Конкурентоспособность рыночного субъекта определяется его конкурентным положением на рынке, которое формируется под влиянием совокупности факторов, определяющих привлекательность отрасли и конкурентные позиции предприятия на рынке. В свою очередь, оценка конкурентных позиций в конкретной сфере бизнеса включает совокупность следующих критериев: доля рынка, контролируемая предприятием; интенсивность конкуренции, характеризующая степень конкурентного давления со стороны участников рынка (Баринов (2005:
62)).
Каждое предприятие самостоятельно определяет перечень используемых параметров и степень их конкретизации с учетом следующих рекомендаций. Во-первых, количество оцениваемых характеристик должно быть достаточно ограниченным с целью обеспечения оперативности принимаемых управленческих решений. Во-вторых, в силу сложности проблемы, и отсутствия общепризнанных подходов к оценке конкурентоспособности, которая требует обширных самостоятельных научных разработок, используются результаты исследований, выполненных ранее отечественными и зарубежными авторами. Причем, оценочные параметры подразделяются на две классификационные группы в зависимости от характера конкурентных преимуществ: внутренние и внешние. В-третьих, перечисленные выше показатели не являются неизменяемыми и исчерпывающими. Число составляющих конкурентоспособности предприятия зависит от вида и сложности изделия в техническом и эксплуатационном отношениях, а также от требуемой точности оценки, цели исследования и других факторов. Совокупность оцениваемых характеристик может быть дополнена за счет детализации вышеперечисленных компонентов либо укрупнена в случае объединения отдельных характеристик в агрегированные показатели. Такие решения обусловлены субъективными особенностями объектов конкурентного анализа либо возможностями информационного обеспечения процедуры оценивания.
Сильные стороны компании SAB:
1. Правильный выбор стратегии компании во времена кризиса на рынке ЮАР привел компанию к тому, что у нее широкий диверсифицированный портфель бизнесов. При этом можно говорить о том, что сильной стороной компании SAB стала концентрация на пищевых рынках, что позволяет переносить успешный опыт из одного пищевого сегмента в другой (соответственно, при этом учитывается разница в сегментах и самих пищевых продуктах). Кроме того, именно пищевая промышленность имеет бесконечный жизненный цикл — продукты питания и напитки будут нужны людям всегда, будут лишь меняться предпочтения. В этой связи требуются инновации и перенос инвестиций в наиболее активно развивающиеся и перспективные сегменты.
2. Эффективное управление диверсифицированным портфелем бизнесов — компания SAB одновременно с пищевой промышленностью развивает сектор общественного питания и розничную торговлю, являющиеся смежными бизнесами. В 1973 году SAB создала «портфолио диверсифицированных интересов» и начала изучение своих дочерних компаний с целью распределения между ними ресурсов и определения направлений инвестирования. «Некоторые виды деятельности оказались неперспективными и были отвергнуты, к ним относится инвестирование в продукты питания, не имеющие базовой торговой марки и экономически невыгодные».
3. Синергетический эффект от управления портфелем бизнесов. Синергия — согласованное, взаимно усиливающее действие двух или нескольких подсистем, увеличивающее упорядоченность (уменьшающее энтропию) системы в целом, в результате чего единая система производит больший эффект, нежели все ее подсистемы по отдельности. В бизнесе синергия означает преимущество от совместной деятельности нескольких предприятий (компаний) по сравнению с их разрозненной деятельностью (9). Именно ожидание получения синергетического эффекта является основной причиной слияний и приобретений в современных условиях. Основа синергетического эффекта была заложена использованием при переходе во время кризиса к винному направлению навыков управления пивным бизнесом, использование единых каналов сбыта и др.
4. Компания уделяет большое внимание проработке операций по слияниям и поглощениям. Когда SAB покупает активы, она всегда назначает собственный менеджмент. С одной стороны, это является положительным моментом, т.к. позволяет повысить эффективность управления приобретенным предприятием, но с другой стороны, это неизбежно приведет к сопротивлению изменениям со стороны персонала приобретаемого предприятия. По мнению компании, покупка актива — самый быстрый способ выйти на рынок. Приобретя «Сармат», компания SAB получила рыночную долю и производственную базу, на создание которых с нуля ушло бы не менее полутора-двух лет. Наличие бренда, продающегося на локальном рынке, — также большой плюс. Компания приобрела три торговые марки — «Сармат», «Днипро» и «Drive Max» — и будет их поддерживать, выделяя достаточные бюджеты. Тот же «Сармат» — крупный бренд, который не поддерживался в той мере, чтобы занять нормальную рыночную долю. Также компания рассмотрит возможность запуска лицензионных брендов с целью создания портфеля международных марок (Михалев (2008:
5)).
5. Эффективное противостояние конкурентам. «SAB неизбежно столкнулась с несколькими серьезными конкурентами и победила их. Она приобрела пивоварни Old Dutch и Whitbread и оказала основное влияние на перепозиционирование совместного пивоваренного предприятия Luyt в Rembrandt Group. За последние 20 лет у SAB было не менее 90% доли рынка, и она увеличила свои продажи в одиннадцать раз. Сегодня она практически единственная пивоварня в ЮА — характеристика, которая впечет за собой серьезные обязательства перед любителями пива в вопросах цен и непрерывности поставок».
Выделим слабые стороны, которыми может обладать компания SAB и которые могут снизить ее конкурентоспособность.
1. Диверсифицированный бизнес может привести не только в реализации синергетического эффекта. Возникающие противоречия при управлении обширным портфелем могут привести к снижению адаптивности и гибкости бизнеса, что может привести в кризису управляемости компании. Важно отметить, что разные бизнесы SAB могут требовать разных ресурсов, которые необходимо распределять, исходя из четко определенных критериев. Кроме того, очевидно, что пивное направление — ключевое для компании и именно на него приходятся основные ресурсные потоки компании.
2. Стратегия компании в целом должна разрабатываться на основе стратегий каждого дочернего предприятия, в стратегия предприятия должна «распадаться» на стратегии для дочерних предприятий. В этой связи требуется большое количество исследований и согласований, что является трудоемким и довольно затратным.
3. Бизнесы компании рассредоточены по всей стране — SAB управляет большим количеством бизнесов, которые не только принадлежат к разным сферам деятельности, но и расположены в разных странах. В связи с этим необходимо учитывать национальные особенности управления бизнесами в разных странах (разные модификации товаров, разные рекламные обращения и др.), а именно адаптировать глобальную стратегию компании SAB к особенностям каждого конкретного рынка.
4. Компания концентрируется не на строительстве бизнеса в странах присутствия с нуля, а на слияниях и поглощениях, т. е. SAB приобретает не только успешные предприятия, но и кризисные, т. е. компания приобретает и вкладывать средства в развитие и модернизацию уже существующего предприятия. Это может оказаться дешевле строительства, однако, при разработке стратегии развития предприятия нужно учитывать существующие ограничения (например, планировка производственных площадей, наличие складских помещений и др.).
5. Еще одной слабой стороной компании может оказаться большое количество брендов в составе ее портфеля — приобретая компании с уже «раскрученными» брендами, SAB добавляет их в свой портфель брендов, однако, при этом бренды могут являться локальными, т. е. популярными только на локальном рынке (например, уже упоминавшийся «Сармат»). Это может привести к тому, что у компании будет размытое позиционирование, что может сказаться на ее положении на новых рынках, а также может «утяжелить» портфель брендов компании.
Обобщая результаты проведенного в работе исследования, можно говорить о том, что компания SAB на сегодняшний день обладает большим количество сильных сторон, которые успешно компенсируют слабые стороны. Сегодня SAB — вторая по величине пивоваренная компания в мире после InBev. Представлена в 60 странах мира. Основные брэнды: Miller, Peroni Nastro Azzurro, Pilsner Urquell.
Выручка в 2006/07 финансовом году составила $ 18,6 млрд, чистая прибыль — $ 4,01 млрд. Объем продаж — 216 млн гектолитров. Акции компании котируются на Лондонской и Южно-Африканской фондовых биржах. Капитализация на Лондонской бирже к моменту закрытия торгов в пятницу составила 17,57 млрд фунтов. Компания продолжает активно покупать предприятия, например, в 2008 году SAB объявила о покупке донецкого предприятия «Сармат» (7,6% рынка пива Украины). До сих пор SABMiller не владела производственными мощностями в Украине — Михалев (2008:
5). Таким образом, конкурентоспособность компании очень высока, что подтверждается ростом ее продаж, а также лидерством на мировом рынке пива.
Багиев Г. Л. Международный маркетинг. — СПб.: Питер, 2008.
Баринов В.А., Синельников А. В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 6.
Блошенко М.В., Полиди А. А. Экономические предпосылки и направления диверсификации как стратегии развития российского бизнеса // Наука Кубани. — № 6. — Краснодар, 2004.
Великая алкогольная реставрация
http://www.vodkapremium.ru/review.php?id=13
Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономист, 2005.
Дойль П. Менеджмент стратегия и тактика / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского — СПб Издательство «Питер», 1999.
Егикян С. На пивном рынке началось брожение // Коммерсант
Ъ. — 2008. — № 94.
Кларк А. Ведущие пивоваренные компании, в том числе и наша, стремятся к максимально возможному укрупнению // Коммерсант
Ъ. — 2008. — № 94.
Ковалев Д. Переоцененная синергия
http://www.strategy.com.ua/article.aspx?column=4&article=661
Михалев В. С пеной у рта // Коммерсант
Ъ Украина. — 2008. — № 75. — С. 5.
Полоцкий А. Поглощения на рынке пива не ведут автоматически к сильному синергическому эффекту // РБК daily. -26 июня 2008 года.
Прохоров П. Набег на Британию // Эксперт. — № 36. — 2007.
Стрижов С. А. Социальная ответственность бизнеса как требование времени // Государственная служба. — 2005. — № 6(38).
Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд. / Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.
Черкасов В. А. Система управления конкурентоспособностью предприятий: Автореф. дис. … кан. эк. наук. — Самара, 2004.
Шамков Ю. В. Управление конкурентоспособностью предприятия с учетом отраслевой среды: Автореф. дис. … кан. эк. наук. — Новосибирск, 2006.
Энис Б.М., Кокс К. Т. Классика маркетинга.
СПб: Питер, 2001.
Юлдашева О.У., Аренков И. А., Мамров А. Н. Организация маркетинга и глобализация экономики: данные опроса руководителей предприятий Санкт-Петербурга.// Маркетинг и маркетинговые исследования в России. — 2005. — № 3.
