Контркультуры в компании обычно появляются тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они считают, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения.
В отдельных случаях в компаниях появляются и взращиваются контркультуры, ценности которых антагонистичны доминирующей в организации корпоративной культуре. Подобные явления могут быть связаны, в первую очередь, с расхождениями формальных и неформальных лидеров организации в подходах к управлению и видении стратегии развития организации. В отдельных случаях контркультура может представлять собой угрозу для компании в целом, в этом случае просто необходимо принятие жестких административных мер по исправлению ситуации, серьезных действий по ее нивелированию, к примеру, можно перевести работника — создателя и вдохновителя контркультуры в другое подразделение либо прибегнуть к более жестким мерам.
Таким образом, здесь речь идет не о «примирении», а об устранении субкультур, способных причинить вред организации.
В ряде случаев контркультура может стать и полезной организации, если намечается ее преобразование, реструктуризация, реформирование, а доминирующая культура не будет способствовать планируемому проекту инноваций. В данных случаях существующим неформальным лидерам перемен необходимо обеспечить перерастание экономически целесообразной контркультуры" в доминирующую.
Контркультуры в организации появляются как правило тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они считают, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, корпоративные контркультуры являются выражением недовольства тем, как управленческий аппарат распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов, реструктуризации или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.
Таким образом, исходя из рассмотренного круга вопросов, следует выделить, что феномен контркультур, безусловно, требует к себе внимания со стороны менеджеров. Для эффективного управления организацией руководитель должен ясно представлять, какие субкультуры существуют в данной компании, уметь адекватно и четко оценивать влияние, которое они в состоянии оказать на достижение организационных целей, а также управлять ими.
Выводы Корпоративная культура — система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.
Любая корпоративная культура состоит из уровней и элементов: артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления.
Контркультура — субкультура, которая не просто отличается от доминирующей культуры, но и противостоит ей, находится в конфликте с господствующими ценностями.
Контркультура связана с накоплением недовольства существующими нормами корпоративной культуры организации.
Контркультура противостоит доминирующей корпоративной культуре.
Это культура группы сотрудников, отрицающих принятые в организации нормы.
Заключение
В заключении следует отметить то, что исследование и формирование корпоративной культуры организации требует серьезного и системного подхода, интегрирующего методы из области общей, социальной психологии, психологии менеджмента. Перспектива разработки проблематики контркультур организации представляется максимально значимой и актуальной в русле накопления и систематизации теоретических знаний, практического опыта различных компаний, методологии исследования, формирования и корректировки различных аспектов корпоративной культуры организации.
Список литературы
:
Абрамова С.Г., Костенчук И. А. О понятии «корпоративная культура». — М., 1999
Базаров, Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации — М.: ИПК ГС, 1996
Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. — СПб, 2000.
Бочкарев А. В. Механизм формирования корпоративной культуры. // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 4.
Герчикова И. Н. Менеджмент. — М., 1994.
Гуревич П. С. Культурология.
М.:Гардарики, 1999
Друкер Питер Ф. Практика менеджмента. Пер. с англ. Учеб. пособие. — М., 2000.
Кибанов А. Я. Менеджмент — наука управления. — М., 1997.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992.
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). — М.: Прогресс, 1996.
Станкин М. И, Психология управления. М., 1999
Шихерев П. Н. Понятие деловой культуры // Управление персоналом. 2000
Абрамова С.Г., Костенчук И. А. О понятии «корпоративная культура». — М., 1999
Базаров, Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации — М.: ИПК ГС, 1996
Шихерев П. Н. Понятие деловой культуры // Управление персоналом. 2000
Станкин М. И, Психология управления. М., 1999
Магура М. И. Поиск и отбор персонала. М., 2001
Гуревич П. С. Культурология.
М.:Гардарики, 1999.
