Отечественные модели лидерских компетенций

Личностные черты

Лидерские навыки

Запас жизненных сил

Уверенность в себе.

Харизма.

Решительность.

Оптимизм.

Целеустремленность.

Стремление к власти.

Восприимчивость.

Открытость.

Определение приоритетов. Убеждение.

Формирование общности видения.

Определение дистанции между последователями и собой. Воодушевление.

Энергичность.

Выносливость.

Мотивация.

Обязательные компетенции (что проверяем/ выясняем)

Инструменты оценки (как проверяем/выясняем)

Обязательные компетенции

Готовность взять на себя ответственность за коллектив.

Представьте такую ситуацию: в отделе проходит довольно важное совещание, которое ведет руководитель.

Вдруг у него звонит мобильник, он слушает и говорит: «Меня вызывает генеральный. Вы должны принять решение без меня». Руководитель уходит. Через 15—20 мин становится ясно, что обсуждение зашло в тупик. Ваша реакция? Назовите три плюса и три минуса того, что эффективность руководителя оценивается не по его личным результатам, а по результатам деятельности всего коллектива в целом.

Готовность отвечать за коллективный результат, даже в случае провала.

Представьте такую ситуацию: один из торговых представителей по личным причинам халтурил в течение последнего квартала, в результате из-за него весь отдел не выполнил план. Проанализируйте данную ситуацию с позиции виновности и наказания.

Представьте такую ситуацию: ваш подчиненный систематически переспрашивает вас о том, как делать ту или иную работу, но в итоге делает все хорошо. Проанализируйте, чем может быть вызвано такое поведение (как можно больше вариантов) и какими должны быть дальнейшие действия. Как вы считаете, почему одни отделы выполняют плановые показатели, у них хорошо работающая, слаженная команда, а в других подразделениях планы не выполняются и текучка кадров высока?

В подразделении плохо подобран и плохо обучен персонал. Чья это ответственность и каковы должны быть дальнейшие действия?

Предпочтение общего результата личному (в идеале), равная значимость общего и личного результатов.

Сравните двух руководителей подразделений: один из них всегда показывает наиболее высокие личные результаты, а у другого личные результаты не выше всех, но средний показатель у других сотрудников лучше.

Руководитель вместе с подчиненным выполняет двойной визит.

В какой-то момент он понимает, что может вмешаться и сделать презентацию лучше сотрудника. Это будет более эффектно, хотя существенного воздействия на результат.

Обязательные компетенции (что проверяем/ выясняем).

Инструменты оценки (как проверяем/выясняем).

встречи не окажет. Как должен поступить руководитель в такой ситуации и почему?

Что лучше: когда в спортивной команде есть яркая заметная звезда, но сама команда не занимает призовых мест или когда команда входит в призеры, но никто особенно ярко себя не выделяет?

Позитивное отношение к людям.

Представьте такую ситуацию: у сотрудника, давно работающего в компании, в определенный момент времени резко снижается результативность. Приведите как можно больше возможных причин возникновения подобной ситуации.

Что важнее и правильнее: видеть в людях достоинства или недостатки? Почему?

Почему одни предпочитают замечать в жизни положительные моменты, а другие фокусируются на негативе?

Обучаемость, стремление развиваться.

Почему одни люди стремятся постоянно развиваться, повышать свой уровень, создавать что-то новое, а другие предпочитают стабильную устойчивую деятельность, не требующую особых изменений от человека?

Что значит «развиваться в профессии»?

Что такое развитие человека как лидера?

Чтобы проверить обучаемость, можно дать несколько кейсов, в которых будет много новой для человека информации, которую он должен использовать.

Обучаемость можно оценить также по тому, насколько успешно сотрудник проходит тренинги и обучение, приобретает и применяет новые знания и навыки.

Не боится сильных подчиненных.

Представьте такую ситуацию: вы — руководитель и подбираете себе в отдел сотрудника. По итогам отбора у вас есть два кандидата, оба вполне соответствуют уровню должности и подходят коллективу. При этом один из них явно имеет потенциал роста и развития в будущем, а для другого данная должность на ближайшие годы станет потолком.

В компании карьерный рост изнутри принципиально возможен. Ваше решение и обоснование?

Назовите три плюса и три минуса для руководителя отдела в ситуации, когда в его подчинении оказывается несколько достаточно сильных сотрудников, которые имеют склонность к позиции лидера.

Умение и готовность вдохновлять.

Как вы считаете, должен ли руководитель мотивировать и вдохновлять? Почему?

Назовите плюса и три минуса ситуации, когда руководитель склонен вдохновлять своих подчиненных.

Представьте такую ситуацию: вы — руководитель отдела. Вашему подразделению необходимо в ближайшие выходные выйти на работу, так как сложилась форс-мажорная ситуа;

Обязательные компетенции (что проверяем/ выясняем)

Инструменты оценки (как проверяем/выясняем)

ция. Политика компании и бюджет не позволяет оплачивать переработки. Кроме того, вы знаете, что последнее время люди работали очень напряженно. Ваши действия?

Как вы будете определять, каким образом убедить подчиненного выполнить работу, которая ему не очень интересна или не очень приятна? Стоит ли это делать в принципе или вполне достаточно того факта, что данная работа входит в должностные обязанности сотрудника?

Умение слышать других.

Наблюдение за поведением сотрудника в ходе дискуссий, мозговых штурмов и других обсуждений.

Представьте такую ситуацию: идет обсуждение достаточно важного вопроса в ходе совещания внутри отдела. Ваш коллега высказывает точку зрения, которая противоречит вашей. Ваши действия? Почему?

Готовность и способность учить других.

Наиболее эффективный вариант — наставничество по отношению к новичкам, возможно, ведение мастер-классов, передача опыта и другие подобные формы работы.

Почему одним нравится учить других, объяснять что-то новое, а других это раздражает? (проективный вопрос).

Умение организовать других.

Представьте, что вас назначили ответственным за организацию корпоративного выезда в честь успешного окончания года. Опишите алгоритм своих действий и взаимодействия с другими людьми.

Приведите пример самой сложной и комплексной ситуации, в которой вы организовывали работу других людей.

Собственная точка зрения.

Вы хороший специалист? Почему вы так считаете? Представьте следующее: вы принимаете участие в совещании. Вы убеждены в правильности той точки зрения, которая у вас сложилась. Но вы видите, что подавляющее большинство коллег высказали точку зрения, противоположную вашей. Вы по-прежнему убеждены в своей правоте. Ваши действия? Почему?

Готовность к непопулярным решениям при необходимости.

Что можно считать действительно непопулярными решениями руководителя по отношению к подчиненным? Приведите конкретные примеры.

Почему у одних руководителей необходимость принимать непопулярные решения вызывает стресс, а у других нет? Представьте такую ситуацию: вы как руководитель видите, что система материальной мотивации, которая сейчас существует, неэффективна, но выгодна людям. Вы считаете, что необходимо изменить систему, но это может вызвать негатив. Ваши действия?

Обязательные компетенции (что проверяем/ выясняем).

Инструменты оценки (как проверяем/выясняем).

Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других.

Почему одним руководителям важно подчеркивать свой особый статус и власть, а другим это безразлично? Назовите три плюса и три минуса принципа «начальник всегда прав».

Может ли руководитель признать свою неправоту перед подчиненным? Почему?

Можно ли допустить дискуссию между руководителем и подчиненным?

Истинная мотивация карьерного роста.

Что такое успех в работе?

Зачем люди делают карьеру?

Почему одни стремятся сделать карьеру, а другие нет? Как соотносятся понятия «карьерный» и «профессиональный рост»? Что важнее и почему?

Умение понимать, анализировать поведение людей.

У вашего подчиненного, весьма успешного в течение трех лет работы, резко снизилась эффективность. Назовите как можно больше возможных причин и опишите свои действия в каждом случае.

В коллективе появился негативный неформальный лидер. Почему это могло произойти? Как вы будете действовать?

В коллективе конфронтация «старички — новички». Назовите как можно больше вероятных причин этой ситуации. Почему для одних руководителей важно понимать причины поведения сотрудников, а другие предпочитают корректировать поведение поощрениями и наказаниями?

Назовите три плюса и три минуса немедленной реакции (поощрение/наказание) руководителя на то или иное действие сотрудника.

Зачем нужно разбираться в причинах поступков людей?

Желательные (развиваемые) компетенции

Расстановка приоритетов.

Каким образом вы можете определить, что делать самому, а что делегировать?

По каким критериям вы определяете степень важности задач?

Организаторские навыки.

Ваш отдел был назначен ответственным за организацию большого корпоративного мероприятия для всей компании. Каковы ваши действия?

Вам необходимо срочно организовать субботник. Каковы ваши действия?

Постановка целей.

Каким критериям должна соответствовать цель?

От чего зависит степень детальности постановки цели?

От чего зависит, насколько важно объяснять подчиненному целесообразность, значимость, важность цели?

Обязательные компетенции (что проверяем/ выясняем).

Инструменты оценки (как проверяем/выясняем).

Мотивирование.

Вам необходимо, чтобы часть ваших сотрудников вышла на работу в выходной день без дополнительной оплаты. Что вы им скажете?

Ваше подразделение не дотягивает до плановых показателей. Однако, если приложить сверхусилия, ситуацию можно исправить. Ваши действия?

Ваши сотрудники негативно относятся к необходимости пройти тренинг, так как он будет проводиться в их выходной день. Что вы им скажете?

Сотрудник претендует на карьерный рост, но его нет и в ближайшее время не предвидится. Ваши действия?

У сотрудника явное выгорание — потеря интереса к работе, хотя все остальное устраивает. Ваши действия как руководителя?

Контроль.

Каким образом вы будете контролировать сотрудника, если сомневаетесь в его ответственности и исполнительности? При каких обстоятельствах вы будете использовать минимальный контроль — только по результату?

Что необходимо сделать при постановке цели, чтобы последующий контроль был возможен и эффективен?

Работа с проблемными подчиненными.

Ваш подчиненный, хорошо выполняя содержательную часть работы, регулярно опаздывает. Ваши действия?

Ваш подчиненный, будучи сильным профессионалом, постоянно провоцирует конфликты в коллективе. Ваши действия?

В коллективе появился негативный неформальный лидер. Ваши действия?

Управление конфликтами.

В коллективе много давно работающих сотрудников и был большой набор новых сотрудников. Возникла напряженность в отношениях между «старичками» и «новичками». Ваши действия?

Соревнование между сотрудниками в коллективе переросло в нездоровую конкуренцию, при которой люди начинают некорректно поступать по отношению к своим коллегам. Ваши действия как руководителя?

В коллективе появился «негативщик», который создает пессимистическое настроение у остальных. Как «профессионал» он ценен. Ваши действия?

Внедрение изменений.

Представьте, что вам необходимо внедрить серьезное изменение (например, касающееся оценки эффективности работы).

Каковы ваши действия?