Существующая организационная структура Компании «Трансмастер» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития рекламного бизнеса из-за недостаточной ее гибкости. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности. Ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.
Глава 3. Предложения по совершенствованию организационной структуры компании «Трансматер»
3.
1. Недостатки настоящей организационной структуры
Как показал анализ организационной структуры, ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок (например, выработку логистической схемы и на одного работника), а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.
Таким образом, действующая в ООО «Экстрим» организационная структура имеет малую гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.
В механистической структуре существует перегрузка управленцев верхнего уровня, в то же время существует и повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Таким образом, с одной стороны, результаты работы предприятия с такой структурой зависят в основном от уровня профессионализма управляющих работников, а с другой стороны, те же управляющие работники являются перегруженными работой, что снижает качество принимаемых ими решений, следовательно, сказывается на результатах работы компании.
В организационной структуре Компании «Трансмастер» выявлено несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций, дублирование функций, а также выявлены некоторые нереализуемые функции, например, функции отдела по управлению персоналом и коммерческого отдела.
Нереализуемые функции имеются в первую очередь в департаменте сбыта. Основными проблемами данного отдела являются:
отсутствие комплексных маркетинговых исследований, непрерывного мониторинга рынка транспортных услуг;
слабое владение и использование инструментария маркетинга (так, например, продажи и обслуживание на предприятии не сегментированы);
слабо проработана и используется в недостаточном объеме система мотивации клиентов (заказчиков).
Следствием из этого является принятие неоптимальных производственных решений, необоснованных инвестиций, потеря наиболее привлекательных клиентов; возрастают сроки выполнения работ, число отказов, число требований выплаты пени по договорам, снижается рентабельность деятельности. Поэтому необходимо усилить коммерческий блок предприятия, основными функциями которого должны стать эффективные продажи и точный прогноз состояния рынка рекламных услуг.
3.2 Проект совершенствования организационной структуры в свете стратегии развития предприятия
Совершенствование структуры управления может идти по трем основным направлениям:
Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления.
Создание комплексной структуры через включение органических структур (венчуров, инновационных отделов, блока развития и т. д.) в существующую механическую. Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период.
Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.
В нашем случае, для Компании «Трансмастер» больше всего подходит третий вариант, то есть замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру. Объяснить это можно следующим образом.
Совершенствование структуры Компании «Трансмастер» за счет внутренних упрощений или изменений не приведет к значительному улучшению структуры управления в рассматриваемой организации, так как ее недостатки имеют комплексный, системный характер. Внесение упрощений в организационную структуру добавит в список проблем ряд других, а изменения — устранят одни недостатки, но станут источником других.
Компания «Трансмастер» представляет собой небольшую организацию, с восьмью структурными подразделениями и численностью персонала 52 человека. Поэтому создание комплексной структуры через включение органической структуры в существующую механическую не представляется возможным (организация слишком мала). Кроме того, все направления деятельности компании тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому также нет возможности выделить какую-либо наиболее перспективную область и создать на ее основе органическую структуру внутри Компании «Трансмастер» в качестве эксперимента.
Включение органической структуры также потребует значительного расширения штата сотрудников, что Компания «Трансмастер» не может себе позволить.
Поэтому для Компании «Трансмастер» более всего подходит полная замена механической структуры управления на органическую, то есть адаптивную структуру. К этому можно прибавить хорошие лидерские качества генерального директора, стабильную команду единомышленников из руководителей среднего звена и сложившуюся за годы деятельности определенную организационную культуру компании.
Замена организационной структуры управления Компании «Трансмастер» на органическую также обусловлена особенностями бизнеса данной компании, в частности, необходимостью быстро, качественно и с минимальными затратами реагировать на изменения внешней среды.
Заключение
Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.
К свойствам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят: степень централизации — децентрализации механизма управления, степень сложности оргструктуры, степень формализации механизма управления. Степень выраженности этих свойств в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структуры управления.
Анализ организационной структуры управления, разработка мероприятий по ее совершенствованию проведены на примере действующего предприятия ООО «Экстрим». Это динамично развивающаяся коммерческая организация, осуществляющая свою деятельность на рынке логистических услуг.
Существующая организационная структура Компании «Трансмастер» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития рекламного бизнеса из-за недостаточной ее гибкости. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов услуг, открытию новых сегментов рынка. Ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.
На основе результатов анализа выделены основные недостатки организационной структуры управления Компании «Трансмастер»:
отсутствие департамента стратегии, занимающегося стратегическим планированием развития предприятия;
слабость горизонтальных связей, обусловленная существующим механизмом управления, который недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок и, как следствие, слабая приспособляемость организации к изменяющимся условиям;
неравномерное распределение нагрузки по управлению организацией на руководителей различных уровней;
несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций, дублирование функций, наличие нереализуемых функций.
Перечисленные недостатки сказываются на работоспособности организационной структуры управления Компании «Трансмастер», надежность которой является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей. Поэтому организационная структура управления Компании «Трансмастер» требует совершенствования.
В работе представлен проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры. Основное содержание проекта заключается в следующем:
Построение адаптивной проектно-матричной организационной структуры управления.
Введение
в штат трех новых должностей.
Создание департамента стратегии, который будет заниматься стратегическим планированием.
Сокращение должностей начальника отдела сувениров и главного редактора, перемещение отдела сувениров и отдела размещения под руководство, соответственно, руководителя направления разработки фирменного стиля и руководителя направления рекламных предложений.
Введение
в штат организации должности директора отдела по управлению персоналом.
Разработка Положения об организационной структуре управления.
Реализация данных мероприятий будет способствовать достижению стратегических целей предприятия.
Анософф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Питер, 2000. — 414 с.
Багриновский К.А., Бендиков М. А. Некоторые подходы к совершенствованию механизма управления технологическим развитием // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 1. — С. 3−12.
Бандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент организации // Корпоративный менеджмент. ;
http://www.cfin.ru
Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2003. — 298 с.
Винокуров В. А. Управление развитием рыночных возможностей предприятия (качество управления, системная организация, оценка, стратегическое планирование). — М.: Благовест — В, 2007. — 200 с.
Голубков Е. П. Современные тенденции развития предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. — 2000. — № 4. — С. 3−17.
Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. — 150 с.
Ефремов В. С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 2. — С. 22−31.
Зельдович Б. З. Менеджмент. — М.: Экзамен, 2007. — 412 с.
Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. — М.: Аспект Пресс, 2007. — 415 с.
Зуб А.Т., Локлионов М. В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. — М.: Генезис, 2001. — 395 с.
Иванова Н.Н., Мозгов Н. Н., Герасимов Б. И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография / Под науч. ред. Б. И. Герасимова. Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2003. — 120 с.
Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. — М.: Инфра-М, 2002. — 175с.
Курганская Н. И. Планирование и анализ производственной деятельности предприятия. — Ростов-на/Д.: Феникс, 2008. — 311 с.
Ламбен Ж. Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. — СПб: Питер, 2008. — 800 с.
Лапыгин Ю. Н. Теория организации. — М.: ИНФРА — М, 2008. — 311 с.
Либерман И. А. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности. — М.: РИОР, 2005. — 159 с.
Лукашевич В. В. Основы менеджмента. — М.: ЮНИТИ, 2004. — 384 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2008. — 512 с.
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов — 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 512 с.
Федорова Н. Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. — М.: ТК Велби, 2003. — 256 с.
Шарафанова Е. Организационная структура как инструмент управления персоналом: тенденции XX века // Персонал-микс 23.
01.2003.
http://www.hrm.ru
Шегельман И. Р., Рудаков М. Н., Мощевикин П. Е. Комплексный анализ производственно-хозяйственной деятельности лесозаготовительных предприятий. Практическое руководство. — СПб.: Профи
КС, 2006. — 336 с.
Шеремет А. Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 416 с.
Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А. П. Градова. СПб., 2005. — 312 с.
Шеремет А. Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 16.
Курганская Н. И. Планирование и анализ производственной деятельности предприятия. — Ростов — на/Д.: Феникс, 2008. — С. 11.
Иванова Н.Н., Мозгов Н. Н., Герасимов Б. И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография / Под науч. ред. Б. И. Герасимова. Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2003. — С. 21.
Анософф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Питер, 2000. — С. 214 — 215.
Бандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент организации // Корпоративный менеджмент. ;
http://www.cfin.ru
Иванова Н.Н., Мозгов Н. Н., Герасимов Б. И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография / Под науч. ред. Б. И. Герасимова. Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2003. — С. 12.
Федорова Н. Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. — М.: ТК Велби, 2003. — С. 56.
Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. — М.: Инфра — М, 2002. — С. 41.
Лапыгин Ю. Н. Теория организации. — М.: ИНФРА — М, 2008. — С. 84 — 85.
Федорова Н. Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. — М.: ТК Велби, 2003. — С. 72.
Федорова Н. Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. — М.: ТК Велби, 2003. — С. 73.
Грибов В., Грузинов В. Экономика предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2006. — С 136.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2008. — С. 212.
Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. — М.: Инфра — М, 2002. — С. 42.
Шарафанова Е. Организационная структура как инструмент управления персоналом: тенденции XX века // Персонал-микс 23.
01.2003.
http://www.hrm.ru
Лукашевич В. В. Основы менеджмента. — М.: ЮНИТИ, 2004. — С. 185.
Зельдович Б. З. Менеджмент. — М.: Экзамен, 2007. — С. 267.
Цели организации Стратегическая концепция Целесообразная стратегия Организационная модель
Организационная структура управления
Внешние условия Организационная концепция
Стиль работы руководителя Предыдущий опыт
Структура целей
Структура функций
Организационная структура управления
Финансовая структура
Воспроизводственная структура
Производственная структура
Технологическая структура
Внешний венчур
Внутренний венчур
Матричная структура
Венчурная структура
Проектная структура
Программно-целевая структура
Проблемно-целевая структура
Органические структуры управления
Региональное отделение
Продуктовое отделение
Матричные структуры управления
Дивизиональная структура
Функциональная структура
Линейная структура
Линейно-функциональная структура Функциональные подразделения
Производственные подразделения
Отдел по управлению персоналом
Департамент экономики
Отдел по работе с клиентами
Департамент сбыта
Департамент автоматизации и информационных технологий
Отдел размещения Юридический отдел
Департамент управления делами
