структуры). При функциональном делении организации специализированные работы группируются вокруг ресурсов (отдел планирования управляет таким ресурсом, как время выполнения производственного задания, отдел кадров — движение персонала, финансовый — денежные средства, отдел информации — сведения и данные и т. д.). Основным преимуществом функциональной департаментизации является возможность повышения эффективности работ за счет функциональной специализации, которая упрощает подготовку работников и позволяет квалифицированно обслуживать любые подразделения организации по каждой основной функции. [4, c.90]

1.2 Структура функции. Роль связующих процессов в реализации функций организации. Взаимосвязь функций управления с другими элементами управления

Структурная динамика управленческой деятельности органично взаимосвязана с выполняемыми ею функциями. Их единство и взаимообусловленность (функция порождает соответствующую структуру, а возникновение новой структуры неизбежно приводит к появлению новой функции, либо превращает латентную функцию, ранее не заметную для управления, в открытую) образует сложную и многогранную систему управленческой деятельности.

Перечисление общих функций практически регламентирует последовательность процесса управления.

Процесс управления начинается с формирования целей и задач деятельности организации (разработка миссии организации, определение целевых параметров, разработка стратегической концепции).

Сформированные цели должны быть осуществлены. Для этого должны быть спланированы ресурсы, действия и количественные характеристики ожидаемых результатов, обеспечивающие достижение сформированных целей (формирование производственной программы, разработка календарного графика работ, сметы затрат, штатного расписания, финансового плана, плана реализации и т. п.).

Запланированные действия должны быть организационно обеспечены: должны быть разработаны организационные структуры, привлечены исполнители, скоординирована их работа во времени и пространстве (выбор организационной формы предприятия, разработка организационной структуры, положений о службах и функционерах, должностных инструкций, нормативных актов, регламентов и т. п.).

После того, как спланированы ресурсы, действия и количественные характеристики ожидаемых результатов, организационно обеспечены необходимые действия, начинается процесс осуществления деятельности.

Осуществление деятельности в рамках принятых организационных решений требует контроля на основе учета параметров выполнения (оценка состояния работ по выполнению производственной программы, выполнения календарного графика, расходования средств, выполнения штатного расписания, плана реализации и т. п.).

В результате контроля выявляются отклонения от первоначально запланированного хода работ. Это означает, что возникает необходимость регулирования хода выполнения плана, которое заключается в разработке дополнительных мероприятий, направленных на устранение отклонений или в корректировке сформированных целей. Функция регулирования обеспечивает обратную связь в процессе управления.

В управлении очень часто состояние и поведение объекта контроля невозможно измерить с помощью количественной информации. Тем не менее, субъектам управления необходимо контролировать его поведение и принимать соответствующие решения и их выполнять. Кроме контроля, нет другого средства, которое позволило бы определить, выполняется ли решение, как оно выполняется, идет ли система к цели, заданной решением.

Высказываясь за разделение функций учета и контроля, многие авторы подчеркивают, что контроль все же внутренне присущ учету.

Расширение прогностических возможностей учета является одним из факторов, способствующих ориентации контроля на будущие изменения в системе управления. Главным направлением совершенствования учета является создание системы учета на базе единой исходной информационной базы. Управление эффективно только в том случае, если все его функции органически связаны, причем эта связь должна быть постоянной.

На практике к функции руководства иногда относят и некоторые из основных функций, например контроль. Происходит это оттого, что иногда разделение труда в управлении бывает неполным. Тогда руководство может включать и контроль, и планирование, и работу по совершенствованию управления, и подбор кадров. Но чем глубже в процессе управления разделение труда, тем больше функций «отпочковывается». И руководство все больше выступает в своей главной роли интегратора всех частных функций.

Рис. 3. Общая схема взаимосвязи функций управления и контроля Рис. 4. Место контроля в системе управления В процессе управления можно выделить три стадии: предварительное управление, оперативное управление и контроль. Контроль является функцией, соединяющей все другие функции, включая функцию руководства.

Разделение специализированных функций на три укрупненных блока, а также то, что контроль связывает стадии предварительного и оперативного управления в процессе руководства, вовсе не означает, что на каждой из этих стадий управления не осуществляется контрольная деятельность. Речь идет о том, что деятельность, охватывающая в укрупненном блоке контроль и специализированные функции — учет, анализ и контроль, является особого рода контрольной деятельностью. Она направлена на обслуживание нужд линейных и функциональных руководителей, осуществляющих функцию руководства.

Ранее мы установили, что учет тесно связан с контролем и является его методом, средством, а в отдельных случаях и видом контроля. Анализ также тесно связан с учетом, а иногда является его составной частью, поскольку данные учета используются при анализе состояния объекта. Затем эти данные используются на стадии контроля, который также тесно связан с анализом.

Таким образом, анализ занимает промежуточное место между учетом и контролем, а контроль как бы пронизывает и учет и анализ. 18, c.89]

Субъектам управления нужен не сам по себе учет или сам по себе анализ, контроль, а конечный результат в виде данных о вариантах совершения корректирующих действий. На мой взгляд, целесообразно объединить эти три специализированные функции управления — учет, анализ и контроль — в одну функцию «контроль». При осуществлении этой функции достигается поддержание предварительного и оперативного управления на таком уровне, который удовлетворяет управляющую систему в соответствующей информации и показывает, что вся система управления целенаправленна.

На рис. 4. показано место контроля в системе управления. Контроль, с одной стороны, интегрирован с предварительным управлением посредством обратной связи, а с другой — непосредственно с оперативным управлением.

В системе управления функция контроля организационно выделяется в подсистему контроля. Для того чтобы эта подсистема могла обеспечивать руководителей необходимой информацией, она нуждается в специальных нормах функционирования. Необходимые нормы функционирования вырабатываются и устанавливаются в подсистеме «Предварительное управление», одной из задач которой является выработка плана.

Тесная взаимосвязь контроля и планирования обусловливается тем, что в планах содержатся нормы функционирования, которые необходимо контролировать. Предварительное управление нуждается в контроле как на стадии разработки плана, так и на стадии его выполнения. Контроль и планирование имеют единую информационную базу. Таким образом, подсистема контроля осуществляет обратную связь между субъектами управления и ходом предварительного управления, обеспечивая их необходимой информацией, получаемой с помощью учета и анализа. 2, c.67]

1.3 Общие и специфические функции менеджмента

Любое предприятие для поддержания своего существования, реализации корпоративных целей выполняет различные виды деятельности, называемые функциями. Впервые основные виды управленческой деятельности описал и формализовал французский практик и учёный А. Файоль в его работе «Общее и промышленное управление» в 1916 г. Он утверждал, что управлять — это значит планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать.

В дальнейшем состав этих функций был дополнен. Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции). Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами — товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Выделение функций менеджмента происходит в результате разделения и специализации труда в сфере управления. Применяются различные классификации функций управления.

Дадим определение основным функциям менеджмента. Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм. [19]

Планирование — это вид управленческой деятельности по установлению целей и путей их достижения. Результатом процесса планирования является система планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы работников и т. п.

Организовывание (организация) — это вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности.

Мотивация — это вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность.

Контроль — это вид управленческой деятельности по обеспечению достижения организацией своих целей.

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения функций, точнее последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций. Этот цикл управления является универсальным по. отношению к объекту управления, которым является не только организация в целом, но и отдельные подразделения, функции, методы и т. д.

Например, функция организации деятельности, например, производственной деятельности, включает в себя построение структуры, распределение заданий, функций, полномочий и ответственности среди подразделений (положение о подразделениях) и исполнителей (должностные инструкции). Эта деятельность должна иметь четкий целевой ориентир, например, повышение гибкости и адаптивности организационной структуры. После чего разрабатывается план организационных изменений, распределяются обязанности, при этом должна быть продумана система мотивации и контроля, позволяющие минимизировать сопротивление персонала процессу изменений и, в итоге, достичь поставленных целей, т. е. создать организационную структуру, позволяющую гибко и адекватно реагировать на изменение потребностей рынка. Качество выполнения предыдущего этапа — необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.

Связующими процессами являются процесс коммуникаций и принятия решений. В последнее время в состав связующих процессов все чаще ученые относят и процесс целеполагания, т.к. установление целей функционирования является необходимым условием начала любой деятельности. Процесс коммуникаций — это процесс обмена информацией между двумя и более людьми. Благодаря коммуникациям руководители (аппарат управления) получает информацию, необходимую для принятия решений, и доводит принятые решения до работников предприятия. Если коммуникации на предприятии налажены плохо, решения могут быть ошибочными. Процесс принятия решений — это выбор альтернативы. В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений: при планировании: постановка целей, определение необходимых ресурсов, выбор способов достижения целей и задач; при осуществлении функции организовывания: структура производства, структура управления, организация производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, организация труда рабочих и специалистов.

Процесс мотивации включает установление и оценку неудовлетворенных потребностей, формирование целей удовлетворения потребностей, определение стимулирующих воздействий (мер).

Функция координации предполагает принятие решений по способам согласования деятельности различных структурных звеньев, применению технических средств связи и т. п.

Функция контроля связана с принятием решений о том, что, когда и как контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как анализировать полученную информацию, а также решения по осуществлению корректирующих действий.

Процесс целеполагания — процесс по установлению иерархии целей и согласования их с параметрами внешней и внутренней среды. Цель — это предвосхищение результата деятельности.

Динамизм функций выражается в необходимости их подстройки на все возрастающие изменения во внешней среде, которые сегодня приобрели характер турбулентности. Для этого требуется освоение существующих методов и способов выполнения функций, использование нестандартных решений, творческого подхода к решению проблем. Согласно кибернетическому принципу Эшби, который гласит: только разнообразие может уничтожить разнообразие, можно утверждать, что только применение разнообразных методов функционирования системы может сделать ее поведение предсказуемым, т. е. можно утверждать, что для поддержания интереса, чувства удовлетворенности сотрудников процессом и результатом труда, которые являются основой мотивации, при применении методов воздействия на поведение сотрудников необходимы новизна (для того, на кого направлено воздействие) с элементами приятной неожиданности. Чем большим диапазоном инструментов управления владеет менеджер, чем выше его понимание среды, тем эффективность функционирования предприятия выше. Динамизм функций можно проиллюстрировать с помощью эволюции принципов менеджмента. Например, перенос доминанты при реализации функции мотивации с «кнута» (теория X) на «пряник», «вкус» которого меняется, в соответствии с теорией Маслоу, от материального вознаграждения до развития творческого потенциала личности.

В постоянном, гибком реагировании на требования рынка всех функций и заключается искусство менеджера, которое может быть реализовано только благодаря применению научных методов управления.

1.4 Взаимосвязь функций управления, их интеграция

Взаимосвязь функций управления приведена на рис. 5.

Рис. 5.

Анализ является основой для выработки управленческих решений. Посредством анализа готовятся варианты решений, вытекающие из исследований, происходящих изменений в управляемом объекте. Анализ используется также для повышения эффективности функции планирования. В частности, для объективной оценки исходной базы планирования, для прогнозирования предстоящего развития.

Регулирование обеспечивает выработку и принятие оптимальных решений, а также реализацию их практического исполнения.

Четыре функции управления тесно связаны между собой (рис.6). И в совокупности действий составляют процесс управления, выражают его сущность. Они присущи всем управляющим системам общественного производства на разных уровнях управления (цеха, предприятия, концерны и т. д.).

Рис. 6. функции управления Управление, в конечном итоге, сводится к выбору решения, которое в наибольшей степени соответствует принятым на момент подготовки и принятия критериям. Каждая из функций управления используется на определенных его стадиях. Распределение функции управления по стадиям управления приведено в таблице 1.

Таблица 1. Распределение функции управления по стадиям

Следовательно, принятие рационального управленческого решения направленного на повышение эффективности общественного производства во многом предопределяется глубиной, качеством, своевременностью, направленностью анализа. Чем направленнее анализ, тем рациональнее принятое управленческое решение. При этом связь аналитика с лицом, принимающим решение, (ЛПР) должна основываться на удовлетворении следующих требований.

Чем теснее связаны анализ с управлением, тем выше его эффективность, потребность в нем, осознание руководителями невозможности управлять без соответствующих аналитических обоснований.

Упорядоченная совокупность функций и их взаимосвязь для выполнения целей фирмы составляют функциональную структуру предприятия.

Функциональная структура предприятия зависит от особенностей производственного процесса и совершенно не зависит от размеров фирмы. В малых предприятиях функции могут объединяться (и в предельном случае могут быть возложены на одного или нескольких человек), в крупных дифференцируются.

На основе функциональной структуры строится производственная структура предприятия, то есть, конкретный состав цехов, подразделений и служб предприятия в зависимости от типа производства и выбранной организации производства (по технологическому или предметно-замкнутому принципу) и размеров предприятия.

Таким образом, функциональная структура предприятия является базой для разработки производственной структуры, на основе которой создается организационная структура управления с учетом выбранной системы:

— линейной;

— функциональной;

— линейно-функциональной;

— дивизиональной;

— проектная;

— матричной;

— бригадная. 14, c, 24]

2. Анализ функций организации ООО «Ростикс»

2.1 Функция мотивации

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации персонала могут быть как материальными, так и нематериальными.

Что касается материальных методов, то первоочередное внимание следует обратить на организацию заработной платы.

Хотелось бы немного раскрыть тему курсовой на примере некой организации — ООО «Ростикс», представленной на рынке торговли, коснувшись некоторых её функций.

На данном предприятии организация заработной платы имеет относительно упрощенный характер.

Рядовые работники (продавцы магазинов, работники складов, младший обслуживающий персонал (технички, грузчики), охрана имеют строго фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность организации, а также получают премии по результатам работы всего предприятия в целом. Такая же схема оплаты труда применяется к работникам бухгалтерии и отдела кадров.

Заведующие магазинов также имеют фиксированный оклад + премия по результатам деятельности их подразделения + премия по результатам деятельности всего предприятия.

Руководители служб (коммерческий директор и его заместитель, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник отдела охраны) помимо должностного оклада имеют процент от прибыли.

Таким образом, непосредственно материально заинтересованными в улучшении показателей работы ООО «Ростикс» являются руководящие работники предприятия, а зависимость заработной платы остальных сотрудников от эффективности его работы явно недостаточна.

Экономическая и финансовая ответственность сотрудников ООО «Ростикс» реализуется путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе.

Что касается нематериальных форм мотивации, то здесь ситуация складывается еще более плачевная. Единственным проявлением данных форм является вынесение благодарности персоналу ООО «Ростикс» за достигнутые результаты (объемы продаж и/или отсутствие жалоб со стороны покупателей), а также звание «Лучший работник года» (по тем же критериям).

Таким образом, мотивация, как функция управления, на данном предприятии выражена слабо, что выражается прежде всего в высокой текучести. Это несомненно оказывает самое пагубной воздействие на результаты работы ООО «Ростикс» и в конечном итоге на прибыль.

2.2 Контроль, анализ, учёт

Анализ и контроль являются настолько взаимосвязанными функциями управления, что, характеризуя их проявление на данном предприятии, я считаю целесообразным рассмотреть их в комплексе, так как именно в процессе контроля происходит анализ основных показателей результативности работы предприятия, анализ использования имеющихся ресурсов и разработка последующих планов на основе данного анализа.

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

В ООО «Ростикс» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в ООО «Ростикс».

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в осуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т. п. В данной организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план предприятия), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль за деятельностью продавцов осуществляется заведующими магазинов, за деятельность заведующих — заместителем коммерческого директора и т. п. Формой проявления текущего контроля является выявление недостач, замечаний в книге жалоб и предложений, неявки на работу, в том числе по неуважительным причинам и т. д.

Руководители функциональных служб еженедельно предоставляют генеральному директору отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы.

Для высшего управленческого состава характерно еженедельное проведение совещаний с участием генерального директора и обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, подведением итогов работы, а также обсуждением дальнейших направлений действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от генерального директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

Приказ представляет собой чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.

Рекомендация — некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень производительности труда, текучести кадров, объем продаж, издержки и т. д.

На данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство ООО «Ростикс» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа). Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

Таким образом, в результате рассмотрения основных функций менеджмента на ООО «Ростикс» можно сделать вывод о том, что на общем плане наиболее «хромающими» из них являются мотивация и планирование, чему и уделим более пристальное внимание в третьей части данной работы, попытавшись дать рекомендации по устранению существующих недостатков.

2.3 Разделение объекта на подсистемы и их взаимосвязь

Отдельно рассматриваемое подразделение является хозяйственным механизмом и отражает единство его производственной и экономической деятельности. В каждом из них организуется работа на основе централизованного управления со стороны организации или на основе коллективного, на базе общего собрания. Возможны и другие формы организации и управления производством.

Как объект управления организация является динамично развивающейся системой, указанные элементы (подразделения) которой взаимосвязаны и взаимозависимы.

В рамках организации некоторые подразделения объединены единым производственным процессом, и поэтому связи между ними не разрываются. Изменяются только экономические отношения и отношения управления.

Следует учитывать, что определенная самостоятельность подразделений организации наделяет их правом использовать наличные производственные мощности для производства и последующей продажи продукции не только внутри, но и вне организации. Между подразделениями возникают рыночные отношения, организуется маркетинговая деятельность.

Порядок организации и выполнения работ по планированию производства внутри подразделений устанавливается каждым из них самостоятельно. Это диктует им необходимость принимать и обеспечивать выполнение решений по разработанным программам, заданиям и договорным обязательствам более ответственно. Управленческий персонал таких подразделений устанавливает договорные (контрактные) отношения с обеспечивающими и обслуживающими службами организации. В условиях децентрализации управления в каждом подразделении формируется своя производственная программа, которая включает договорные обязательства для организации и возможные заказы от сторонних предприятий и организаций.

Подразделения устанавливают договорные отношения с организацией, между собой, со службами сбыта, снабжения, технического обслуживания, со сторонними организациями. Причем договорные обязательства между ними могут изменяться, если есть возможность заключить более выгодные сделки.

Самостоятельные подразделения активнее завязывают отношения партнерства с частными, в том числе зарубежными, организациями. Это позволяет более четко разграничить права и ответственность коллективов подразделений как за свои, так и за конечные результаты работы организации. Решения по повышению эффективности производства в стратегическом плане принимаются как руководством подразделений, так и организации в целом.

Разрабатываемые в организации планы производства в своей основе не могут быть жесткими, так как в условиях рынка должны учитываться изменения реальной ситуации как вне, так и внутри фирмы. Поскольку в организации процесса управления имеет место тенденция к большей децентрализации, то возрастает роль производственных подразделений в принятии решений по вопросам планирования производства. В условиях децентрализации необходимо при оценке дифференцировать полномочия подразделений по уровням управления для достижения поставленных организацией целей.

Углубление самостоятельности подразделений усиливает значение функции координации со стороны центрального руководства организации, проводимой с целью обеспечения согласованной работы подразделений и служб и недопущения сосредоточения их деятельности в собственных интересах в ущерб обществу в целом.

В процессе деятельности организации между подразделениями устанавливаются определенные хозяйственные отношения и отношения управления, которые отражают связи между непосредственными производителями продукции, управленческим персоналом и организацию совместной деятельности участников производства. Конечные цели для фирмы в целом и каждого подразделения определяют направления преобразований отношений производства и управления и тем самым требования к организационной структуре, процессу управления. Как уже указывалось, выполнение этих целей в процессе управления организацией достигается целенаправленным воздействием на коллективы подразделений и отдельных работников, координацией их деятельности.

На практике руководителям подразделений приходится принимать решения самим, сообразуясь с интересами рядом находящихся объектов (подразделений). Место вышестоящего руководителя в решении ряда вопросов становиться менее важным. Больше уделяется внимания индивидуальным решениям. [4,c.101]

3. Рекомендации к разработке функций организации

3.1 Рекомендации по совершенствованию функций планирования и мотивации в ООО «Ростикс»

3.1.1 Совершенствование функции планирования

Как уже было отмечено выше, на данном предприятии довольно хорошо поставлен процесс краткосрочного, оперативного планирования, но не существует долгосрочного, стратегического. Это выливается в то, что у ООО «Ростикс» нет четко выраженной стратегии дальнейшего развития, нет стратегического видения, отсутствует миссия, как таковая.

Формулировка миссии является важной частью перехода предприятия к стратегическому управлению. Ведь миссия — это глобальная, общая цель, выработка которой означает определение направления движения предприятия.

Миссия организации дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства использует в своей деятельности, какова ее философия. В то же время она способствует формированию имиджа организации.

Хорошо сформулированная миссия должна прояснять, во-первых, то, чем является данное предприятие и каким оно стремится быть, а во-вторых, показать отличие предприятия от других ему подобных.

Миссия для ООО «Ростикс» может выглядеть следующим образом:

ООО «Ростикс» — это организация, первостепеннейшая цель которой — удовлетворение потребности наших клиентов в высококачественных товаров наравне с высококачественным обслуживанием, чтобы каждый покупатель чувствовал себя единственным и незаменимым для каждого нашего сотрудника.

Стратегическое видение — перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Стратегическое видение необходимо руководству организации для того, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив ее развития. Хорошо обоснованное видение — обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства.

Стратегическое видение:

«Все силы нашей компании будут направлены на то, чтобы стать самой широкой сетью магазинов в городах Туле, Рязани, Тамбове, Липецке и т. д. доступных по ценам для всех их жителей и соответствующих по обслуживанию его элите». Тогда стратегические цели ООО «Ростикс» в увязке с финансовыми можно представить в виде следующей таблицы:

Таблица 2. Стратегические и финансовые цели ООО «Ростикс»

3.1.2 Совершенствование функции мотивации

Совершенствование функции мотивации в данном случае, на мой взгляд, будет являться решающим фактором, повлияющим на экономические и финансовые результаты деятельности ООО «Ростикс»: объем продаж, выручку, прибыль, прежде всего потому, что большое значение в увеличении объема продаж, и, как следствие, выручки и прибыли, принадлежит именно совершенствованию работы с клиентами, улучшению качества обслуживания, что невозможно без непосредственной заинтересованности рядовых работников (прежде всего продавцов, кассиров) в улучшении этих показателей и маркетинговых исследований. Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы.

Как уже упоминалось, материальные — это заработная плата, всевозможные «бонусы». Нужно в корне пересмотреть существующую систему организации оплаты труда, чтобы работники были заинтересованы в получении большей прибыли своего предприятия. Для продавцов магазинов, представляющих собой лицо организации для покупателей, от которых непосредственно зависит, как, что и сколько они будут покупать, помимо основного оклада (а может быть и вместо него) ввести следующие виды выплат:

Индивидуальные комиссионные с объемов продаж;

Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль;

Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год (например, для сотрудников одного магазина);

Групповая система долевого участия в прибыли.

Такую же схему можно применить к заведующим магазинам.

Для руководящего персонала схему оплаты труда можно представить следующим образом:

1. Общая схема долевого участия в прибыли;

2. Часть групповой премии (процент от премии подразделения, находящегося в его ведомстве);

3. Вознаграждение за сверхурочную работу;

4. Предложение о долевом участии в бизнесе.

Что касается нематериальных форм мотивации, то особое внимание на месте руководящего состава стоило бы уделить построению собственной организационной культуры, включающей в себя все эти факторы.

В данный момент организационную культуру, существующую в данной организации можно отнести к типу «собирателей колосков», когда все в организации держится исключительно на авторитете руководителя. Хотелось бы порекомендовать использовать результаты японской модели менеджмента, важнейшими принципами которой является система пожизненного найма, процесс коллективного принятия решений, повышение квалификации работников путем постоянного обучения, заботы фирмы о сотруднике, как о члене семьи и т. д.

В рамках построения организационной культуры можно ввести какие-либо почетные звания, обладание которыми бы очень ценилось работниками именно этой организации. Например, присвоение звания «Лучший работник месяца», «Лучший работник года», «Лучший руководитель», «Самый любимый руководитель», ввести приз «покупательских симпатий», исходя из данных книги отзывов и предложений, а также проведения опросов посетителей магазинов. Все это закрепить какими-либо символическими подарками от фирмы.

Следует обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время.

3.2 Эффективность реализаций функций в управлении организацией

Существующие исследования процесса управления ограничиваются оценками результатов деятельности при данной организации управления, что, на мой взгляд, аналогично только постановкой диагноза у больного, а не выявлением причины заболевания. Именно для того, чтобы можно было указать на возможности по улучшению эффективности управления, необходимо анализировать все стадии принятия решения — основы процесса управления. Нельзя забывать и о факторах (внутренних и внешних), которые оказывают влияние на принятие конкретных решений. Не секрет, что в некоторых случаях влияние внешней среды является основополагающим фактором, который не включается в традиционные оценки эффективности.

Только в этом случае можно будет оценить эффективность управления на каждом этапе реализации: от мотивации принятия того или иного решения до получения конкретных результатов деятельности.

Функции управления характеризуют разделение, специализацию труда в сфере управления и определяют основные стадии реализации воздействий на отношения людей в процессе производства. Основными (общими) функциями управления производством являются: организация, нормирование, планирование, координация, мотивация, контроль и регулирование.

Выполнение принятых управленческих решений требует соответствующего организационного обеспечения, которое сопровождается регламентацией работы подразделений, созданием нормативной базы планирования, инструктажем исполнителей, организацией взаимодействия (координацией работы) звеньев и ступеней управления производством. Указанные выше действия управленческого персонала должны предусматривать определенную меру ответственности руководителей подразделений и их функциональных органов за возможный срыв выполнения производственных программ и заданий. В связи с этим возникает необходимость соблюдения каждым участником производственного процесса строгой дисциплины по своевременному выполнению работ, а также постоянному контролю и регулированию хода производства.

Функция организации имеет отношение к системе управления, характеризуя присущие ей свойства, структуру, состав, взаимосвязь и процесс взаимодействия элементов. Применительно к фирме функция организации в первую очередь отражает структуру управляемого и управляющего объектов, обеспечивающих процесс производства продукции и целенаправленное воздействие на коллектив людей, реализующих этот процесс.

Организация как форма существования объекта обладает свойством динамичности, что подтверждается непрерывным процессом внедрения новой техники, технологии, повышением уровня автоматизации управления. Организация и система управления тесно взаимосвязаны. В каждом подразделении совершенствование фирмы сопровождается совершенствованием системы управления и, наоборот, необходимость совершенствования системы управления вызывает первоочередное проведение работ по совершенствованию организации хозяйственного процесса. Если не придерживаться этого условия, может возникнуть диспропорция между уровнями организации фирмы и системы управления.

Организация управления — это совокупность приемов и методов рационального сочетания элементов и звеньев управляющей системы и ее взаимосвязи с управляемым объектом (фирмой) и другими управляющими системами во времени и в пространстве. В этом значении организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения поставленных целей в установленный период времени при минимальных затратах производственных ресурсов.